企业管理病症治疗（32页）.docx

《企业管理病症治疗（32页）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理病症治疗（32页）.docx（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业管理病症治疗（DOC32页） 同族企业要以所有意识为基础来制造经营共同体企业的脑症要紧是指“经营者无能症”。这是经营者无 法完全履行其本身职责而引起的。罹患此疾病，即无法习惯时代的变迁。今天的企业，特别是中小企业的经营者，务必认识两个 问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。先谈论“同族经营”的问题。同族企业应该注意的要点与非同族企业不一致。一言以 蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚 关系，便能够出任公司董事。由于同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所 有意识”。只是，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个 人根据自己的人生观或者经营理念、信念来经营公司，其背 后的

2、因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，假 如从业者能够与“业主（owner）”的经营理念产生“共感”、 “共鸣”、“共与”，便能够形成“经营共同体”。此意识将变 成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是 业主，经营者一族，然而有效与该“场所”以达成个人的“目 的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营 者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者， 并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、 积极性与革新性”。但是，假如因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混 淆”，那么该公司就很难在猛烈的竞争中生存了公私混淆” 的原因在于“这是我们（一族）的公司

3、，因此，我们（一族）要 怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族 中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致， 非同族的从业人员怎能积极工作呢？因此“不信任感、无力 感”就在员工中不断扩大。要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意 识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”借入资本的80%,仍不足10%。这表示借入资本的比率愈低（等 于自有资本比率高），则资金安全率愈高。 由两个安全率求出“经营安全率”“损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接 着试求“经营安全率”。在纵轴取去金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可 绘出经营安全率（座标）。损益

4、平衡点安全率与资金安全率均高，则表示营业活动与 资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全 率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处，可 称之为安全。但是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全 率也可能随之移往低位。如今务必特别留意资金的有效运 用。假如把这几年以来的实绩绘出，就能够根据它来推断公 司的经营方针，应该采取“攻”或者“守” 了。 假如经营安全率是在第I象限，务必继续采取积极 攻势（1）型朝向第I象限的右上方推移。这表示营业活动与 收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资本尽 管已融入资产中，但是

5、该资产能带来收益，继续保持顺利的 状态。 这种状况，原则上能够推断为“应该继续采取积 极的攻势即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全 率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收 益。 第II象限应认清状况，然后推断攻或者守（2）型已进入第n象限（即使尚未进入第2象限，但假 如朝向左下方推移，依然能够解释为与型相同）。这时资 金安全率尽管还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。这时候务必正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全 率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行 销力不足”所造成的收益减少。先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种 情况时要采取下列两种策略之一

6、：（1）向新的市场转换;（2）在现有市场中求生存。尽管市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，因此 只要能确保生存，即使是小市场，依然能够拥有非常高的市 场占有率。假如企业的资源（人、物、财）与战力（行销力、 技术力、开发力、生产力、组织力等）都具有绝对优势，那 么为了生存，首先就务必积极布置，重新构筑资源与战力。 只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回 到第n象限，并向右上方推移，但是假如该资源与战力的分 配不适当，那么就很难回头了。也有人认为与其坚持留在原先市场内，不如逐步转向关系 性的领域进展，或者许比较有前途。这时候，假如是制造业 者，能够根据“固有技术。而转向关系市场进

7、展；通常企 业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市 场。其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数 的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退（即使不算 特别好），收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。 其中也有各类不一致的情形，最严重的是“行销策略不切实 际”与“行销责任者无法胜任”。应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或者 更换不胜任的行销责任者。 进入第hi象限则务必采取果断的应付计策（3）型是进入第in象限后的状态。不管损益、资金均为 负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或者两个因素，能够 说是一种“症候群”。到了此象限，务必抛弃“船到桥头自然直”的

8、心理。否 则一旦陷入逆境就难以挽回了。挽回此情势的方针有 二：其一是“果断的缩减计策”；其二是“企业改组”。不管 采取哪一种方针，成功的关键均在因此否能够获得从业人员 与客户的懂得与共识，与平常是否与顾客保持良好的关系。“果断的缩减计策”首先是紧缩经费。经费中最重要的 就是人事经费，因此从业人员的认同与懂得是成功的重要关 键。假如采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会 在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多 半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这 种情势还是一个问题。继续谈谈下一个“企业改组”的方针。假如导致企业倒 闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的

9、经营者”。 因此，大多数经营者自然有不管如何不让公司倒下来的心 理，；因而使情况更为严重。因此经营者务必正确地把握状 况，做适当的推断，而且务必具备合理改组，再度挑战的勇 气。 第IV象限务必完全重新建立财务结构(4)型已经进入第W象限，也就是说损益安全率尽管是 正，但是资金安全率之因此变负，通常有下列几下背景：L借入资本太多借入资本的内容要紧是借款(长期、短期)与赊买货款。 赊买货款务必维持与赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买 货款假如大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款务必支付 利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常 成为利益恶化的

10、原因。此外，假如将短期运转金使用在固定 设备上，也是使资金周转恶化的原因。2.未有效运用借入资本特别是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借 方的流淌资产、固定资产、递延资产其中之一。以库存资产为例。向金融机关借钱，预期能够畅销而买 下某种“商品”，但是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里;或者本来打算制造产品而买下“原材料。但是由于市场萧 条，即使制成产品也卖不出去，因此原材料就未经任何加工 而被送入仓库。或者者由于朋友建议而筹借了 “保证金”与“权利金”, 并耗费可观的装潢费与机器设备开起店来了，但是却无法吸 引客人，以致陷入进退维谷的逆境。这种状态，能够说借入资本尽管已经成为公司的资产，

11、 但是却得不到预期的利益。遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。 为了达成这个目的，则务必重新检讨各部门所拥有资产对销 售额的奉献度（周转率）。存货资产也应重新研讨，以通盘熟悉商品、产品、原材 料、半成品等对消费额或者附加价值额的奉献，并继而着手 改善。口流淌资产也是如此。务必指示设法催收赊卖货款的方 法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷 款，以降低借入资本比例。要采取这种计策，务必由财务部门发挥无比的领导力，以 获取其他部门的懂得与认同。 由此可知，治疗脑病的方 法，就是要明确地熟悉同族经营者的态度方针（采取“攻” 或者守” ）o二、管理制度失调症治疗-业务与职务

12、关系要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即 使最高阶层拟定了正确的经营方针或者经营计划，这些方针 或者计划假如无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层 就无法熟悉公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良， 无法把足够的血液输送到头脑的症状。要治愈此疾病，首先，务必认识“管理制度是为了达到 企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“务必是最 具效力的”。“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则” 包含成文规则与未成文规则。“业务机构”也是管理制度之一，特别是其中的“组织编制”， 更应根据环境来修正。再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度

13、失调 症”，是由于经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢 所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶 层无法正确下达决策所罹患的疾病。治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。下 列谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方 针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他 制度。要把经营方针正确传达到各个部门时，务必先做好后面几件预备工作：(1)证实经营方针是否正确。(2)证实经营计划是否周全。(3)决定与本身部门业务有关事项。(4)为使各事项具体化，务必设定管理项目的重要度等 级。(5)目标务必明确(数值化)。(6)实施期间务必明确。(7)须经高级干部会议的认可

14、。(8)实施责任者务必明确。(9)确实稽核执行状况。(10)评估实施结果。 基本构想明确时，立即提示经营方针与经营计划通常是经由“经营方针书”与“经营计划书”来指示。 等最高阶层的方针与基本计划都明确之后，各部门务必按照 此方针与计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本 构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门 的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理 想。 同意最高阶层方针并选择与自己部门有关联事宜各部门主管熟悉了最高阶层所拟定出来的“经营方针” 与“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出 版自己部门有关系的业务。譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针

15、之一的 “开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“完全 实施教育训练”的方法。因此，务必拟定具体化的管理项目。假如只抽象化地说 “实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难 获得具体的结果。 教育训练的实施1.公司外讲习会(1)公司外讲习会的机关与主题的选择；(2)参加者的遴选；(3)参加者的派遣；(4)参加者成果显示；报告书的提出；举办内部讲习会；稽查听讲成果对现场业务的反映。(5)企划未来的讲习会；(6)公司外讲习会的评估与反省。2.公司内研修(1)拟定“重点教育”学习计划；(2)制作教育研修用教材；(3)遴选教育训练担任者；遴选公司外讲师；遴选公司内讲师。(4)遴选公司内研

16、修参加者；(5)参加者的成果显示；报告书的提出；举办部内讲习会；考核研修成果；征询研修希望与要求事项。(6)公司内研修的评估与反省。按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编 定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所 导出的，因此，每一个项目当然都很重要。但是，仍应按照 “ A非常重要”、颇重要”、“C-重要”三个等级来划分。按 照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项 目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。 为使目标明确化，需以数字来表现明白了应该贯彻执行的业务之后，就务必在尽可能的范 围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。由于假如 仅凭抽象性的目标，

17、则现场的成果往往与最高阶层的期望不 一致。 往常面提到的“教育训练的实施”为例来分析：(1)教育训练的对象应该选出多少人？(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次？(3)课程统计应安排多少时间？(4)应准备多少教材？(5)在何时、何处实施教育训练？(6)要用那一种教育器材?数量多少？(7)为了实施教育训练，务必拨出多少费用？(8)报告书应使用稿纸或者使用报告纸写？应写多少张?(9)研修报告需要多久时间？(10)教育研修的合格比率应为多少？多少分数以上的人 应该有几名？按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。 为使实施期限明确化，务必制作业务预定表前面的设定数值目标这一项中曾经说过，务必

18、确知各事 项应在“什么时候”实施。关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：(1)需要该业务时；(2)业务繁忙时；(3)业务空闲时;(4)人数足够时；(5)人数不足时；(6)需要紧急办理时；(7)与季节有关时；(8)对方认为需要时；(9)只有这一次机会时；(10)需要例行举办事项时。大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。假如公司的事业年度自一月开始，就务必在这往常准备 好经营方针或者经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、 部门会议、安全运动等活动，也务必事先排定。最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”, 并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务 分责事项。年初所制

19、作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划, 因此务必在马上进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适 当为止。 务必获得高级主管会议认可在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营 阶层。假如是普通的中小企业，能够根据最高经营层的推断 来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司 或者有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨 战略性重点。通过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主 管去实施。 实施担任者的明确化明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就务必向 下推动实行。这正是根治神经疾病的关键。各部门同意最高阶层的决 策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标

20、。由于大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到 末稍才发生的。 确实稽核实行状况通常务必根据两个途径来稽查。第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由 “经理室”、“企划室”、“总务部”等单位来稽查。这些部门 的业务大多数包含草拟“经营方针草案”或者“经营计划草 案”等事项。过去，这些管理部门在工作上的过失，就是尽 管会草拟种种提案，却忽略了如“此案是否适合现况？”“此 案是否能顺利同时正确贯彻实行？ ”“为贯彻实行而需要改善 什么重点”等的稽核观念。第二途径务必考核的是“部门的业务管理:这项工作 有的时候候由部门主管进行，有的时候候由奉部门主管命令 的个人或者部门组织单位来进行稽

21、查。考核工作能够完全， 最高经营阶层的方针与计划才能正确的营运。 评估实施结果这里所谓的“评估”，是指按季、按期与该事业年度进 行评估。事业年度的最后评估，务必有助于翌年的方针与计 划。三、资金脉搏失调症治疗-资金运用计划 设备投资有的时候会变成刽子手企业的心脏病是“资金调度脉搏不规则症”。其症状有 “货款收不回症”、“资金周转失灵症”、“不良资产肥大 症”等等。罹患“资金调度脉搏不规则症”的原因很多, 比如“滞销”、“物料涨价”、“不良债权的发生”、“产品不良”、 “设备投资过大”、“发生渎职行为”、“国外突发状况” 等等，但要紧还是指由于发生了预料不到的变化，导致资金 周转失灵的现象。然而

22、，这些因素当真全是意外的吗?这的确有待商榷!往 往由于某些经营者事前对情况考虑欠周，妄下偏差的决策， 才会造成事后无法预料的情况发生，增添不必要的苦恼！所 谓“真性经营者”与“拟似经营者”的差别就在这里。接下来介绍因“设备投资失败”所引起的“资金周转脉 搏不规则症”的预防方法。所谓经营活动，是指将现有的资金投资在某事物上，然 后把该事物换成金钱，以获得比未投资前更多金钱的一种商 业行为。经营者为了从事这项活动，务必推断现在该把资金投资 在哪里，才能获得更多的金钱。比如商业，可能由于“开店”而获得丰厚的收益；而制 造业可在机器设备方面进行投资，或者增建、新建工厂。 当然，这种投资额非常庞大，万一

23、失败就无法挽救了。但是, 假如因此而对设备投资抱消极态度，可能会错失获得收益的 大好机会！因此，务必研讨该设备投资需要多少资金?与从何处筹措 这笔资金?假如筹来的资金是贷款时，这笔贷款对公司是否 会造成巨大的压力？另外，也务必评估该设备投资后毕竟可 行到什么好处，同时还要核算所投下的资金什么时候能够回 收等。直到能够掌握投资成效于万无一失的时候，才可下列达决 策。千万不可仓库凭多年来的社会经验与工作见解，就贸然 下达决策，这是非常冒险的作法！迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身关于下列三个 问题应有明确的答案。(1)自己为什么要经营企业？(2)借着企业的经营，自己想得到什么？(3)拿什么来

24、回报员工？假如一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因 而否定同族经营的价值，这也值得考虑。由于，以现实来说, 中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，不管对社 会或者经济都有很大的奉献。“不信任感、无力感”的原因 在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所 有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”-如此追根究 底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但 是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有的 时候候也会公私混淆。因此，“资本与经营分离”是经营成 功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力其次谈谈“经营方

25、针”的问题。在说明之前有一件非考 虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营” 两个形态已经到了穷途末路，那么，未来毕竟会如何演变呢? 改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同 时研究加强优点、改正缺点与去芜存菁的方法，以选择最有 利于公司的做法”。因此，这一抉择就因该企业所具备的各类条件而异。有一种“订货、预估型复合经营法。它很可能就是将 来所采取的经营方式。所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优 点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依靠 性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营, 应以过去购买

26、力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入 预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议， 提供客户所需要的事项(服务、产品、用途源泉固 定 资 金1 .前期利益处理(1)法人税等(2)股息(红利)%(3)高级干部奖金2 .本期预定纳税额3,偿还长期贷款4,偿还前期设备费5 .本期设备投资(1)机械等(2) 土地6 .其他7 .固定资金准备额1 .期初现金流动存款2 .本期税前净利3 .本期折旧费4 .前期预定纳税5 .支付本期设备票据6 .增资7 .其他8 .长期贷款计计运转资金1 .应收票据增加2 .赊卖货款增加3 .(存货资产增加)(1)制品(2)原材料、半成品4 .固定存款5,偿还

27、短期贷款6 .其他7 .期末现金流动存款1 .固定资金准备额2 .支付票据增加3 .赊买货款增加4 .贴现票据增加5 .短期贷款计计 有效活用“资金运用计划表”顾名思义，所谓“资金运用计划表。是指一种要事前 计划资金的用途，与计划应从什么地方筹措这笔资金的表 格，这也算是一种预算资金运用表。资金运用计划表有许多 不一致的形式，本项仅列举其中一种类型加以说明。1 .资金(固定资金与周转资金)资金区分为固定资金 与运转资金。固定资金是指固定资产帐(property account debt),递延资产帐、固定负债帐、汇兑资金帐、资本金帐 等资金。而运转资金是指流淌资产帐与流淌负债帐的资金。2 .用

28、途与来源用来区分固定资金与运转资金的不一致用途，与筹措资 金的方法。表14. 4. 2 资金的用途与源泉用途源泉固定负债固定资产递延资产准备金资本金流动资产流动负债 固定资金的用途一避免因额外的帐单而苦恼1 .1，前期利益处理所谓前期，是指假如这一期是第十期，那么第九期就是 前期。将前期利益之中，向外流出的部分注明在这一项。在 利益处理中，仍会流出公司之外的有：法人税、股息、董事 与高级干部奖金三种。关于法人税，有固定的税率，因此只 要根据税率算出来就能够了；至于股息与董事与高级干部资 金，则务必由经营者来决定。假如股息或者奖金的金额庞大, 必定会有许多金额向外流出，因而减少内部保留基金，这正

29、 是设备投资时务必注意的重点。2 .本期预缴税额现行税制有预缴税额制度，就是根据前期的利益状况事 先预缴该期的一部分税款。这也有一定的计算方式。3 .长期贷款将已经借来的长期贷款额中本年度应偿还的金额记载 于此项。4.前期设备保证付款票据保证付款票据有“资产 付款的保证付款票据”与“损费付款的保证付款票据”二种, 这一项要记载的是与“资产付款”有关的保证付款票据在本 年度应偿还的金额。本项偿还前期设备保证付款票据与偿还 长期贷款，能够说已经成为务必支付的利息。但是下达此决 策的经营者可能会为了 “额外的负担”而一筹莫展。5 .本期设备投资这是“资金运用计划表”的重要项目，在企业经营活动 中，凡

30、是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”等设 备投资，只要认为有需要，其金额都要记载在此项目之中。另外，由于机械是折旧资产，土地为非折旧资产，因此二者 务必加以区分，而此项所要记载的是收购成本(acquisition cost) o在收购成本之中，凡是下一期以后才偿还的部分， 要记载于“固定资金的来源” 一栏的当期设备保证付款票据 那一项中。由于“资金运用计划表”的数字是用来比较末期 的资产毕竟比初期增减多少。6 .其他租昌开店时，所需的保证金或者权利金等，凡是属于长 期固定的资金都要记载于本项。其他，比如缴纳团体保险费 或者对关系企业的增资付款等，也要记载于此项。7 .固定资产准备金固定资

31、产准备金的总额，及其与“固定资金的用途” 1-6 项合计额的差额，都须记载于本项中。 固定资金的来源-其中以本期税前净利与本期折 旧费特别重要1 ,初期现金流淌存款初期现金是指前期决算的末期部分，于初期被展延 (continuation)的存款。所谓流淌存款,是指“活期存款”、 “普通存款”、“通知存款”等三种，由于这些存款近乎现款, 因此叫做流淌存款。但是“定期存款”等固定存款，假如不解约就 无法变换成现金(尽管定期存款的本身也是固定资金)，因此在资金运用计划上，要把它记 载于运转资金的用途那一栏。2 .本期税前净利本期税前净利与本期折旧费，是设备投资中最要紧的资 金来源。从事设备投资时，假

32、如完税后利益是在折旧费的合 计额中，那就能够放心了(在“资金运用计划表”上须记载 于“本期税前净利”，但是在用途这一栏由于要支出法人税, 因此相当于完税后的利益)。折旧费虽然被当成费用而从损益表上扣除，但实际上金钱并未流出。 假如这样仍然不足以供给设备投资，那么就要利用增资了。假如使用增资，就务必对此资本 分红(股息)。另外，增加赊买货款来有效运用也是办法之一，但是务必事先获得对方的同 意。利用这些资金仍然无法维持时,那就只有仰赖长期贷款了。贷款有长期与短期之分，长期 贷款的利息高，短期贷款的利息比较低。但是关于固定的设备投资，不能由于利息低就利用 短期贷款，由于短期贷款的偿还时期很短，势将造

33、成天天忙于付款的紧张情势。3 .本期折旧费此项要记载从当期的利益计划所求出来的数字。折旧费 的计算通常是推算的。所谓推算，是指推断该机器或者建筑 物的耐用年限(寿命)，以此为基准，用金额来计算其消耗度。 比如，将木造建筑物的平均耐用年限设定为二十年，然后逐 年折旧。但是，不能由于木造建筑物已经二十年了，就认为 完全不能使用。由于固定资产即使平均耐用年限结束，仍然 还有使用价值，即使当作废料也还有价值。也即通常将收购 成 本(acquisitioncost cost)的 10% 当作 残存值(scrap value)扣除的差额，在耐用年限期间逐一扣减，而其折旧的 方法是定额法与定率法二种。4 .

34、前期预缴税额本项要记载的是已经缴纳的预缴税额。扣除已经缴纳的 部分，本期的纳税额就比较少了，因此也是资金的来源。5 .当期设备保证付款票据将设备的收购成本中要等到下期以后才偿还的部分记 载于本项，理由是此部分为固定资金的来源。6 .增资增资属不必付利息的资金，是有效的设备投资资金。但 是增资务必分发股息，假如长期没有股利，就失去投资的意 义了。7 .其他比如，本来是租屋开店，后来不续租而收回权利金与保证 金，或者未付董监事与高级干部资金或者红利时均应记载于 本项。此外，凡是卖掉土地或者股份而获得的资金也须列入 本项。 8.长期贷款 固定资金的来源总额假如能够维持 供给固定资金的用途总额那么就能

35、够不必贷款，以自己资金 就能应付“本期设备投资” 了。但是，假如资金还是不够，那就务必以“长期贷款”来维 持。贷款时，假如仅借贷固定资金的用途与来源之差额，那么， 假如利益计划不如预期顺利，就会使“本期税前净利”减少, 因此资金又会呈现不稳固的状态。因此最好连同准备金也包 含在贷款额之中比较妥当。该准备金就记载于“固定资金的 用途”之固定资产准备那一项。 运转资金的用途资金运用计划表的目的是用来熟悉该期资金毕竟比前期 增多少，因此这项运转资金的用途，务必对每一项目深入研 讨。有好几种方法能够算出每一个项目毕竟增减多少，这时是 使用周转率的方法。使用此方法的理由是，由于提高或者降 低周转率，就能

36、够把经营应拟定的目标方向，记载于这里。1 .应收票据增加 所谓应收票据是指“现有应收票据” 与“贴现票据”的合计总额，能够利用后面的公式算出应收 票据的增加额。(1)中期应收票据增加额=末期应收票据-初期应收票 据。初期应收票据是决算书的“应收票据”与“贴现票据”的 合计总额”末期应收票据要根据“应收票据周转率”估计。(2)应收票据周转率=销售额(年度)/应收票据(现有应 收票据+贴现票据)(3)前期应收票据周转率=前期销售额/前期应收票据。(4)本期末应收票据=当期销售额/前期应收票据周转率。通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款与存货资 产随着增减。2 .赊卖货款增加赊卖货款的增加额与应

37、收票据增加额的算法相同。赊卖货款周转率=销售额/赊卖货款根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖 货款，其差就是期中赊卖货款了。3.存货资产增加存货资产(inventories property)分为：(1)产品、商 品；(2)半成品(work in process) 物料。其增加额也是使用周转率算出。存货资产周转率=销售额/存货资产根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资 产，就是期中存货资产了。4 .固定存款固定存款所要记载的是“定期性存款”，但是可立即兑 现的中期国债储蓄，也能够包含在“固定资金的来源”的初 期现金流淌存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于 运转资金项目

38、中。5 .偿还短期贷款此项须记载本期预定能够偿还的部分。但是，每年更新 而没有实质偿还的贷款，但是以不必记载于本项。6 .其他看流淌资产的各科目，假如有大的变化，就要把该科目记 载于本项。7 .期末现金流淌存款此部分须与“固定资金的用途”的固定资产准备金作同 样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转资金的用途 总额时，其准备金就要记载于本项。 周转资金的来源-贴现票据是缓冲器1 .固定资产准备把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字 记载于本项。2 .保证付款票据增加 “保证付款票据”、“赊买货款”、 “贴现票据”等与流淌负债有关的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也能够使

39、用周转率来算出这些增加额：保证付款票据周转率=销售额/应收票据。3 .赊买货款增加这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是根据周 转率求出：赊买货款周转率=销售额/赊买货款。4 .贴现票据增加贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。假如 连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等， 还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据 的增加来调整。这尽管也是利用贴现票据周转率算出，但是 能够设定它的金额为周转资金的用途”的应收票据增加的 八至九成左右。为什么呢？由于应收票据的增加部分，未必 能够全部贴现。5 .短期贷款将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票 据增加为止

40、，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查 结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款” 了。 对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金 运用计划表”至此，已制成“资金运用计划表” 了，但问题并不在于 此“资金运用计划表”的制作，而是务必慎重推断并决定是 不是应办理“长期贷款”，同时按照提示于计划书上的“设 备投资”进行。(1)利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资” 所获得的“完税后利益”与“折旧费”(统称“企业流通资 本额”)本维持，那就相当理想了。(2)假如利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额， 仍然无法维持时，那就务必进一步推断：“以总企业流通资本额是不是能够维持？”（3）

41、尽管最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维 持，但通过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内 了。在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳 的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积 蓄”，最后再度“投资”。 另外，还有一种“借款前导型” 的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得 的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或者多或者少有些“积 蓄”，然后再度“贷款”以谋求偿还”与“积蓄”，最后三 度“贷款”并“投资”。此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下, 曾经被认为是常规，广受使用。但是现在不能轻易使用这种 方法，由于已无法取得所期待的企业流通资本额了。

42、就算是 能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了 钱，本金与利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会 所推翻。但是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争猛烈, 假如没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此， 即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然务必 胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅 要写一期，还要写好几期，而且务必尽量计算由于贷款而支 付的利息是否会形成经营上的巨大压力。将记载于“资金运用计划表”上的计划（估计）数字在前 期资产负债表上增减，就能够制作出“计划（估计）资产负债 表”。利用此资产负债

43、表，就能够从事“财务分析”，继而能 够预先掌握设备投资的效益。 治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤一个企业万一罹患了 “心脏病”该怎么办呢？先决条件是 谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。1 .1.取得预收款分析公司本身的长处，假如认为商品、技术或者促销手 法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收 款(advances received) v的方法。当然，处理方式务必逐 一跟顾主进行秘密交涉。2 .缩短收受票据的兑现期为了使开支与收入保持平衡，务必尽量缩短对方付给己 方公司的票据的兑现期，假如能收取即期票据更好。3 .增加现款收受现款要比票据有效得多，这是不用赘述

44、的。但是，假如 被对方摸清晰你的底细，那么，该现款估计有被讨价还价之 虞。因此，务必提示一个条件，比如应收票据多少，现款就 要多少，处之泰然地与对方交涉。4 .变卖固定资产一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，同时 逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需 要?除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。5 .扩大与金融机构沟通的渠道这一点，平常与金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪 很难达成目的。只是假如能把“起死回生”的方案拟订有条 有理，或者许能使金融机构同意。要这样做，最好是补送一 份“计划书”或者“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法 谈成的。6 .付款的延期最重要的关键

45、当然在于“催入、制出”。然而这就要在 支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有 “延期偿还本金”，也有通常的“延期支付赊买货款二7 .设法延缓支付在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经同意对方 “债务延缓支付”的请求吧！如今，己方公司也应尽量向债 权人请求债务延缓支付。8 .延长支付票据的兑现期设法延长公司所应支付的票据兑现期。9 .减少支付现款假如已经被逼得无路可走，那么，“通常小额付现”也 要改为远期支票或者以票据付款了。10.完全节减经费企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运 用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实熟 悉什么人有权使用经费，进一步再确

46、实熟悉这些人开支的经 费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。11 .维持现况所需要的支出为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其 它支出务必严格管制，务必先有使收支平衡的念头，再作处 理。四、慢性组织胶合症治疗-朝气蓬勃的组织系统一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含: “组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“懂得型行动不随意 症”、“应用动作不习惯症”等等。此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就 是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨 骼认为不够重，不够份量，这是本末倒置的办法。骨骼 与规模大小是无关的，绝对不能说由

47、因此中小企业，因此骨 骼较细比较好，或者较脆弱才适合身份。另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提 起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位(部、科、班、 室、局等)不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织 富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩！关于这一点，前面曾经说过，骨骼(组织)本身具有原始 机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护 相当于内脏器官的各部门的任务，其要紧任务分列如下：(1)组织单位的编制；(2)确立指示系统与命令系统；资金等，视对方而是完全不一致的）。通常来说，假如己方是制造业，那就务必提供该客户所 需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌 握“客户有什么困难？”“客户最希望的是什么？”等等。换 句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此, 假如不完全改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。 象这样，若能熟悉双方的需求，做好适当的提案、建议，就 能够慢慢扩大客户的层面。