当代集团建立与完善现代企业制度.docx

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1、关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案目录一、当代集团建立与完善现代企业制度的含义二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性三、集团公司建立与完善现代企业制度的主要内容四、集团公司在现代企业制度下的组织结构五、集团公司在现代企业制度下的产权制度六、集团公司在现代企业制度下的财务管理七、集团公司在现代企业制度下的人力资源管理八、集团公司在现代企业制度下企业文化的构筑九、当代集团现代企业制度建立与完善的途径及步骤关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案一、当代集团现代企业制度的含义集团公司现代企业制度的定义 当代集团现代企业制度是指符合现代化的社会化大生产

2、的要求，反映社会主义市场经济体制的需要，体现 当代集团成为面向国际、国内市场的独立法人实体和市场竞争主体的要求而确立的公司制度规范和公司体 制。它是适应目前及今后竞争激烈的市场经济需要的公司制度,是集团公司内部体制改革的方向。算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定 的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部 门划分。一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒 的组织设

3、计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性 项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须 仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不 完全的耿权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。 职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的 任务。职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的

4、威望，能动 员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进 行有效的沟通与协调，项目经理必须依*其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在 使得矩阵组织结构复杂化了。矩阵组织结构有以下优点：项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性；矩阵组织结 构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性；矩阵组织结构有利于把 管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作；对于各部门的专家， 有更多的机会提高其业务水平。缺点是：项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方 的

5、工作绩效；矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则；项目小组经理相对 于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存 在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。虽然我们公司自己认为已经或正在 取消职能式结构，正在引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率，其实我们与真正建立起矩阵式或事业 部式组织结构还有很大的差距。因此，当代集团采用哪种组织结构形式，应考虑我们公司的规模、工作 任务、产品种类、生产技术特点以及市场环境等因素。我们认为，本着统

6、一指挥、逐级授权、职权明确、 责权利相统一、精干高效、知识与职权相结合、适应性与创新性相结合的原则，集团公司的具体组织结构 也可以是以上几种组织结构形式的有机组合。随着信息技术的发展和公司管理水平的提高，集团公司的组 织架构也可以逐步由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构，例如，一旦 需要新的开发或服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。未来公司组织结构的演进网状组织结构未来公司随着经营方式从大规模生产到敏捷制造、从商品经济到服务经济、从实体经营到虚拟经营、从竞 争到合作、从价值链到价值网的发展，网状组织结构就成了公司组织机构变革的必然方向。网状组织是一

7、 种超横向一体化的组织，是扁平式组织的进一步深化，它把扁平式组织的上层完全去掉，取而代之的是虚 拟总部、虚拟委员会，柔性的、灵活的虚拟组织应运而生。它突破了组织结构的有形界限，有利于公司内 部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源。网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织 可以是一个有效运作的集团、公司，但这一集团、公司实际上却是一个虚拟组织，关键*有关单位相互之 间的协定与沟通。在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂，也还是虚拟的。大的集团有 大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节 点在各自分工的范围内运作。网状组织结

8、构的优点：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可 以有效地提高公司的快速反应速度，公司的弹性和可再造性高；可以有效地减少公司运作的成本，特别是 没有总部的固定成本；符合未来社会朝个性化、自由化方向的趋势。网状组织结构存在的问题是协定的广 度、深度、执行等难以把握。五、产权制度改革是建立现代企业制度的关键实行泛股制是集团公司改革的重要选择，泛股制可操作如下：公司的股份结构1、资金股：大股东资产优先股化。大股东资产经评估后折价入股，大股东授权有关部门或代理人行使 股东权利与义务。职工个人股。在职职工可以出资购买本公司一定数量的股票，作为个人持股。向社 会增发新股。公司在条件具备时可向社会增

9、招新股，以扩大再开发，实现规模经济。2、劳动股：范围包括公司决策者、经理层、工程技术人员、物业服务人员劳动按其包括的技术含量的无形资产入股，即劳动实绩、劳动工龄。劳动股总额相当于当年发放的工 资总额。对技术职工尽可能实行工作量定额工资，管理层及公司其他人员按岗位责任制考核。3、技术股：以新技术发明、专利、先进设备入股，可一次定价，也可采用利润分成法。泛股制的意义1、彻底理顺公司产权关系，符合现代企业制度的特征。通过诸生产要素作价入股，对各利益主体在公司 中的权、责、利加以界定，理顺产权关系，使公司建立起自主经营、自我约束的经营机制。2、技术入股有利于公司技术的开发和推广，有利于公司促进生产技术

10、水平的提高。3、形成一套完善的内部约束机制。公司章程中规定设立股东大会、董事会、监事会各种机构，并规定其 相应职责，使公司具备多层次的约束机制，有利于公司各部门管理水平的提高。4、有利于发挥公司职工主人翁精神。泛股制使所有者、经理层、普通职工身份合一，有利于消除公司内 部矛盾，促使职工发挥主人翁精神，实现真正的民主管理。5、有利于生产要素的流动，促使各要素市场体系的形成。公司按市场导向调整自身结构，实现资源的合 理配置。当然，在推进泛股制改革过程中，由于缺乏经验，公司可能会出现以下问题，必须加以解决：1、公司经理、监事会等职能部门没有发挥相应职责。如一些监事可能出于某种考虑，对公司内违反法律

11、和公司章程的活动睁一只眼闭一只眼，所以必须强化各权力机构的职责，特别是股东大会或董事会，要充 分发挥其职能，对不称职人员及时给予罢免。2、泛股制要求职工购买本公司股票。有些公司职工收入低，很难在短期内凑齐较大数额的资金，有的甚 至到银行申请贷款，否则面临被辞退危险，从而造成不良的社会影响，使人对泛股制产生怀疑。实际上， 在股份结构中，职工持股比例不可能太高，现实中，公司可从每年净利中提取一定比例，视职工贡献大小 分配一定股份。3、职工“主人翁”概念淡化，不能将自己置身于公司这个“大家”中，有的职工期望短期利益，在股价 高时，急于转让出手。年功序列制及长期聘任制可以使公司内的从业人员将其职位与利

12、益和公司长期稳定 发展联系在一起。年功序列制也可以使公司内从业人员都有晋升的机会，从而激励他们热心工作。综上所述，一股独大制或产权关系不清，都会队公司造成危害，采用泛股制等切实可行的公司组织形式， 同时积极创造良好的公司内部环境，对加快和深化集团公司内部体制改革、建立现代企业制度都具有重要 意义。六、公司现代企业制度下的财务管理大力推进财务管理信息化1、必须把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理的有效手段，加快建设公司财务管理信息系统财务资金管理主要不是制度不完善，而是执行不严，没有硬的约束。出现这类问题的主要原因：一是公司 的观念没解决，严格而科学的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身

13、不切实际，难以操作；三是即 使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我们的管理方法还是人管人、人看人，财会人员受公司 领导人制约。解决这一问题的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因 素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和公司规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更 改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。搞管理，不 能只凭觉悟，没有现代化的手段做不成事。2、必须把软件技术与公司管理实际结合起来，认真研究解决财务管理信息化过程中的矛盾和问题推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统，对公

14、司来说是一项全新的 工作。在这方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，由于运营装备和其它技术手段的限制，多数信 息不在线，*人工录入；“孤岛”，管理的各个环节分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间的信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺 乏等等。公司推进管理信息化，需要有统一规划，需要技术的支持。现代企业制度下的会计监督随着现代企业制度的建立与完善，会计作为公司的一种管理活动，其监督职能日益重要。要建立一个有效 的实施会计监督的运行机制，它包括会计监督的实施程序，业绩考核、奖励和处罚手段等。会计监督的运 行机制是实施会计监督的的核心

15、和保障，公司根据自己的情况在企业具体会计制度中规定会计的程序、业 绩考核指标和标准，严格奖罚措施，只有这样才能把监督落到实处。现代企业制度下财务与会计职责的分离财务与会计职责分离的模式设计：集团公司可按下面所述分设财会机构：可以设一位财务总监，下设财务 部和会计部，各设经理一人，财务部下面分设营运资金管理、成本费用管理、营业收入利润及分配管理、 财务预算、筹资决策、投资决策、税务计划和财务分析评价等组（或岗）；会计部下面分设财务会计、成 本会计、税务会计和管理会计等组（或岗）。财务与会计的分设，可遵循以下原则：凡涉及货币收支方面 的业务，由财务部负责，使财务部切实负起财务收支的把关守口责任；凡

16、涉及信息处理、指标核算、分 析、考核、审计等方面的业务，由会计部负责，使其切实保证会计对外报告的质量及有效满足公司经营管 理的需要。如此，财务监督只对所有者负责，即财务部工作只接受来自所有者的各种监督；会计监督只对 法律、规范负责，即会计工作只接受各种依法监督。也就是说，财务人员只听命于所有者，而会计人员只 遵循法律和规范。这样，财务与会计将起到有效的互相制约作用，从而提高各自的工作质量。当然，由 于财务与会计两者之间存在着一定的联系，因此，两者分离后，为了提高各自的工作效率，应建立行之有 效的互通信息的渠道。财务管理应以会计部门提供的必要的会计信息为基础，并取得企业内部其他生产经 营管理部门

17、的配合。财务管理部门制定的各项政策及活动过程与结果也应及时向其他部门通报，以满足有 关部门的管理需要，接受其监督。两个机构应相互平行，相互配合，共同隶属于企业最高管理层，分别在 各自的范围内履行其职责，以保证财务与会计各自的独立性。现代企业制度下的内部审计1、建立与现代企业制度相适应的内部审计模式为了适应现代企业制度财产所有者与经理层分离、制衡的运作机制，必须建立与之相适应的内部审计模 式。公司内部审计机构的隶属关系大体上可分为三种类型：（1）受公司总会计师或主管财务的副总裁领导； （2）受公司总裁；（3）受公司董事会领导。从审计的独立性、有效性来讲,领导层次愈高，愈有保障。公司内 部审计制度

18、可以有以下几种模式:一是董事会领导的组织模式;二是由监事会领导的组织模式;三是由总裁 领导的组织模式；四是由总经济师领导的组织模式;五是由主管财务的副总裁或总裁助理领导的组织模式。 这几种组织模式各有利弊：（1）监事会领导的模式：由于监事不能兼任公司的经营管理职务，即没有经营管理 权,而内部审计的主要任务是通过审计促进企业改善经营管理,提高经济效益，因此这种方式的最大不足是 内部审计不能直接服务于经营决策，难以实现其主要任务和目的。（2）总裁领导模式:这种模式有利于提高 经营管理水平，但它难以对本级公司的财务和总裁的经济责任进行独立的监督与评价。比较而言,董事会领 导模式，由于它的领导层次较少

19、，地位超脱,相对独立性最强。因此,这种模式应是集团公司在建立与完善现 代企业中内部审计机构模式的最佳选择2、由传统的财务审计向经济效益审计转变随着现代企业制度的建立和产权制度的变化,现代企业制度的内部审计,重点在于审计和评价企业 的有效性,它的根本目的是改善经营管理,提高经济效益。内部审计监督应从公司的实际出发，把审计的重 点放在内控制度和经济效益上,有利于对公司的经营管理和经济效益作出评价,提出有建设性的建议,为公 司取得最佳经济效益出谋划策。另外,在审计方法上，内部审计必须广泛采用事前、事中、事后审计相结合 的方法。七、公司在现代企业制度下的人力资源管理公司人才的招聘选拔与培训开发1、外部

20、招聘还是内部选拔填补公司某些职位的空缺不外乎两种方式，即内部选拔和外部招募。内部选拔就是从公司内部选拔合适的 人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息 是对等的，不存在“逆向选择”问题、甚至是“道德风险”问题。因为员工的历史资料是有案可查的，管理者 也对内部员工的工作态度、沟通能力、工作能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；从公司 企业文化角度来分析，员工与公司在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了员工 和公司的集体责任及整体关系。公司不仅仅是他们的“事业共同体”，而更为重要的是他们的“命运共同体 o企业员工在公司中

21、工作过较长一段时间，已融入到公司文化中去，认同公司的价值观念和行为规范， 因而对公司的忠诚度较高；从公司的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协 调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥公司效能；从激励方面来分析，内部选拔能够给 员工提供一系列交替上升的晋升机会，使公司的成长与员工的成长同步，有美好的远景，容易鼓舞员工士 气，形成积极进取、追求成功的气氛。尽管内部选拔有许多优势，但其本身也存在着明显的不足：内部 选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工势必心灰意冷，士 气低落，不利于公司的内部团结；公司内的员工有相同的文化背景，可

22、能会产生”近亲繁殖“、”团体思 维“、“长官意志”现象，抑制了个体创新，有可能会给公司带来灾难性的后果；内部选拔有可能是按年 功序列或人际关系或领导喜好而非业绩能力，形成不正之风，诱发员工养成”不求有功，但求无过”的心 理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没；有可能出现“裙带关系” 的不良现象，滋生公司中的“小帮派“、“小团体”，引发公司内的“政治集团”斗争，削弱公司效能。外部招聘具有如下优势：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。通过从外部招募优 秀的技术人才、营销专家和管理专家，这种“技术知识“、“客户群体“和“管理技能”并不是可以从书本上直 接学

23、得到的，它是一种“沉没知识”，须得言传身教才能获得，这种与人同在的特有“人力资本”有时对公司 来说是一笔巨大的财富；外聘人才可以在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和 潜能，从而产生”鲸鱼效应”，标杆学习，共同进步，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”；外部 挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和 培训的费用；外部招募也是一种很有效的交流方式，公司可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士 中树立积极进取、锐意改革的良好公司形象；从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力 资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人

24、才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培 训成本，具有明显的外部经济性，具有巨大的社会效益。外部招聘不可避免地存在如下不足：筛选难度 大，所费成本高。由于信息不对称，人力资本拥有者掌握的个人资质信息明显要优于公司对该人所掌握的 个人信息，这就会加大应聘者对有利于自己一面的能力夸大、弱化不利自己一面的风险，既出现”逆向选 择”的风险。公司要想获得比较完善的资料，要付出很大的信息收集成本。这对公司而言，是得不偿失 的；从外部招募来的公司员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解自己的岗位职责、工作 流程；外部招聘容易挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心；“外部人员”有可

25、能出现 “水土不服”的现象，其个人特质很难融入公司文化潮流之中，导致人际关系复杂，工作不顺，影响积极性 和创造力的发挥；“中转站”的风险，即：外聘人才的潜力、个人发展空间能否与公司发展同步的问题。 能够与公司发展趋于同步增长的人才是长期留下来，为我所用”的可能性较大，个人超前于公司太多或个人 滞后于公司都会留下人才难以长期留下来的隐患。“外聘人才“之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往 存在复杂的矛盾。主要是相互不服气、谁都不服谁以及“盲目排外”情结。这些矛盾会进而引发部门之间的 矛盾，个人行为上升到公司行为，导致部门之间协调配合不够、相互拆台，战略措施、方针政策不能很好 地贯彻执行，最终结

26、果是”外来的和尚会念歪经！“、”外来的和尚没有经念”。2、公司员工培训培训是指公司为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对公司全体人员进行训练，使之提 高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为 知识培训、技能培训和心理素质培训三种。要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应 从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：建立科学的培训系统和有效的培训计划，培训要有系统性、前 瞻性、针对性，要有广泛的员工参与，要有反馈与交流；搞好企业员工培训应处理好两个关系即近期效益 和长远效益的关系、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的

27、联系；制定适合企业的培训方法与技 术，包括在岗培训、脱产培训、部门互动式培训、岗位复训、导师带徒、专题案例讨论以及内部培训、外 部培训等等。企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在 企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为 “我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。绩效管理公司实施的绩效管理就是将公司的和个人的目标联系或整合，以获得公司效率的一种过程。它是对公司所 要达到的整体目标建立全体职员共同理解的过程，也是通过管理以增加实现

28、短期和长期目标的可能性，使 公司整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与实际结合 的管理系统。绩效管理的原则与方法：要从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准；现场的绩效管理技术指导者将 有助于绩效管理计划的实施；通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做； 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施；公司内部自上而下地实施绩效管理系统有利于这一 系统的实施，但也有一定的风险；绩效管理系统与员工的职业生涯规划要紧密相连；可以通过引入一些以 客户为中心或强调团队精神的绩效指标，来影响和改变组织氛围；进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必

29、 耍。1、绩效考核工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。公司员工的工作 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过 程。我们在考核期开始时可以签订绩效合同或协议，在其中规定绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般 可以包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的 依据，包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现 程度的测量和评价，一般由公司员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实 际完成情况进行等级评

30、定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷可以是以工作岗位要求的胜 任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式，再公 司董事会、总裁或人力资源部门的主导下由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核 期内的可观察到的具体行为进行等级评定。绩效考核的常用具体方法有：等级评估法；目标考核法；序列比较法；相对比较法；小组评价 法；重要事件法；评语法；强制比例法；情境模拟法；综合法等等。实用的绩效考核工具包括：swot分析法（strengths：优势；weaknesses：劣势；opportunities：机会； threats：威胁）；p

31、dca循环规则（plan：制定目标与计划；do：任务展开，组织实施；check：对过程 中的关键点和最终结果进行检查；action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮 计划）；5w2h法（what：工作的内容和达成的目标；why：做这项工作的原因；who：参加这项工作 的具体人员，以及负责人；when：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点； how：用什么方法进行；how much：需要多少成本）；smart原则（s： specific具体的；m： measurable可测量的;a： attainable可达到的；r： relevant相关的；t： t

32、ime based时间的）； 时间管 理一重要与紧急；任务分解法（wbs： work breakdown structure任务分解法）；二八原则等等。2、人才测评人才测评的含义公司的人才测评是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定公司特 定人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准，在公司实行竞争上岗时对应聘 人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方 法体系。依据特定工作的要求，对参加测评人员的测评结果进行分析评价。这样，通过人才测评，公司就 可以确定应聘人员中哪些更有资格来承担公司提供的

33、竞争岗位的工作。人才测评主要内容现代人才测评的主要考察内容是个人稳定的素质特点，主要有一下几个方面：能力方面、动力方面、个人 风格方面等。踏包括能力因素、动力因素、人格因素、知识和技能、道德因素等。人才测评主要方法人才测评主要方法有心理测验、认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）、人格测验（用来评价、 测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）、面试、评价中心技术（综合运用了各 种测评技术，主要有文件筐或公文处理测验、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演 讲辩论、案例分析等）。3、人才选拔中的测评方法与技术人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、

34、测验法、评价中心法及其他方法（如笔迹法、 相面术、星相学等方法）。人力资源激励与约束机制1、公司经理层的激励机制与约束机制建立公司经理层激励机制应遵循的原则是：经理层收入与公司经营业绩挂钩，物质鼓励与精神鼓励相结 合。报酬激励。一般而言，公司的高层经理人员的报酬可以是由固定工资、奖金、股票和股票期权构成。 其中工资是稳定可*的收入，没有风险，起到基本的保障作用，但激励作用不大；奖金与其经营业绩紧密 相关，有一定的风险，也有较强的激励作用，但易引发经理的短期化行为；股票和股票期权使经理享有一 定的剩余索取权，激励作用最大，风险也大。控制权激励。与公司所有者具有剩余索取权相对应，经理人员具有经营控

35、制权。而经营控制权不仅给经 理人员带来地位方面的心理满足，而且使得经理人具有职位特权，享受职位消费，给经理人员带来正规报 酬激励以外的物质利益满足。因而，根据公司业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少，就形成 了一种激励机制。声誉或荣誉激励。公司高层经理人员一般都非常注重自己长期职业生涯中的声誉，强烈的事业成就欲 以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位是激励经理人员努力工作的重要因素。经理层的约束机制具有界定经理层行为、维护经济活动秩序的功能，是公司运行、市场活动等不可缺少 的机制条件。竞争约束。公司要建立高效的现代企业制度，必须借助充分竞争的市场环境，使经理层的经营业绩直

36、 接由公司利润的水平反映出来，从而直截了当地对公司经理人员监督和评价。经营有方，公司赢利，经理 层就会得到高报酬，地位进一步巩固，职业声望也会提高；反之，经理层就会遭到惩罚或解聘，被竞争者 取而代之。在这种竞争压力下，经理层承担职业风险，必须首先把盈利作为主要的目标。这种充分竞争的 市场环境，能够激励和约束经理行为长期化，并在经营管理中不断创新，大体上按所有者的意志行事。风险约束。职业风险机制是在两权分离条件下，股东（所有者）约束经理为公司资产增值而努力的重要 约束机制。职业的安全是经理层首要的效用目标。经理层的收入、权利、声望和特权以及退休后的优厚待 遇等，大多植根于职业。因此，职业安全是经

37、理层的基本利益所在。公司要形成这样一种机制，在人事制 度上必须实现公司职业经理人的选择市场化。预算约束。公司预算约束软化，使得公司经理层处处依赖股东，不能完全按市场竞争的方式生存和发 展。要使公司成为强有力的的竞争主体，必须硬化公司的预算约束。公司组织内部监督约束。现代企业制度存在法人治理结构，这种权力制衡机制体现了所有者及其他利 益相关者对公司高层经理人员的要求，形成了公司高层经理人员的组织监督约束机制。这种约束既表现为 诸如公司法之类的法律约束，也表现为公司章程、内部管理制度等管理约束。市场监督约束。公司经营管理人员行为一般受到企业家市场、资本市场和产品市场三方面竞争的约 束：企业家市场的

38、优胜劣汰竞争机制保持了公司经理层的危机感；资本市场的信息披露制度及公司的市场 价值在一定程度上反映了公司高层经营管理人员的能力和努力程度，而资本市场的兼并破产及接管机制直 接危及公司高层经理的控制权；产品市场竞争的失败，直接反映公司的财务收益率，与报酬激励机制直接 相关。各种市场的充分信息显示和竞争机制都可以构成对集团公司经营管理人员的监督约束，这种监督约 束机制的效果取决于市场的完善程度。除上述几个方面之外，还有法律约束、道德约束、责任约束等机制的作用。经理层的激励机制和约束机 制是相辅相成的，不能割裂。要以利益激励机制为核心建立激励机制，以监督机制为核心建立约束机制， 对上述各种激励约束机

39、制进行有效组合。2、公司普通员工的激励方法员工激励的一般方法员工激励的一般方法有：为员工提供一份挑战性的工作；确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最 好；为员工出色完成工作提供信息；听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦 诚交流；建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复；当员工完成工作时，当面表示 祝贺；写张便条，赞扬员工的良好表现；当众表扬员工；开会庆祝，鼓舞士气；经常与手下员工保持联 系。此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把以下措施融合起 来，善加利用：了解员工的实际困难与个人需求，设法满足；以业绩为标准提拔员工并

40、制订一整套内部提 拔员工的标准；公司要洋溢社区般的气息；员工的薪水必须具有竞争性。这些方法其实并没有什么创新， 所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也是当今的员工所需要的。同时、使用金钱激励、培训和发展机 会激励、荣誉和提升激励、负激励（如淘汰激励、罚款、降职和开除激励）等也是公司极为有效的激励方 式。另外，有效的激励方式还有晋升培训机会、可信赖的领导、灵活性和信任感、所有者身份、沟通、自 由地发挥创造、愉快的工作环境、灵活的福利计划等等。利用员工自我激励的本能激励员工阻碍员工实现自我激励的重要原因包括：公司氛围中充满政治把戏；公司对员工业绩没有明确的期望值； 设立许多不必要的条例让员工遵循；

41、让员工参加拖沓的会议；在员工中推行内部竞争；没有为员工提供 关键数据，以完成工作；提供批评性，而非建设性的反馈意见；容忍较差业绩的存在，使业绩较好的员工 觉得不公平；对待员工不公正；未能充分发挥员工的能力。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能：如果员工的工作单调，公司可以试试给他的工作添加 些乐趣和花样；对于如何做工作，公司及管理者只给出一些提议，由员工自己选择去做；在公司里提倡并 鼓励责任感和带头精神；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错；避免粗暴批评；提高员工工作 中的自主权；为所有员工建立目标和挑战；多加鼓励；日常闲谈中多表示赞赏；公司设立衡量标准，以反 映出员工绩效和效率

42、的提高。3、公司稀缺人才的激励方法福利激励这些福利可以包括：公司与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措 施，如出差计划、培训计划、医疗福利、退休福利、固定奖金、失业保险、超时工作补助政策、工伤保 险、非固定奖金、住房基金等。薪金一般被看成公司对人才劳动的补偿，而福利则表示公司对人才的重 视。如果集团公司能很好地运用福利手段，则在建立“长远契约关系”上公司可能达到事半功倍的效果。 要想福利有效，首先，必须让福利项目很好地满足人才的需求。这可以再某一合理范围内让员工自己管理 和选择自己的福利方案，这样一方面可以大大减少公司为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让

43、员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚度。其次，福利要有弹 性。平均年龄在28岁上下的公司人才，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，公 司可推出无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且在员工工作满规定年限后，此项 贷款还可以减半偿还。除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组 合”，其中包括健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的 额度自由选择。给予人才认同感的激励人才在工作中的激励因素有成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长、管理、公司政策、与管理人员的 关

44、系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活等，其中的薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工 最后选择的往往是公司整体的环境，即人才对公司的认同感。另外公司的文化，公司的名气，员工在公司 的发展机会，公司经营业绩，有趣及重要的工作，让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻，参与决策及归属 感，工作独立、自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会等都是较好的激励方式。为顺应未来趋势， 公司经营者应根据公司自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的“肯定员工计划”，员工在完成一 项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。赞美员工需符合“即时”的原则，例 如，管理者应能做到在每天结束前，花短短几

45、分钟写个便条纸或说几句化对表现好的员工表示称赞；透过 走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯茶；公开表扬、私下指责等。管 理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。合理有效的薪酬制度激励薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可 包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。要以绩效考评（链接绩效考核体系的 设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，来保证各职级人员符合职级的要求。公司的晋升和 淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员要根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考

46、核制度的激励考核可分为若干层次，包括对公司整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对 公司整体的考核确定公司本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的 考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干基本一个样，干好干坏相差不 多，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核以及对考 核结果进行充分利用，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为公司保值增值，是薪 酬体系改革成功的关键和重要保障，也是公司激励人才最为重要的手段。考评系统建立健全和执行的激励方法在建立健全阶段，首先要

47、明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指 标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据公司具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或 其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领 导机构（通常是董事会或专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部和其他相关部门）之间的 职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员，然后再培训所 有将对他人进行考核的人员，组织填写考评表，统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件时也可以送 公司外部的专门机构代办，体现公平），最后反馈考评结果，并

48、进行相应的奖惩。此外，再根据该次考评 情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。4、针对知识型员工的激励激励知识型员工的因素激励知识型员工的因素包括个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富等。与其他类型的员工相比，知识 型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的 追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成公司交给他们的任务；获 得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以 金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，要强调个人激励、团队激励和组织

49、激励 的有机结合。在激励的时间效应上，要把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来。在激励报酬设计 上，要突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节 出发设计奖酬机制。公司在面向未来的人力资源投资机制下，不可能奢望知识型员工对公司的永远忠诚， 而更多的应是要求他在为公司服务期内保持忠诚，因此公司向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠 诚的最好手段，从而实现公司和员工的“双赢”。此外，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大 的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等对知识型员工有更大的吸引力。知识绩效机制知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩 效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家-计算机联合评价系