xx集团绩效考核办法.docx

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1、XX集团绩效考核办法总则第一条目的为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献, 特制定本办法。原则本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无 效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象本办法考核对象是企业中、基层员工。方法考核以FI标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以

2、量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI （Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标 和部门符合企业战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。设计原则及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧 围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它

3、是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、 能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由 主管赋予不同权重。第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作。增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的 完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。7.2能够征求意见并做出积极的回应7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地 进行正确表达并产生同样的效果7.4

4、能够撰写高水平的局面材料并进行演 示7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠 性7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.1出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度8.3接受工作任务情况及本人对完成工作 的投入程度8.4乐于与其他人共事并提供协助8.5能够节约并有效控制开支8.6能够对其他人起到榜样的作用评语9.计划性评定9.1能够有效制定自我工作计划并确定资 源9.2能够准确划定工作和项目的期限及难 度9.3能够预测问题并制定预案评语10.工作质量评定10.1对工作中的细节及准确度给予应有的 重视10.2能够按时高质量地完成工作10.3准确完成工作并体现出应有的专业水

5、 平评语:11.团队精神评定11.1能够与本组人员一起有效地工作并共 同完成本组织工作目标11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协 助同事解决工作中的问题113能够以行动表达对他人需求的理解以 及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述评估人签名：示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作 职责关键成果 领域绩效标准制定 与实 施员 工培 训1发 展it- 划1 .员工的 生产力有 所提高；2 .员工能 够达到学 习目标;3 .管理人 员的胜任 力得到提11。L 50%70%的主管人员认为 其下属有如下表现：* 员工的生产率明显提高；* 员工能很

6、快掌握新的工作 技能；* 员工能够做出更多的独立 判断。2. 75%90%的员工在培训期 未能达到学习目标；3. 实际培训费用与预算的差 异控制在5%以内；4. 98%99%的培训项目能在 预期内完成：5. 70%80%的管理者表现出 核心领导胜任力。帮助 员工 制定 职业 生涯 规划员工能够 发展和管 理自己的 职业生涯 规划1 . 85%90%的被裁掉的员工 获得帮助从而找到新的工作；2 .裁员后的组织内部员工安 置得到管理者的认可。建立培训的职1.直线管理者认为员工发展员工 发展 中心能满足组 织发展的 需要中心支持了经营目标的实现：2 .员工发展中心能满足直线 管理者所要求的期限；3

7、.直线管理者愿意主动提供 未来的培训发展需求；4 . 一年内只有12次来自其 他部门的抱怨；5 .实际培训费用与预算的差 异控制在5%以内。收集 与提 供员 工培 训1发 展方 面的 信息 资料提供的信 息支持商 业目标1 . 85%90%的使用者认为得 到的信息支持商业FI标；2 .收集信息的费用与预算的 差异控制在5%以内。技术支持人员的绩效标准工作关键成果绩效标准职责领域领导满意的客1.一个月内客户投诉次数不客户户（为客超过5次；服务户解决的2. 一个月内没有在承诺的期团队问题和提限之内解决的客户投诉次数为客供的信不超过1次；户提3. 95%以上的客户能够对服供服务中以下方面感到满意：务

8、*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确回答：*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。向领提供的信一个季度内，信息接收者提出导和息和数据的投诉不超过一次，这种不满相关（常规的意可能会来自：人员报告、对*不正确的数据；提供信息要求*想要的东西没有找到：信息做出的应*提供信息迟到。和数答）据为解所提供的1.客户对解决问题的建议表决问解决问题示满意；题提 供建 议的建议2.解决问题的方案。对下下属的生1.下属有能力和按照时间表属的产力工作；管理和工作满 意度2.通过调查发现：* 员工能够理解公司的发展方 向、部门的目标和自己的角 色；* 员工能够了解上司对自己的 期望；* 员工能够了解

9、自己的工作表 现以及在哪些方面需要改进；* 员工拥有胜任工作的知识和 技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经 理的员工。财务经理的绩效标准工作 职责关键成 果领域绩效标准提供 财务 分析 和预 测报 告财务报 告报告的使用者和审计者认为：* 报告中的数据准确；* 他们能够理解报告中的数 据和整个报告的组织；* 报告完成得及时，报告中的 数据对他们有用；* 管理者离开这份报告就无 法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容 之外的新颖的分析，这些分析 对报告的使用者十分有用。制定 和管 理财 务有 关工财务工 作流程 或标准外部的会计师事务所和审计师 事务所认为对财

10、务各个环节的 控制很充分；2.上级主管人员认为公司的财 务流程有效。作流 程和 标准优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制 流程视为典范。完成 政府 报告 和税 收报 告政府报 告和税 收报告1 .没有因为报告中的疏漏而使 公司受到处罚；2 .报告能够在指定的期限之前 提交。对下 属员 工的 工作 指导 和管 理有生产 力的员 工1.财务主管的上级主管对下列 方面表示满意：* 所有员工都能理解公司的 目标和自己对公司目标的贡 献是什么；* 所有员工都能写出自己工 作的关键增值产出和绩效 标准；* 所有员工都清楚自己的工 作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预 定的绩效标准；*员工具备工

11、作所需的知识 和技能；*薪酬的调整基于绩效评价 的结果。2.对下属员工的调查表明：* 他们了解公司的方向、部门 的目标和个人的角色；* 他们了解上级对自己的期 望；* 他们了解自己的工作绩效 以及在哪些方面需要改进；* 对他们的绩效评价真实地 反映了他们的绩效；* 在工作中他们能得到必要 的工具和资源，并且没有得 到时，他们能理解其中的原 因；* 他们具有了工作所需的知 识和技能；*当工作需要支持时，他们能 及时得到来自上司或同事 的帮助；*他们的好的工作绩效得到 了认可。绩效考核者应掌握的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？有没有1.安排会议

12、时间？2.给员工发通知及员工自评表格？3.核对工作要求？4.检查员工的绩效目标和你的标 准？5.检查员工的过去，包括技能、受 过的培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际 业绩之间的“差距”？7.寻找员工的态度和言行与其业绩 间的因果关系？8.完成绩效评估表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论的问题及列示具体 案例？11.注明详细具体的人力状况及怎 样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？12.制定发展计划草案？表3-2绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后 的会议。问题是否评议1.你是否建立了一种 坦诚的气氛？2.你和员工在开始评估会议时是否都

13、清楚 此会的目的和程序？3.你和员工是否都有 所准备？4.你是否认真聆听了 员工的陈述？5.你是否提供了清晰 而具体的反馈？6.你是否掌握了任何 有利于今后对员工进 行培训的新情况？7.你有否了解到关于 你自己的任何新情 况？8.评估会议结束时是 否达成了关于员工发 展计划的一致意见？9.评估会议是否激励 了员工？10.员工在离开时是 否对你的评价有一个 清晰的理解？11.员工是否知道将 来应该怎样做以提高 绩效？12.你是否清楚下次 评估会议时你应做哪 些改变？关键绩效指标（KPI）考核表4-1如何测试KPI指标测试方面问题该指标是否可理 解？是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言

14、说明？ 是否有可能被误解？该指标是否可控 制？对该指标的结果是否有直接的 责任归属？绩效考核结果是否能够被基本 控制？该指标是否可实 施？是否可以用行动来改进该指标 的结果？员工是否明白应采取何种行动 对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？是否有稳定的数 据来源来支持指 标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起 来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计 算的不准确？该指标是否可衡 量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡最标准？该指标是否可低 成本获取？有关指标的数据是否可以直接 从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价 值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整 体战略目标一 致？该指

15、标是否与某个特定的战略 目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战 略目标？指标承担者是否清楚该指标如 何支持战略目标的实现？该指标是否与整 体绩效指标一 致？该指标和组织中上一层的指标 相联系吗？该指标和组织中下一层的指标 相联系吗？表4-2某公司的KPI指标库及其定义 财务类指标：指标名 称计划费用支出率指标诠 释设立此目标是为了合理配置企业的现金 流降低财务费用提高企业的计划能力。指标目 的设立此项指标是为了强化资金计划管理， 把管理费用控制在适度的区域。指标测 度实际费用/目标计划费用测度时 间月度测度备注此项指标使用于各系统、各部门。指标名 称人均成本贡献率指标诠 释反映了基于组织目标的

16、最大费用支付能 力，反映了组织以最低的代价取得最大的 效益。指标目 的设立此目标是为了将成本费用控制在适 度的范围内，以支持业务的实现。指标测 度采购支出/部门费用/人：营销费用/部门费 用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开 发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时 间季度或半年备注指标名 称存货周转率（次）指标诠 释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻 的揭示了企业对市场的预测能力、采购能 力、营销能力、运营管理等各种能力的协 同性。指标目 的设立此目标是为了降低库存、增加商品的 销售最，向市场提供畅销对路产品和最新 产品。指标测 度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备注指标

17、名 称采购成本的下降率指标诠反映了企业供应商管理的水平，最终体现释为企业对成本的控制能力。指标目 的设立此目标是为了评估采购的效率，采购 方式的科学性。指标测 度（采购成本基准值-当期采购成本）/采购成 本基准值测度时 间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内的采购成 本平均值指标名 称单位建筑面积物业支出费指标诠 释反映企业运营的成本水平，实际上是市场 执行的效率和利润的体现。指标目 的设立此目标是为了改善物业的管理水平， 加强各市场运营中最大的成本和费用支 出的控制。指标测 度（物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+ 电费+水费+经营费用+采暖费）/建筑面积测度时 间月度或季度测度备

18、注指标名 称费用利润率指标诠 释此项指标直接反映出企业为获得利润而 付出的代价，它即反应企业的收益能力， 又反应企业的管理、经营效率。指标目 的设立此项指标是为了通过适度控制与约 束费用，来改善和促进组织及组织成员提 升组织产出。指标测 度利润总额/成本费用总额测度时 间季度测度备注此项指标可转化为系统和部门的效率指 标，成本费用包括；销售成本、销售费用、 管理费用、财务费用等。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内 部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综

19、合评价。它包括服务的质量和服务态度两类 二级指标，由考核者赋予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包 括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统i的权重。第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部 客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户 评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神：加强员工之间的正式沟通，形成一种一种 良好的工作氛围；激发适度的内部

20、竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞 争的质量。第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、 财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集团满意类指标内容指标名 称关键商品的周转次数指标诠 释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道 建设能力，仓储管理及运营管理的协同 性，最终体现企业的经营效益的提高。指标目 的设立此目标是为了增加商品的周转次数， 降低库存量和资金

21、占用额度。指标测 度关键商品指考核期内采购金额占总资金 （20%）的商品（倘量占20%）测度时 间月度或季度测度备注指标名 称利润总额指标诠 释反映企业的总体利润水平。指标目 的设立此指标的目的是增加企业的利润总 额。指标测 度测度时 间年度测度备注指标名 称流动资产周转率指标诠 释是评价企业资产利用效率的重要指标，指标目 的设立此项指标是为了通过改善此项指标 的良性程度，以销售收入的增幅高流动 资产的增幅作为保证，加强企业的内部管 理，提高流动资产的综合使用效率。指标测 度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时 间季度测度备注指标名 称平均帐期指标诠 释反映了供应商对企业的认可程度，最终体

22、 现为企业诚信的形象。指标目 的设立此目标是为了完善供应商渠道建设， 降低资金占用率。指标测 度每笔累计付款时间/笔数合计测度时 间季度或半年测度备注指标名 称平均税赋降低率指标诠 释反映企业财务规划、策略、执行等方面的 能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能 力。指标目 的设立此项指标是为了促进财务部门对法 律法规的熟知与运用程度，对策略和政策 的执行力，使财务的技能不断提升。指标测 度（同期税赋当期税赋）/同期税赋（可比 同口径）测度时 间年度测度备注指标名 称人均可控费用指标诠 释反映企业行政管理行为的效率，深层次上 反映了各级管理人员的责任意识。指标目 的设立此指标的目的是为了评价各级管

23、理 人员对成本和费用的控制能力，促进组织 效率的提升。指标测 度（办公费+电话费+交通费）/人测度时月度或季度测度间备注指标名 称销售增长率指标诠 释反映企业经营能力的成长空间，销售收入 的增长状况反应出企业的市场表现、服务 （产品）的市场亲和力度、以及市场营销策 略的优劣。同时表明企业的市场份额。指标目 的设立此项指标是为了牵引企业关注市场 的成长，明晰销售收入的实现是企业的利 润源泉。指标测 度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销 售收入测度时 间月度或季度测度一次备注指标名 称销售费用率指标诠 释反映企业组织和市场执行的效率，实际上 是企业在市场销售过程中投入和产出的 效益关系。指标目

24、 的设立此项指标是为了不断提高市场销售 行为的效率，更深层次的要求是促进市场 营销策略的有效性和促进组织创新。指标测 度销售费用/销售收入测度时 间每月测度一次备注指标 名称营销费用贡献率指标诠释反映市场营销执行的效率，实际上是企业 在营销投入和产出的效益关系及营销投入 的侧重。指标设立此项指标是为了不断提高广告活动策目的划行为的效率，更深的层次上是促进企业 营销策略的有效性和促进组织创新。指标 测度营销费用/销售收入测度 时间月度或季度测度备注营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传 品、奖品、销售折让、活动等项费用指标 名称销售收入指标 诠释反映企业总体的经营能力指标 目的设立此指标的目的强调

25、企业成员的创收能 力。指标 测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度 时间月度或季度测量指标测度备注销出收入指总收入减去顾客退款、减价、 折扣及其它赔偿款。指标 名称销售收入计划完成率指标 诠释反映一定时期内企业目标被执行的能力， 深层次上表现出企业营运系统数据的完整 性，对市场的预测能力。指标 目的设立此指标的目的是为了强化各级管理人 员的计划性、预测性，加强企业的目标管 理。指标 测度累计销售收入/当期销售收入计划测度 时间月度或季度测度备注未完成工式为1-累计（实际销售收入-当期 俏售收入计划）/当期销售收入计划指标系统人均毛利增长率名称指标 诠释反应系统组织的效率，同时也反应组

26、织成 员的行为效率，反应人力资源与组织效益 的关系。指标 目的设立此指标的根本目的是强调组织成员的 价值贡献，通过组织成员的、素质提升和 效率提升来提高组织产出。指标 测度（当期系统销售毛利/系统人员总额一基 准）/基准测度 时间每季度测度备注此指标适用于销售族指标 名称应收帐款周转率指标 诠释反映了企业真正实现俏售、实现价值的程 度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和 管理效率。指标 目的设立此项指标是为了牵引企业在关注企也 扩张成长的同时，要注重企业成长的质量， 关注价值真正意义上的实现，关注资本周 转的意义。指标 测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备注指标 名称资金周转次数

27、指标 诠释反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了 企业经营管理能力。指标 目的设立此目标的目的是为了提高企业资金的 利用率，增加获利能力，减少资金占用水 平。指标 测度销售收入/资金占用额测度季度或半年测度时间备注客户类指标:指标 名称单位供应商采购金额增长率指标 诠释反映了企业所经销商品结构的合理性，建 立良好的供应商资源，最终提高企业的获 利能力。指标 目的设立此目标是为了确定合理的供应商结 构，提高采购效率，降低采购成本。指标 测度（当期采购总金额/当期供应商数量-上期采 购总金额/1:期供应商数量）/上期采购总金 额/上期供应商数量测度 时间月度或季度测度备注指标名 称供应商满意度指标诠

28、 释反映了企业在商业活动中的信誉。指标目 的设立此目标是为了建立良好的战略合作 伙伴关系，构建坚实的供应链。指标测 度问卷调查测度时 间月度或季度测度备注指标名 称供应商信息更新率指标诠 释反映了企业采购的专业化程度，采购的成 本，最终反映企业经营成本的降低。指标目 的设立此目标是为了保持供应商信息库的 全面性、及时性，提高采购的效率。指标测 度更新信息量/总信息数量测度时 间月度或季度测度备注供应商评价、供应商覆盖面指标 名称会员卡卡均消费增长率指标 诠释反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的 认可程度，对企业的认知度。指标 目的设立此目标是为了提高会员X寸销售收入的 贡献度，以便为增加会员服

29、务的项目决策 提供依据。指标 测度（当期k均消费-上期卡均消费）/上期k均消 费测度 时间月度或季度测度备注指标名 称商户满意度指标诠 释反映了企业的服务水平、续租率，揭示了 企业的长期发展能力。指标目 的设立此目标是为了促使市场管理人员关 注于商户的利益，搭建商户的经营平台， 提高商户的获利能力。指标测 度问卷调查测度时 间月度或季度测度备注指标 名称客户增长率指标 诠释反应企业市场营销的核心能力，获得和赢 得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的 能力。指标 目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客 户的渠道建设，持续的促进客户资源的增 长，以保证市场规模、销售规模的增长。备注指标 测度（当期

30、客户总量-前期客户量）/前期客户量测度 时间季度测度备注指标 名称签单的增长率指标 诠释反映了企业扩展业务的能力，是企业知名 度的体现。指标 目的设立此项指标是为了让企业注重市场的客 户资源，持续的促进客户资源的增长才能 促进业务增长，扩大业务规模。指标 测度（当期签单数量-历史同期签单数量）/历史同 期签单数量测度 时间月度与季度测度指标 名称市场美誉度知名度指标 诠释反映企业在消费者心中的地位，实质上是 企业长期的信誉价值，品牌价值。指标 目的设立此目标是为了测度企业的市场份额和 市场排名及企业形象广告投入的效益。指标 测度问卷调查测度 时间月度或季度测度备注指标名 称投诉后流程（制度）改

31、进率指标诠 释反映了企业的经营管理水平和商户的质 量，揭示了系统各方面需要改善的效率和 运营效果。指标目设立此目标是为了通过制度和流程建设，的减少或避免同类事件的发生，从根本上对 系统进行持续的改善。指标测 度流程制度建设的完善性和执行性测度时 间年度测度备注指标名 称消费者满意度指标诠 释反映了企业在消费者心中的地位，消费者 的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对 经营模式创新具有指导性。指标目 的设立此目标是为了快速响应消费者的需 求，提高服务质量，提升企业的信誉度、 美誉度和知名度。指标测 度问卷调查（覆盖长春市）测度时 间月度或季度测度备注指标名称员工满意度指标诠 释反映员工对企业的认同

32、度，员工创造价值 的主观能动性，最终提高企业的组织效 率。指标目 的设立此目标是为了促使组织成员之间的 合作，创造竞合的企业文化。指标测 度问卷调查测度时 间月度或季度测度备注指标名 称一级商户比例指标诠反映商户经营能力的成长，顾客满意度的释提升，最终实现企业业态的升级，指标目 的设立此目标是为了提高商户的综合实力， 降低顾客的投诉。指标测 度一级商户比例/总商户数量测度时 间季度或半年测度备注指标 名称主题活动的达成率指标 诠释反映了组织内员工对企业文化的认同度， 组织的凝聚力与向心力。指标 目的设立此目标是为了加强企业文化宣传的效 果。指标 测度（实际的宣传活动次数-计划的活动的次数）/

33、计划的活动次数测度 时间年度测度备注适用于全员的企业文化宣传主题活动内部运营类指标:指标 名称不良资产率指标 诠释从资产管理的角度对企业资产营运状况进 行监控和修正，此项指标反应企业沉枳卜. 来、不能参与经营运转的资金状况。指标 目的设立此项指标是为了控制三年以上的应收 帐款、积压产品、物资和不良投资。指标 测度期末不良资产总额/期末资产总额测度 时间半年或年度测度备注指标库存指财指数名称金额标务标据利用属能编来主要包括：上级满意度、协作指标。上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体【可顾，强调对_L作过程的描述，由绩效管理 委

34、员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般2030分钟），评委及听众提问（1015分钟）， 对述职报告及演讲行为进行评价。第二十条中期述职内容目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任 心，反应速度等指标的考核。业绩

35、考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导 和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主 管）正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的 职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员 会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对

36、下级解释权重分配的原则）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理 机构一人力资源管理部门保留一份。第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级 （主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩FI标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权 重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。率性力号源指标 诠释指标 目的指标

37、 测度总维修费/库存总额测度 时间半年或年度测度备注指标 名称次均活动费用指标 诠释反映了活动策划的预算能力、现场控制能 力以及库存奖品的管理能力。指标 目的设立此目标是为了控制营销策划活动的费 用支出，使投入和产出合理化。指标 测度活动总费用/活动次数测度 时间季度或半年测度备注活动总费用包括活动现场的奖品费用、折 让、宣传费用指标 名称差错率指标 诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的思 诚度，表明了企业文化建设的程度。指标 目的设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的 错误，增强员工的责任心，减少企业运行 过程中的人为损失。指标 测度差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔 数测度 时间月度测度

38、备注可用于工资发放、合同签订、报销、会计 活动等指标 名称差错金额指标 诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠 诚度，表明了企业文化建设的程度。指标 目的设立此目标是为了提高员工的工作技能， 降低错误金额，减少企业运行过程中的人 为损失。指标 测度审计时发现问题所涉及的金额；或指下一 工作程序发现的上一工作程序中的问题， 并给予改正的金额。测度 时间月度测度备注指标 名称持续无故障时间指标 诠释反映了企业IT平台建设与维护的水平，体 现出企业对IT的依赖程度。指标 目的设立此目标是为了避免网络发生故障，最 大限度地满足企业运行的要求。指标 测度网络连续没有的发生故障的时间测度 时间年度测度备

39、注指标 名称单位面积能源消耗指标 诠释反映了企业运营管理的精细化程度，员工 工作的积极性与创造性，最终体现出组织 的获利能力。指标 目的设立此目标是为了控制企业的能源支出， 降低企业的运营成本。指标 测度能源净支出额/建筑面积测度 时间季度测度备注能源指水、电、煤气、煤、采暖费等指标 名称负面报导的数量指标 诠释反映了企业的公共关系水平，组织的服务 质量和组织效率，组织成员之间的协作意 识和效果，最终体现出企业的整体形象。指标 目的设立此目标是为了降低企业负面报导的次 数，挽回无形资产的损失。指标 测度刊登的数量。测度 时间季度测度备注指标 名称计划目标完成率指标 诠释反映了企业一定时期内所关

40、注的重点，深 刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织 的运营效率。指标 目的设立此项指标是为了促进部门对年度目标 理解，提高组织以及组织成员对目标的关 注程度，以及围绕目标而改进效率，增加 年度目标实施过程中的可控性，保证年度 目标的实现。指标 测度实际完成目标/计划目标测度时间月度或季度测度备注主要指难以量化的考核，公司的主要工作。指标 名称建议的执行比例指标 诠释反映了企业的变革能力，执行能力，最终 体现为企业适应环境变化时的组织效率。指标 目的设立此目标是为了降低组织再一次犯错误 的可能性，增强规范化。指标 测度建议的执行数/总建议数（以分析报告数为 准）测度 时间季度测度备注建议的执行数

41、以公布的制度或相应部门的 规章为准，总建议数指报告中提出的建议 数量。指标 名称及时度（需求反映速度）指标 诠释反应企业的市场观念和客户至上的原则贯 彻的程度，可表现出企也是否有官僚化的 倾向，组织的运行效率是否正常，提供了 改进组织效率的途径和方向。指标 目的设立此目标是为了评价需求的反映时间， 以衡量组织成员的工作积极性、主动性， 衡量成员的工作能力。指标 测度完成的时间制度规定的时间/制度规定时 间测度 时间一事一记录，月度或季度合计测度备注及时性可以指：审批、活动、维修、请购、 调配、工资发放等各项工作中满足客户需 求的时间。指标 名称可行性报告的分析质量指标 诠释反映了企业员工的综合

42、素质，企业运作的 基本规则，最终体现为企业战略决策能力。指标 目的设立此目标是为了加强决策的科学性，避 免决策失误。指标 测度上级主管测度 时间一事一议，累计评价备注指标 名称捆绑广告比例指标 诠释反映了公司的策划能力，最终体现出市场 与商户的战略合作伙伴关系。指标 目的设立此目标是为了加强市场联动的效果， 服务于商户，同时降低企业的直接广告投 入。指标 测度捆绑广告的收入/总广告支出测度 时间季度测度备注捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行 的广告宣传指标 名称KPI指标的更新率指标 诠释反映了企业业绩管理实施的精细化程度， 及战略与组织运作联系的紧密性。指标 目的设立此指标是为了评价企业精细化管理的 水平。指标 测度（当期KPI手册指标数上期KPI手册指标 数）/上期KPI手册指标数测度 时间季度测度备注指标 名称品类商品销售份额指标 诠释反应企、也所售商品的市场亲度以及市场占 有能力，揭示了企业的运营效果。指标 目的设立此项指标是为了牵引企业从市场源头 开始优化商品结构，提升商品的获利能力， 向顾客提供适宜的商品。指标 测度品类商品的销售收入/总销售收入测度 时间每月测度