供应商整合的策略与方法.docx

《供应商整合的策略与方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商整合的策略与方法.docx（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、供应商整合的策略与方法供应商整合是指充分利用供应资源，促进供应商在质量、成 本、服务和创新等方面持续改进，协调发展供应商的管理措施。 整合供应商是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，有利于 企业降低采购和物流成本，促进企业技术进步，提升核心竞争 力。从采购管理向供应商管理转变传统采购管理的不足之处就是与供应商之间缺乏合作， 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后， 对企业的供应链管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单 纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能 力，增加和供应商的信息联系和相互之问的合作，建立新的 供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采 购

2、部门的要求不能得到实时的响应；另一方面关于产品的质 量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷 使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购 模式就是实施有效的外部资源管理。这是将事后把关转变为 事中控制的有效途径，即供应商管理。实施供应商管理也是实施精细化生产、零库存生产的要 求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于 订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精 细化生产努力，即实现生产过程的“零”化管理，包括：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸张、零废料、零事 故。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步 性，而供应商管理是实现供应链管理的上

3、述思想的一个重要 步骤。例如，参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程 中去，这种同步化和集成化的运营是供应商管理的重要模 式。通过同步化和集成化的供应链计划使供应商和采购方企 业在响应需求方面取得一致性的行动，增加企业经营的敏捷 性，降低总周期时问而快速反应，减低库存而降低运营成本 和风险。从供应商的角度来说，如果缺乏和采购方的合作，库 存、交货批量就会比较大，而且在质量、需求方面都无法获 得有效的控制。通过建立合作式采购策略，把采购方的生产 思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作。在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供 应商能够作出快速反应，提高了供应商的应变能力。对采购方

4、 来说，通过和供应商建立合作关系，实施协同采购，管理水 平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，降低成 本，增加制造的精益性。建立信息交流与共享机制信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信 息的自由流动。为加强与供应商的信息交流，可以从以下几 个方面着手：1 .和供应商经常进行有关成本、作业计划、质量控制信 息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。2 .实施并行工程，在产品设计阶段让供应商参与进来。 这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有 关信息，为实施QFD （质量功能配置）的产品开发方法创造条 件，把自己的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部 件的质量与功能

5、要求。3 .建立联合的任务小组，解决共同关心的问题。与供应 商建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决 供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。4 .经常与供应商互访，及时发现和解决各自在合作活动 过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。5 .使用电子数据交换（EDI）和互联网技术进行快速的数 据传输。建立供应商的激励机制要保持长期的“双赢”关系，对供应商的激励是非常重 要的，没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。 在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则，如给予供 应商价格折扣和柔性合同以及采用赠送股权等，使供应商和 制造商分享成功。实现供应商评价方法和手段合理化要实施

6、供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行 评价，使供应商不断改进。对供应商的评价要抓住关键绩效 指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供 应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应 的措施予以改进。实行企业与供应商一体化管理企业与供应商一体化是指企业在与供应商共享库存、需 求等方面的信息的基础上，根据供应情况实时调整自己的计 划和执行交付的过程。同时，供应商也根据企业实时的库 存、计划等信息实时调整自己的计划，从而在不牺牲服务水 平的基础上降低库存。在整个供应链的供应网络之中，有很多不能够精确确定 的因素，如采购提前期、

7、供应商的生产能力等情况。如果企 业不能够及时了解这些情况，会影响整个供应链的供需关 系，导致不能按时满足客户的需求。而实时协同就可以使双 方快速沟通，进而发现和解决问题。现在的企业则可以充分利用基于互联网上的ERP企业管 理软件进行采购的协同。一般而言，供应商协同战略主要有 以下几种形式：1 .预测协同。企业把对最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平 传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自 己所能做的承诺反映给企业，使企业采购组织能够对自己供 应链上的企业有一个非常清晰的了解。2 .库存信息协同。企业将自己部分物料的库存情况和供应商形成共享，使 得供应商对其上游企业有很好的可视

8、性，提高交货的准确度 和速度。3 .采购计划协同。企业将自己近期的采购计划定期下达给供应链上的上游 供应商，供应商可以根据该采购计划进行自己生产计划的安 排和备货，从而提高交货的速度。4 .采购订单的执行协同。企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购 订单的执行情况及时转达，使企业对采购订单的执行情况有 明确的了解，以便及时作出调整。5 .产品设计协同。客户或企业内部研发部门设计个性化产品时，将新产品 的零部件及时与供应链上的供应商共享，供应商也可以争取 在第一时间进行产品研发。实行准时制采购在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补 充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业

9、的生产过 程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺 乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应制造需求的变 化。在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以 订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在客户需求订单的 驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单、采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以 准时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的 速度和库存周转率。准时制采购的基本思想是：在恰当的时 间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物口 口口 O.订单驱动的采购方式的特点(1)与供应商建立战略合作伙伴关系，签订合作框架协 议，使交易的手续大

10、大简化。(2)在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划 与供货计划能够并行进行，大大缩短交货期，实现了供应链 运作同步化。(3)供应商的供货活动与客户需求实现无间隙对接，做到 物料包装采用标准周期容器或专用工位器具，物料供应实现 JIT配送，大大加快物料周转，降低库存，提高物流运作效 率。(4)为订单采购而非为库存采购，大大降低库存风险，提 升企业对市场需求快速反应的能力。1 .实施准时化采购的关键影响因素(1)创建准时化采购团队。世界一流企业的专业采购人员 有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关 系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化 采购至关重要。为此，企

11、业应成立两个团队，一个是专门处 理供应商事务的团队，该团队的任务是认定和评估供应商的 信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育；另一 个是专门从事消除采购过程中浪费的团队。团队的人员应对 准时化采购的方法有充分的了解和认识，在必要时要对其进 行培训以便掌握。如果这些人员本身对准时化采购的认识和 了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。(2)精选少数供应商建立伙伴关系。选择供应商应从这几 个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、 企业规模、财务状况、技术能力、价格及与其他供应商的可 替代性等。(3)选择最佳的供应商，并对供应

12、商进行有效的管理是准 时化采购成功的基石。确保准时化采购策略有计划、有步骤 地实施企业要制定采购策略，改进当前的采购方式，着手减 少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证。在 这个过程中，企业采购部门应与供应商一起商定准时化采购 的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。(4)进行试点工作。企业可以先从某种产品或某条生产线 试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点 过程中，取得各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门 的支持。试点之后要及时进行经验总结，为正式实施准时化 采购打下基础。(5)搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供 需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努

13、力是不够的，还 需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运 作方法有了认识和理解，才能获得它们的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，双方可以取得一致 的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工 作。可以说，供应商与企业的紧密合作是准时化采购成功的 钥匙。(6)卓有成效的采购过程质量控制。采购过程质量控制是 准时化采购成功的保证，准时化采购和传统的采购方式的不 同之处在于买方需要对采购产品进行比较多的检验手续。要 做到这一点，需要供应商做到提供100%的合格产品。当供应 商达到这一要求时，即发给其免检证书。(7)实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终

14、目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货 方式向准时化适时交货方式转变。供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它 的出发点是利用各方协作能实现任何单独一方无法实现的目 标。世界著名的第一大零售商沃尔玛(WAL-MART)在建立供应 链战略联盟方面做得极为出色。沃尔玛年增长率高达25%, 很大程度上要归功于它同5000多家供应商建立了伙伴关系， 依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使 供应商能以战略性长期合作的模式同沃尔玛一道工作，降低 它们的生产和物流成本，并且又将节省成本获得的收益传递 给沃尔玛，给沃尔玛最优惠的价格。这就真正做到了双方收 益共享，沃尔玛也在此基础之上提出了著名的“天天平价” 的口号。