企业市场营销活动的项目化管理10.docx

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1、企业市场营销活动的项目化管理doc 10企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的，选择正 确的营销观念对企业营销活动起着至关重要的作用。传统的营销观念 是重生产、轻市场营销,4Ps的营销组合往往过分依靠操作者的经验 与感受，而缺乏在时间与空间上的系统性与科学性。本文将“项目管理” 的思想引入到市场营销活动之中，试图将整个营销管理过程项目化，使 管理工作具体化与具备较强的可操作性,从而达到营销的战略目的。一、运用项目管理的思想进行市场营销创新根据美国著名市场营销学教授菲力浦-科特勒(Philip Kotler) 的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各类 营销目标的广泛

2、的原则。营销战略的内容要紧由三部分构成，包含目 标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。从营销管理过程的角度 看，营销战略管理能够分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行 与营销战略操纵。其中，营销战略操纵通常有年度计划操纵、利润操 纵与战略操纵三种类型。企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场 营销学于20世纪初期在美国产生以来,企业的营销观念经历了从生 产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念与社会市场营销观念的 转变,指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中 实现了增值。项目参与者通过培训与工作实践成为复合型人才,拓宽 了职业进展的方向，公司的向心力得到固

3、化。心的观念逐步演变为一种以顾客需要与欲望为导向的哲学，继而进展 到兼顾企业利润、消费者需要的满足与社会利益的协同与进展的思 想。在此进程中，由Jerome McCarthy在50年代末提出的4Ps （产 品、价格、渠道、促销）营销策略对市场营销理论与实践产生了深刻 的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。1984年,菲力浦-科 特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头，出现封闭市场的状 况，提出了大市场营销理论，即6Ps战略:原先的4大策略（产品、价 格、分销及促销）加上两个P政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地习惯外部环境，而应该影响企业的外部环境的战 略思想。与此同时，美国劳

4、特朋针对4Ps存在的问题提出了 4Cs营销 理论,即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本与消费者的 便利性、注重与消费者沟通。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向, 与市场导向的4Ps相比,4Cs有了很大的进步与进展,但仍然存在着 很多不足之处。近来，美国学者Don E. Schultz提出了 4Rs （关联、 反应、关系、回报）营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素:与顾 客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销 的源泉。企业经营者应在熟悉上述市场营销观念的基础上，结合本企 业的实际情况，采取合适的营销战略,安排相应的市场营销组合，以达 到企业的营销目的。然而,企业

5、经营者如何才能将上述的营销思想科 学地应用到市场营销中去,并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价 打开市场的混乱无序状态呢？笔者认为,能够用“项目管理”的思想 进行市场营销创新，使市场营销活动系统化、科学化。B -汤普生于1996年提出市场营销的关键在于认知消费者的需 求,并有效地管理商品或者服务提供者的市场行为，以满足消费者的 需求。为了在市场上形成竞争优势，企业务必有效地管理营销行为的 各个因素。自20世纪60年代以来，不断涌现出新的营销管理理论， 但在它们身上都能够看到有着巨大影响力的4Ps理论的影 子,Product （产品），Price （价格），Place （渠道）与 Promoti

6、on （推 广）巳成为营销决策者合理分配企业资源的要紧关注区域。营销的手段（4Ps）是为企业的销售战略目标服务的，如阶段性的 利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销管 理过程中，产品、价格、渠道、推广的管理与日常运营往往过分依靠 操作者的经验与感受，而缺乏在时间与空间上的系统性与科学性。因 此，我们有必要将整个营销管理过程项目化，使管理工作具体化与具 备较强的可操作性,从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅 专注于项目的执行，而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理 的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面，包含战略管理、市场 管理、质量管理、人力资源管理、运营管理等

7、领域。更为重要的是， 这些领域不再是孤立的，而是彼此关联与互动的。在猛烈的竞争环境 中，企业需要提升自身的管理水平，使企业各个职能部门成为一个有 机的整体，实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。英国学者A 里斯特将项目管理的生命周期归纳为图1所示。清晰的项目目林清晰的攻甘成功标席 实您战略评估与站抒项也卜学三布疝T预算项目,帖示曲淳以目标评估顼甘 实旖结果皿项目实施成敝版因项目,帖示曲淳以目标评估顼甘 实旖结果皿项目实施成敝版因项目,帖示曲淳以目标评估顼甘 实旖结果皿项目实施成敝版因,理实施xfESSS工作站效评估 必要的计划,行劫调痘贺派分配图I项目管理的生命周期二、市场营销实施项目化管理的

8、方法与步骤企业应该如何高效率地组织营销行为？这是企业能否在市场竞 争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划与操纵 工具，营销管理的4Ps能够科学地被组织成为一套互动的进程管理模 式。因此，营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视 为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用 专业的项目管理方法进行实施与管理。具体实施步骤如下。（一）项目组织市场营销为什么能够成为竞争的焦点？这是由于,正确的营销战 略能够合理组织公司的资源，通过与市场与消费者的交流，将潜在的 市场消费力量转化为现实的销售业绩,从而配合企业战略目标的实 现。作为实现企业战略目标的战术手段,市

9、场营销对达到短期盈利目 标与长远的进展起着决定性的作用。我们有些企业在营销活动中倾向 于关注某些营销要素，而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划与操 纵。在这种不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暂时的。因此营 销流程的项目化管理是为了习惯竞争的猛烈与加强对市场竞争威胁 的操纵。1. 确定营销目标营销的目的是什么？要达到什么样的目标?在这个阶段,务必研 究公司的战略意图,确定目标市场，及市场进入的阶段性目标，如可量 化的销售额或者市场份额。2. 制定调研计划对工作目标有了清晰认识之后，对目标市场与竞争状况需要进行 详尽的调研。调研的数据与信息的需求包含定性与定量两个方面，缺 一不可。要紧数据采

10、集包含：目标市场的市场容量；市场细分及 细分市场的市场容量；消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因 素的偏好；市场的总体运作方式及要紧分销渠道的运作机制；基 本消费心理与买家购买行为的决定因素；消费者对价格的敏感度 及市场价格结构；支付惯例及信用额、信用期调查；调查另外一 个重要方面是竞争对手调查，需要调查的要紧方面是:谁是潜在的竞 争者？他们的长处与缺陷是什么？他们的要紧竞争策略是如何的？ 谁是市场的领导者？谁是市场跟随者？谁是市场挑战者？假如目 标市场是海外市场，还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的 要紧因素是:所在国市场的政治、经济、社会文化、科技进展、环保、 法律的变化;当地经销

11、商的价格策略、销售渠道、促销手段;进入市场 的产品安全认证、安全标准要求;成立派驻机构费用调查,等等。（二）项目组织与计划制定市场营销战略现场调查完成之后，统计及量化处理各类数据，形成定量结果;将 各类交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论; 进行SWOT分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市 场。建立理想的产品组合，规范产品组合的宽度、深度与相互关联性。 综合考虑市场需求与竞争状况，制定理性的价格架构,建立高素养的 销售队伍，构建高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要,编制合理推广 预算，选择合适的促销方式。1. 任务分解与日程安排现阶段，需将工作分解到具体的工作

12、单元。针对每个工作任务， 科学估计出完成时间、所需资源（资金、设备、设施、人员等），核算 出直接与间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可 使用Gantt Chart s图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外, 此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作，因此整个工作都务必有 各有关部门的参与，以保证工作计划的可操作性。（三）营销项目实施实际操作中，项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期 的调查报告,营销部门需配合研发部门与生产部门对现有产品组合的 合理性进行审核与重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理 的调整。如有需要，则应按照科技进展的新情况开发出新的系列产品， 占据

13、有利竞争地位。生产部门与质量操纵单位要根据产品调整开发出 新的生产流程，以配合新的生产要求。在确立了新的产品战略以后， 市场部门要根据市场需求状况，选择合理的定价目标,只是会计部门 提供准确的成本，并参照目标市场上要紧竞争对手的价格水平选择适 当的定价模式，建立具有竞争力的价格体系。同时，销售部门要根据产品特性、消费者特点与竞争的猛烈程度， 慎重选择分销渠道的层次与宽度。根据现有分销商或者新进展的中间 商,评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训 与激励，通过各类销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场，并畅 通地到达最终消费者层面。根据产品组合中的单个产品的生命周期，需使用灵活

14、的促销组合, 并在各产品系列与各促销工具之间合理分配资源。（四）项目调整与风险管理关于营销项目的进程管理,建议使用微软公司的MS Project 2000 工具软件。其特点就是使用里程碑图表对分解的工作任务与具体任务 的跟进人进行严格的时间监控，以提高管理的透明度与提升工作效率。在实际操作中，由于具有各类不可操纵因素，因此要对项目进度经 常加以调整。但调整务必遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期与 质量。市场情况瞬息万变，市场行为风险必定存在，因此有必要对潜在 的风险进行管理。在项目的实施过程中，对进程须按合理的时间区间 进行回顾，对工作绩效与市场表现按照项目预期进行参照，假如发现 偏差,就要

15、采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员 负责，并定期将结果呈报企业董事会,一旦风险发生，则执行预先制定 的风险管理计划，以避免决策的不科学性。（五）项目终结营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须 收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。 项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作 效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预 定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一 个市场行为的实施,如开拓新的区域市场，推出新的系列产品，或者攻 击现有市场上竞争对手的市场份额，等等。因此,在这种情况下，项

16、目 参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目 生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式关闭项目， 或者连续此项目。三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化通过市场营销的项目化管理，能够实现营销观念的转变项目化管理强调的是所有有关职能部门的参与，而不是仅仅由市 场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管 部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有 形或者无形中培养了 “全员营销”的理念。(一) 通过新的营销管理模式，能够促进企业文化的提升从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员， 从高级经理到基层员工，在磨

17、合中必将提高沟通能力,培养以协作为 中心的“团队精神”(Team Work)。项目化管理打破了传统组织架 构中的等级观念，鼓励相互尊重与创新的企业文化，使企业运营提升 到一个新的高度。(二) 实施营销的项目化管理,将提升企业的内部管理水平国内企业多使用“职能型组织结构(Functional Structure), 在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁 平与高效的“矩阵型结构(Mat rix St ructure) ”。由于各职能部 门的参与，市场部经理逐步转型为项目经理。其表现就是项目参与者 除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了 部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力