企业发展战略设计与实施要务3.docx

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1、企业发展战略设计与实施要务3内容提要 第一部分导论第一讲为什么需要战略一发现组织的战略课题1 .什么是战略.为什么当前需要特别关注战略2 .对战略课题分类排队第二部分经营理念设计与实施第二讲 经营理念一指引前进的旗帜.为什么探讨经营理念1 .经营理念的要紧内容.明确经营理念的意义第三讲设计经营理念.经营理念的内容要求1 .反思经营理念的方法.设计经营理念的步骤第四讲实施经营理念.经营理念务必深入人心1 .实施经营理念的方法.做一个卓著的战略领导人第三部分产品市场战略设计与实施第五讲知彼知己一产品市场战略的起点1 .知彼知己才能在市场中获胜.外部环境分析2 .内部条件分析. SWOT分析第六讲产

2、品差别化战略.什么是差别化战略1 .差别化战略的基本类型.有形产品差别化的途径2 .无形服务差别化的途径从大方向上看：如何设置组织的整体进展目标、把握组织的进展方向。这是经营理念的设计与实施问题。总体经营目标、理念：何为经营理念如何设计经营理念如何实施经营理念从产出角度看：在产品市场上，如何实现产品的价值，把产 品更好地做出来、卖出去。这是产品市场战略的设计与实施问题。产品市场战略：,战略分析差别化战略产品开发战略品牌战略创新战略竞争战略从经营范围看：如何实现企业资源的积存与增长。这是企业成长战略的设计与实施问题。企业成长战略： 一体化战略 多元经营战略 稳固与撤退战略 国际化经营战略 多业务

3、组合战略 多阶段成长战略的设计与实施从组织自身运作看：如何实现高效益、高效率运作。这是组织变革战略的设计与实施问题。组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造持续改进的战略设计与实施在最后一讲，我们将讨论战略形势的操纵。应该说，企业所面临的各类战略课题都不超出 下列四个方面：战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略【本讲总结】首先，指出战略就是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划与行动。组 织的最高领导人对战略负有特殊的责任。其次，讨论了每一个组织都面临着猛烈竞争与不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分构成

4、：总体目标与方向、产品市场战略、 扩张战略与组织变革战略。【心得体会】第二部分经营理念：指引前进的旗帜第2讲经营理念指引前进的旗帜【本讲重点】经营理念包含战略愿景、组织使命、核心价值现及营理念是组织经营的根本指导想为什么探讨经营理念中国传统上把经营称之生意。因此，有人把生意解释为生活的意义。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。孙子计篇经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考与界定。因此，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远 性、全局性进展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常

5、红火，共有5家分店，每天门庭若市。有人建议 他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，不可能、不可能。我只有一个儿子与四个女婿，就 能办五间。”很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展。为什么？大家会异口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解决的 问题。它与战略一一企业的长远性进展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业 都绕不开的问题。为了更深地认识经营理念与它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内 有一定影响的例子。【案例与情境】华为基本法走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的 大型企业。通过两

6、年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正 非倡议的华为公司基本法。这是继40年前的鞍钢宪法之后，又一个名称响亮的企业 基本管理思想与政策大纲。老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。 （这个评价很高，什么意思？后面再讲。）华为基本法共6章，103条，近2万字。其基础与核心是经营理念。比如，其中的第 一条规定： 、华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 难追求，使我们成为世界级领先企业。这说的是企业的使命与愿景。华为为什么要动用全体员工与外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当 然事出有因。20世纪90年代

7、中后期，通过10年艰难创业的华为公司呈现了大进展的势头。用公司任 总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰难奋斗、远见卓识进展起来 的。展望未来十年，公司要实现可持续进展，要使各项工作与国际接就，就务必淡化企业家的 个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化 大讨论，却发现在一些基本现念上不能统一思想；为了习惯大进展的需要，公司成立了工资改 革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本根据；推行IS09001质量 标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也抉少基本根据。最后的结论是， 需

8、要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总根据。这样就有了后来的 华为基本法。华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者者由一个台阶进展 到更高的台阶时，或者者外部形势发生重大变化时，就会发现原先的一套不管用了。假如不从 根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境地。因此说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面的工作。 好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌.；更准确地说，它的本质不是 招牌，是战略。这正是我们之因此要花时间讨论战略课程的原因。在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析德国科学度衰落时所告诫人们的

9、句名言与 大家共勉：一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该不记得经营理念一一这个关于经营管理的理论 思维。经营理念的要紧内容这里，我们把经营理念概括为三个构成部分:名称含义举例(具体内容见下文)战略愿景组织希望制造的生动的未来景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的与理由迪斯尼的使命是让人们快乐核心价值观调整组织内外关系、保证进展方向的准则山西票号的规矩【自检】请回答下面几个问题：A.请指出近三年来你的要紧竞争对手所采取的三次要紧行动：(1) (3)B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次要紧行动：(1)(2)(3)C

10、.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项要紧行动：(1) _(2)D.请指出在不久的将来你的要紧竞争对手可能带给你的两次威胁：(1)(2)通过上述问题，请你思考：你所采取的与打算采取的行动是否有效、行力？假如不是那么 有效、有力，原因何在呢？关于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景与组织使命会有助于理清经营思 路，假如你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上面的 问题。战略愿景战略愿景也被称之前景、长期目标。是支撑企业长期进展的远景目标。它是组织希望制造未来的景象。【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领

11、域 都成为“数一数二”的战略愿景。1981年，韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的 金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的嬴利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问 题，而是描述了未来商战的赢.家。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做 到数一数二的位置不管是在精干、高效，还是成本操纵、全球化经营方面。不这样做，80 年代的公司将不再会出现在人们面前。我们务必做到数一数二，由于，假如我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案， 那么终将有一天业务会陷入逆境，这只只是是时间早晚的问题。”追求数一数二，这正是通用电器

12、的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗 帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的、超级油 轮，变成最具活力的企业一会跳舞的大象。因此，能够说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标与活动的总 目标。愿景一一我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个构成部分是组织使命。假如说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回 答靠什么争第一。组织使命也被称之组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些 问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命与追求。面“替天行道”的

13、旗 帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起 千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英与有识之士。【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的情况。这时有人分别问他们做什么。问到 第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三 个人时，他说：“我在建造教堂” ,【自检】这三个人之间有什么本质不一致吗？是否第一个人很实在：第二个人很有用；第三个人认为工作很有意义：第三个人夸大了自己的工作；笫一个人缺乏战略愿景：第三个人强调了 “顾客导向”：第二个人一定很贫穷。关于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会

14、想到拓展别的业务，承揽更 多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了 “顾客导向”，是为教会，而不是 为石头而工作：第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗 志0因此，组织使命立意有高、有低.特殊的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织 更成功。德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的 梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人样的感受惠普高技术产品为人类做出技术奉献迪斯尼各类娱乐产品4娱乐服务让人们快乐医疗机构治病提

15、供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境地。核心价值观核心价值观也被称之经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各类不致主体关系的最高根据与准则，是组织的“做人”总原则。【自检】下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。价值观原则调查表情况选择个不满的顾客要求对某个产品全都退 款。该产品并没有什么毛病，但顾客却 坚持说它不好用。你会倾向于：口强硬，把顾客打发走口退款，承受缺失并相信会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重耍的职位空缺，你会 倾向于：口雇佣一个公司外有专长但没有经验的人口提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训你务必裁掉一个雇员，你会解雇：口刚刚被

16、雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生 口在公司干了 20年的老职工，扎实而努力，但有点 因循守旧你发现你的一个供应商一直在给你提供 优质服务，而要价却不合理地偏低，你 会倾向于：口装不明白，反正不是我的责任 口主动纠正这种做法口不仅纠正，而且赔偿多收的钱你有个富于制造力的优秀雇员，但他 总是轻视公司的原则，经常给工作造成 混乱。你会：口容忍这种行为。口找出扭转局势的办法 口解雇这个雇员一个雇员进退两难：为了在最后期限完 成一项重要计划，他务必加班，但这样 就不能为孩子过生日。你认为什么样的 雇员才是“更好的雇员呢？口自愿加班口参加孩子生口晚会为了实现下一个季度的赢利目标，务必 设法降低成本。你会：

17、口削减用于顾客服务方面的开支口减少当前对新产品的投资口不管这个季度目标，认为务必坚持长期行为在做公司人员报酬计划时，你会支持：口要紧以奖励个人努力为基础的物质奖励 口能够促进达到小组目标的报酬体系在发现你公司的某项产品与其说明不 符，你会做出如何的反应？马上告诉顾客这一点口在告诉顾客之前，熟悉一下这个问题口不声不响地改正错误，认为假如顾客发现问题，他们早就会找你了按照对经营的垂要性，把右面的内容排口最大利润序口使顾客满意 口制造工作机会 口促进新技术进展 口制造出高品质产品 口击败竞争对手 口保持长期进展 口覆盖市场价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的决策与行动，决不是一

18、 个能够忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案，但假如你认真琢磨，你会逐步悟出其中有 些原则更适合你，而不适合别人。依此类推，确信会有对你的组织最为重要的信条，而对其他 组织则不是。【案例】旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶， “与为贵”、“与气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用这 些理念来调整企业与社会、顾客与竞争者的关系，与企业内部的人际关系。比如，清代山西的 票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念与规章制度规范 企业的行为与人际关系。如大德通票号就有这样的规定：”各处其位，皆取与衷为贵，在上

19、位 者，宜宽容爱与，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导与衷共济精 宗申O实践证明，对外诚信、对内与衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企业所不可缺少的。 在现代社会，追求卓著、尊重个性、顾客至上等理念乂成为很多企业的核心价值观的构成部 分。因此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成 使命与实现愿景的保证。愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先，前面一个都是以后面一个为指导的，要表达 后一个的精神。这能够用下图来描述：正由于有这样的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成 了包含被包含关系。正是由于有这样的关系，因此，

20、有些企业把它们混在一块陈述。另外，关于这三个理念的不一致特性，外国学者也有用一个太极图来说明:这个太极图阴的部分是核心价值观与使命，是稳固不变的，也是阳的互补物。阳的部分就 是生动的战略愿景，是组织渴望实现、渴望制造的东西，是会变化的。比如通过10年，华为 的原先的愿景一成为世界级领先企业一已经通过努力成为现实，需要制定新的愿景。但 是，华为的使命追求一在电了信息领域实现顾客的梦想一很可能并只是时。这里要注意两个方面：我们这里所说的不变是一个相对的概念，特别是相关于愿景来说的。在许多情况下，组织使命与核心价值观的变化只是表述的变化，而实质内容却没有变。 比如，大卫帕卡德在1956T972年对惠

21、普之道的描述有六个不一致的版本。但是，所有 的版本都在阐述同样的道理，只是时代不致，使用的词汇有所区别罢了。那么，经营理念是组织文化吗？不应把经营理念等同组织文化。应该说，经营理念界乎经营导向与文化导向两者之间。明确经营理念的意义意义详解经营理念为组织的进展确立了 大目标、大方向。三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？如何追求？经营理念是各项具体经营工作 的前提与根据。有r这个大方向，就有了确定组织的各个领域与中近期战 略目标的前提，有了具体战略方案选择与决策的根据，有 了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、 组织变革的前提。经营理念有助于扩大经营视 野，提高思想层次。试想，假如

22、迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不一 定会有后来的迪斯尼乐园。经营理念有助于调整组织内外 关系。能够促使不一致的层级、不一致方面的人们建立共同的期 望感。从而得到员工、公众与市场的认同。它还指明了组 织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持 续增长与撮利的基本耍求。前面谈到山西票号用核心价值 观调整内部关系的例子，这里还有一个关于外部关系的例 子。90年代末，微波炉生产企业格兰仕准备出让一部分国 内市场，以便集中精力向国外进展。这时另家同行企业 在一些媒体上发表文章说，连做羽绒服出身的也做起了微 波炉生意。这番言论有明显的攻击该企业之嫌，在企业内 引起强烈反响，一些员工感到受辱，

23、非常气愤。为此，该 企业决定调整策略，在加快拓展国外企业的同时，继续巩 固自己的国内市场。这个没有被点名的企业就是核心价位 观不正确，不能善待竞争对手，导致对手反弹，造成不与 谐竞争局面。经营理念也是说明态度、树立 形象的手段。好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树 立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组 织社会形象的手段。经营理念对企业的行为是一种激励呢，还是一种限制呢？应该说，既是规范、限制，又是激励、促进。企业梳理经营理念，是为了站得更高，看得 更远。摆脱经营思路上的被动与无力感，是为了获得思想的自由，为了使员工更加积极主动地 做好工作；但同时，规定了应该如何，也

24、就是规定了不应该如何，也就是为自己设置了某种限 制。袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。说的就是这个道理。因此，经 营理念从根本上说，是企业的根本经营之道。这个“道”的概念是非常深刻的。【本讲总结】这一讲，要紧介绍经营理念及其三个构成部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。愿景、使命、价值观之间的关系是：前面一个都是以后面一个为指导的，表达者的精神, 或者者把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成了包含被包含关系。明确经营理念的意义有： 经营理念为组织的进展确立了大目标、大方向： 经营理念是各项具体经营工作的前提与根据； 经营理念有助于扩大经营视野、提高思想层次； 经营

25、理念有助于调整组织内外关系； 经营理念也是说明态度、树立形象的手段。【心得体会】第3讲设计经营理念【本讲重点】战略愿景、组织使命、核心价值观各自的表述内容与要求设计经营理念要对组织的活动与环境进行系统的反思经营理念的设计有一定的步骤可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治， 国治而后平天下。大学现在，大多数企业都设计了自己的经营理念表述。研究说明，财富500家企业中，绩 优公司比绩劣公司有更好的理念陈述。通过学习这一讲内容，帮助大家学会制订为全体员工认 可的经营理念.经营理念的内容要求战略愿景的内容要求首先，战略愿景要大气。战略愿景要

26、宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样， 愿景才能成为一面旗帜。实现四个现代化就是具有这种特征的国家愿景： 、到本世纪中叶， 把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家也是如此。企业的愿景就是要有这种 气魄。因此，愿景要超越现有经营能力与经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次，战略愿景要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要 反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述 大都具有这样的特点。战略愿景的表述有如下几种类型：类型举例量者 定或定一在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990

27、年）：使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代目型 性标初）：成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗 公司的前身，1915年）：在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。打敌型击败RJR,成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）：打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；我们将打败亚马哈（本田公司,20世纪70年代）色样 角榜型成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）： 20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（

28、威特金斯公司，1996年）；做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。部型 内转型在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实 力，还拥有小企业的瘦身与灵活（通用电器，20世纪80年代）：使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）： 使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最兴奋人心与 最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。比如，索尼就曾对其生动 的未来前景一一 ”成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象” 一一进一步描述：我

29、们所生产的产品将分布于世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司， 并直接销售我们的产品。50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新与质量，我们能够与任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细 致，而不是粗制滥造。【自检】写出你的公司的战略原景，想一想，符合我们所讲的内容要求吗？它属于哪种类型？假如没有的 话，为你的公司写出新的愿景陈述，把你的陈述与其他同事交流。贵公司战略愿景内容要求类型表述：要大气。要宏大、有气魄，通常需 要10-30年才能实现。要生动。要铿锵有力，要能够给人 们描绘一个清晰动人的图景。这里面 要反映激情、感染力，并令人信服。定量或者定性目标型

30、打败敌人型角色榜样型内部转型型是否符合要求？如有不 符，请写出改进计划。属于何种类型假如没有的话，为你的 公司写出新的愿景陈 述：组织使命使命陈述的要求是：要描述组织的性质与所从事的业务。例：麦肯锡的使命是帮助别的组织更成功，说明它的业务是咨询。华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的梦想，说明它的业务是在电子信息产业。要清晰、简明、信息量大。例：国际红十字会的使命是改善人类的生活质量，增强人的自我生存能力：关心他人，帮 助人们避免、预防、应对紧急情况。要立意深刻，满足组织的可持续进展竞争力的要求。例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠与唐老 鸭”，而是不断进展各

31、类娱乐产品与娱乐服务。可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。使命陈述能够是几个简明的条文，也能够是一段文字。使命陈述能够是总公司一级的，也能够是分公司一级的，也有公司的每一个职能部门都有 自己的使命陈述。使命陈述是笼统一些好，还是具体一些好，一定要有文字性的使命陈述。比如，耐克公司 就没有正式的使命陈述。但是，在该公司，洋溢着一种为优秀运动员而自豪的情绪。【自检】为你的组织制定几个使命陈述，比较一下，哪一个更好些。核心价值观【自检】下面是索尼与迪斯尼公司的价值现，请忌结一下其共同点。企业价值观总结日本索尼公司弘扬日本文化，

32、提高国家地位成为时代先锋一一不追随别人做看似不可能的事-鼓励个体的能力与制造 力美国迪斯尼公司制造、梦想、想象培养与传播“充满生气的美国精神”执着地追求持久永恒与细致入微不玩世不恭保护与操纵迪斯尼形象常见的价值观要点有： 服务顾客/顾客至上 对人的尊重/以人为本 关注市场/竞争精神 团队精神/集体荣誉 讲求质量/质量保证 崇尚技术/勇于创新核心价值观通常被表述为3-7条，有的时候，核心价值观通常要由几句话，甚至几段话来 描述。比如，华为的核心价值观就由7条，共7段话构成。核心价值观具有持久性，即使经营 环境变了，即使遵循它会使公司短期内遭受缺失，也要遵从它。核心价值观的表述会很不相同，其原因也

33、多种多样。原因举例并不是每个组织都需要上述每 一个要点。不一致的企业可能 在其价值观表述里会反映不一 致的要素。索尼就没有在价值观里强调“顾客服务”，迪斯尼也没 有强调“尊重个人”。价值观之有不一致要紧是由一 个组织的创始人的愿望、所从 事的经营活动等所决定的。在历史决定方面，有的企业的宝洁公司的创始人在150年前提出关注卓著的产品“，第七讲产品开发战略.产品生命周期及其战略要点1 .管理产品生命周期.延长产品生命周期的战略第八讲创新战略.技术创新1 .经营创新.创新的原则第九讲品牌战略.品牌的特征1 .产品品牌决策.企业品牌形象战略2 .企业创名牌战略第十讲竞争战略1 .竞争者分析.竞争战略

34、的类型2 .竞争的行业因素第四部分公司成长战略设计与实施第十一讲公司成长战略一聚集资源优势的举措.资源是利润的基础1 .资源的三个构成第十二讲一体化战略1 .一体化战略的类型. 一体化战略的选择标准2 .成功的一体化战略实施方法第十三讲多元经营战略1 .多元经营的类型与好处.多元经营领域的选择2 .如何进入新的经营领域第十四讲稳固与收缩战略1 .稳固战略及其类型.稳固战略的选择价值观早就由其创始人定了调 子。这一理念至今仍是该公司的核心价值观。在企业特性决定方面，经理层 对不致的价值观概念会有不 一致意见e一家高技术公司在讨论其价值观表述时，经理层对是否 把“质量”放在清单上有不一致意见，它的

35、CEO说，假 设10年以后质量不可能再造成任何竞争产品之间的差 异，而速度却是最重要的，我们还有必要把质量作为核 心价值观吗？“最后，大家同意N0L尽管质量是公司战 略的一个重要构成部分，但是却不是核心价值观。关于 领导潮流的创新是不处核心价值观，CEO又提问，不 管世界如何变化,创新对我们都是最重要的价值观吗?” 这次，大家齐声说：、YES”。反思经营理念的方法设计经营理念在本质上是一个思考、反思过程。是一个思想者的工作，在这个意义上，企 业家也应该是一个经营管理思想家。战略愿景【自检】请回答下面俭鲁克所提出的简单而深刻的问题，它将有助于我们明确组织的战略愿景：假如你当初不在这家企业，你今天

36、是否愿意加入进来？口是口否假如答案否定，你打算对这家企业采取什么措施？1981年的通用电器公司是一艘超级油轮。它的总资产达250亿美元，年利润达15亿美 元，雇员有40万人。它的产品从考面包机到发电厂，无所不包。公司是美国10佳企业之一。 但是，杰克韦尔奇不满足于这些。他看到大公司的官僚主义习气在侵蚀着企业，也看到了未 来的威胁.正是受到德鲁克上述问题的启发，他提出了他的数一数二战略愿景。联想的柳传志 为联想设计了做长久的高技术公司这一战略愿景，也是出于内心的期盼，是出于对联想职 工身家性命负责的考虑。组织使命【自检】你的组织的根本任务，即使命是什么？请听下面的歌谣，看歌谣中说的能不能让你发现

37、新的东西。使命谣：不要给我衣服，我要的是迷人的形象。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。不要给我房子，我耍的是安全、温暖、干净与快乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的力量。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我工具，我要的是用它制造美好物品的快乐。不要给我家具，我要的是舒适、美观与方便。不要给我东西，我要的是办法、情绪、气 氛、感受与收益。请不要给我东西。事实上，正如歌谣中所表达的，组织使命所要表达的核心思想，就是组织产品服务对顾客 的功用的承诺。关于这一点，德鲁克早就有非常精辟的论述。他说：是顾客决定了企业应当经营什么。企业想要生产什么不是最重要的，特别对企业的未 来与

38、成功不是最重要的。决定企业经营什么、生产什么，与企业是否兴旺的，是顾客想买什么 与珍视什么。顾客所购买的与珍视的永远不是产品，而是效用，即产品或者服务对他们的功 用。顾客是企业的基础，是顾客决定了企业的存在。在反思组织使命时，能够从下面的问题进行反思：问题沃尔玛的案例我们的组织使命是什么？沃尔玛的使命一一给普通百姓提供机会，使他们能买到 富人一样的东西。我们打算为什么顾客服务？服务对象一一大量普通百姓；我们提供的产品或者服务是什么？产品与服务一一富人能买到的东西：我们的产品与竞争者的产品有何不一 致？与众不一致的方面一一使普通百姓买得起富人能够买到 的东西：顾客选择我们后能得到什么好处？给顾客

39、的利益一一找到像富人一样的感受。核心价值观在提出价值观的过程中，能够从利益有关者的角度思考应持什么样的价值观:【自检】根据下列步躲，设计你企业的核心价值现。在审视每一个草拟的价值观条文是否合适时，能够问：假如环境变化了，我们由于坚持这一价值观而受到缺失，那时我们还会坚持它吗？你能发自内心自豪地告诉你的家人、子女你的工作的价值观吗？你能想象许多年后，甚至100年后这些价值观还象今天一样有意义吗？发自内心、心廿情愿、永恒不变是核心价值观的精神实质。【自检】反思一下我们自己。板理一下个人的10年原景、一生使命与为人处世价值现。这既有利于复习这 几个概念，也是你的个人战略的至要构成部分。设计经营理念的

40、步骤如何具体组织经营理念的设计工作呢？具体的办法要根据企业制定经营理念的目的与问题 的复杂程度而定。一种简单的办法是由公司高层坐在一起讨论，什么样的战略愿景、使命、价 值观对组织的长远进展最为重要，值得提倡。根据讨论结果，制定出简明扼要的经营理念表 述。正在创业的小企业最适合这种办法。为了使经营理念的制订更为规范，程序化的办法是：第一步：指定一个小组其成员应该：（1）对组织的业务与暗含的价值观有深刻的懂得与认同；（2）在同事中有信誉、有能力；（3）有广泛代表性。第二步：开会布置任务，请每个人根据前面讲述的方法对组织的经营理念进行反思，列出 他们认为重要与合适的经营理念。第三步：把大家的意见集中

41、，排序，进行选择。第四步：创作准确的经营理念表述，常见的是以格言、信条的方式描述。第五步：由领导层审议或者在更大范围内讨论、定稿。在这里，我们提倡要把经营理念的提出当作一个过程，当作一个统一思想的过程。通过提 出梳理组织的经营理念的任务，在内部开展大讨论，逐步统一思想、统一意志，获得形成合力 的效果，使经营理念成为员工共同追随的理念。【自检】请按照本讲的步骤，系统地思考你的组织应持的核心价值现。可能的话，与有关的人讨论你的结 论。【案例】华为基本法（下列简称基本法）的制订给我们提供了一个很好的典范。在其制定初 期，就明确提出，起草基本法的过程，是对华为公司为什么能够取得巨大成功的总结与再 认识

42、过程。基本法八易其稿，就是八个回合的全员大讨论。基本法第一稿集中了华为公司高层领导的许多重要观点。从第一稿公布起，任总就在 各类场合动员华为的干部员工参与讨论。他说：“基本法的起草是普及性的，要搞群众运 动，重要的是过程。通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。基本法为华 为大多数干部员工认同的那一天，就是基本法完成历史使命的那一天，我们会把它放到博 物馆去。由于我们不再需要它了，基本法己经溶入到华为人的血脉中了。”基本法第一讨论稿公布后，华为的干部员工以极大的热情投入到讨论中，他们对基 本法的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各类意见与建议。有些批判意见是 很尖锐的。比如，有

43、的员工批判说：“基本法第一稿看不出它的内在逻辑性，小学生写文 章还要列个提纲，讲究个层次与结构呢？ ”更多的建设性意见认为，基本法第一稿内容是 有了，但感受没出来。为了把基本法的讨论引向深入，华为公司各大部门的主管们想出了很多好办法。有的 部门针对基本法中的一些关键命题设计了几个辩论题，如“规范化管理是提高了开发效率 还是降低了开发效率”，“产品开发是面向未来还是面向客户”等等。通过1997年一年的讨论修改，基本法改到第八稿，在马上交付审定会讨论之前，华 为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见与建议。可见，这的确是一场非常不错的组织建设运动。当然，华为基本法除了以经营

44、理念为 核心以外，还涉及大量的公司具体经营政策，因此，耗费时日较长，运动面较大。通常的经营 理念设计也许不需要这么长时间，但是其做法却的确很有借鉴意义。【本讲总结】这一讲我们首先讨论了应制定什么样的经营理念。战略愿景首先要有宏伟、大胆、危险的特点，通常需要10-30年才能实现。其次，战略愿 景要生动形象，要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感 染力，并令人信服。使命陈述的，是我们柬什么实现战喀愿景的问题，要立意深刻，满足组织的可持续进展竞 争力的要求；核心价值观通常表述为3-5条。组织要根据自己的历史、创始人的意愿与利益有关者的要 求来确定核心价值观。进一步讨论了

45、如何反思经营理念。最后，讨论了如何组织经营理念的设计工作。【心得体会】第4讲实施经营理念【本讲重点】经营理念务必深入到全体员工的内心深处 经营理念务必贯彻到组织与管理的各个层面 战略领导人自身是贯彻经营理念的关键【管理名言】故令之以文，齐之以武，是谓必取。孙子行军前面分别讨论了经营理念的概念与设计方法。那么，有了明确的经营理念表述，是不是就 能够把握好组织的战略方向，把组织引向成功呢？显然不是。在这一讲里，我们就讨论如何有 效地实施经营理念。经营理念务必深入人心【案例与情境】在电影斯巴达克斯中，有这样一幕：斯巴达克斯的起义军在通过长期征战后，被罗马军队战败了。罗马将军克拉斯对几千名俘 虏说：“

46、你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。罗马军队以慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给 我，就不可能受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说，“我是斯巴达克斯”。然后，他邻近的 一个人说，“我才是斯巴达克斯”。下一个人站起来也说，“不，我才是斯巴达克斯”。在一 分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。是什么促成了这一幕呢？是起义战士 ”为自由而战”的共同理念。因此，这个故事是否虚构并不重要，重要的是它的更深层次的启示：那就是一个组织的理 念与愿景在深入人心之后的力量。经营理念要融入企业文化中，融入全体组织成员心中才有意 义。组织成员对经营理念的认可程度，从高到低可依次分为:这些不一致的认可