《环境分析方法》课件.ppt

《《环境分析方法》课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《环境分析方法》课件.ppt（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章第四章 环境分析方法环境分析方法 本章要点本章要点外部环境分析方法外部环境分析方法 内部环境分析方法内部环境分析方法 价值链分析SWOT分析4.1 外部环境分析方法外部环境分析方法4.1.1 外部环境分析过程外部环境分析过程 企企业业外外部部环环境境分分析析过过程程具具体体包包括括：搜搜索索、监监测测、预预测测、评评估估四四个个方方面面（如如表表4-1所示）：所示）：表4-1 外部环境分析的步骤 搜索监测预测评估找出环境变化和趋势的早期信号持续观察环境变化的趋势，搜索其中的含义根据所跟踪的变化和趋势，预测结果依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理4.1.2 外部因素评价

2、矩阵(EFE)外部因素评价矩阵(external factor evaluation matrix，EFE)是现在较通行的一种企业外部环境分析方法，可以帮助企业分析和评价经济、政治、技术、市场以及竞争对手等方面的信息，从中找出影响企业的重要因素。具体而言，它采用通行的观点，把外部因素分为机会与威胁两类。建立EFE矩阵的五个步骤如下：1列出在外部分析过程中确认的外部因素。2赋予每个因素以权重。3按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为每个关键因素进行评分。4用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（具体参见教材例56页举例）4.1.3竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM)竞争态势

3、矩阵(competitive profile matrix,CPM)是用于确认企业跟其主要竞争者战略地位关系的外部环境分析方法，通过竞争态势分析，可以确定这些主要竞争者的特定优势与劣势，得出被分析企业与竞争对手的差异。一、竞争态势矩阵分析步骤1.由企业战略决策者识别产业中的关键战略要素。2.对每个要素要确定一个适用于产业中各竞争者分析的权重，以此表示该要素在产业中成为经营的相对重要性程度。3.对产业中各竞争者在每个要素上所表现的相对强弱进行评价。4.将各要素的评价与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应要素上相对力量强弱的加权评价值，最后对每个竞争者在每个要素上所得的加权评价值相加，从而得出各竞

4、争者在各要素上的评价值。关键因素权重雅 芳欧莱雅宝 洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.2010.2040.8030.60产品质量0.1040.4040.4030.30价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30财务状况0.1540.6030.4530.45用户忠诚度0.1040.4040.4020.20全球扩张0.2040.8020.4020.40市场份额0.0510.0540.2530.15总计3.153.252.80注释：（1）评分含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.80表明，竞争者3是最弱的。二、CP

5、M与EFE 的比较 表面上看CPM与EFE有一定的相似之处，但它们之间的区别是需要我们注意的。区别一在于分析的因素不同，EFE中的因素都属于企业的外部因素，分为机会与威胁两类，CPM中的因素属于竞争对手的内部和外部两方面的因素；区别二在于分析的对象及目的不同，EFE中是以分析企业自身为分析对象的，分析目的在于了解企业外部环境中存在的机会和威胁。而CPM中是以分析企业自身和竞争对手为分析对象的，是几个企业相关因素比较的结果，它反映了不同企业的某些因素方面的差异，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。4.2 内部环境分析方法内部环境分析方法 企业内部环境分析的方法一般可归纳成两大类：一类是进行纵向

6、分析，即分析企业的各个方面(职能)的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，以及在哪些方面有所削弱，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；另一类是将企业的情况与产业平均水平作横向比较分析，企业可以发现相对于产业平均的优势和劣势，这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。波士顿经验曲线波士顿经验曲线 波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。1996年，波士顿咨询集团BCG（Boston Consulting Group）的布鲁斯亨德森（Bruce D.Henderson）在研究数千种产品成本时，首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）的概念。

7、经验曲线效应即生产成本和总累计产量之间存有一致相关性，当产量积累增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降（见图5-1）。BCG在20世纪70年代研究观察了不同行业的经验曲线效应，发现固定比例在百分之十到二十五之间。图5-1 经验曲线 单 位 成 本经验（累计产量）经验曲线一经验效益的来源 1.劳动熟练程度的提高。2.劳动分工与重新设计工作方法。3.产品和工艺的改进。4.生产设备效率的提高。5.有效地利用资源。二经验曲线的实践意义 经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力。它作为经营战略的一种评价技术，其含义可以从以下三个方面来理解。1.经验曲线与市场占有率之间的关系 累计产量的增加将导致单

8、位产品成本下降，这使市场占有率成为在一个产业中确定一个企业的战略地位的突出的因素之一。其因果关系是：高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利。2.经验曲线与价格和成本的关系 在产品生命周期的引入和成长期中，可以设想价格大体上保持稳定。领先进入这个产业的企业，经验效应导致的成本逐步下降，将享有一定时期内的较优厚的利润，即超额利润。而这种较优厚的利润往往吸引更多的人进入该产业，引起竞争加剧和价格下降的局面。产品从成长期转入成熟期中间，往往有一个调整阶段，在这个阶段价格下降较快，使一部分企业遭到淘汰(被兼并或退出)，剩下一部分效率较高的企业留在成熟期，这时价格又趋向平稳，大体上保持与成本同步下

9、降的趋势。3.经验效应与价值链 多样化经营的企业由于经营业务不同而拥有不同的价值链，因而经验效益也不相同。4.2.2 “雷达图雷达图”分析法分析法 经营分析用的“雷达图”，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业的财务状况和经营状况进行直观、形象的综合分析与评价的工具。因其图形状如雷达的放射状，而且具有指引经营“航向”的作用，因而得名。“雷达图”能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的优势和劣势，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。注：1.收益性：总资本利润率；销售利润率；成本利润率；产值利润率；资金利润率；销售费用与销售额比率。2.成长性：销售

10、增长率；产值增长率；人员增长率；总资本增长率；利润增长率。3.安全性：利息负担率；流动资金利用率；固定自己利用率；自有资金率；固定资本比率。4.流动性：固定资本周转率；应收账款周转率；盘存资产周转率；流动资金周转率；总资本周转率。5.生产性：全员劳动生产率；工资分配率；劳动装备率；人均利润；人均销售收 4.2.3 内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFE）内部因素评价矩阵(internal factor evaluation matrix，简称IFE)是对内部战略管理分析的有力工具，它概括和评价了企业在管理、营销、生产作业、研究与开发等各职能领域的优势与劣势，并为确定和评价这些领域间的关系提

11、供基础。在建立IFE矩阵时应注意，对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：1列出在内部分析过程中确定的关键因素。2给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。3为各因素进行评分。4用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。（详见教材62页）4.2.4 企业潜力分析法 结构平衡法 因素介入法 比较分析法 1结构平衡法 企业运营的各种因素，如人员、机构、设备、材料、销售、资金等，不会长期平衡，经常会出现内部不平衡的现象。如某企业人员相对于设备、材料、销售和资金等其他生产和流

12、通要素较多，如果以人员作为标准进行结构平衡，则其他不足因素都有潜力可挖；如果以设备作为标准，其他因素应与设备能力保持一致，这样人员就会过剩，就需要相应地做出调整。2因素介入法 因素介入法就是利用外界因素的引入来估算企业潜力的动态方法。因素介入法的核心是因素的导入。(1)观念介入；(2)知识介入；(3)人才介入；(4)技术介入；(5)设备介入；(6)资金介入；(7)信息介入；(8)制度介入；3比较分析法 将本企业各项影响企业生产运作、管理的因素，如企业制度、设备情况、资金情况、产品成本、产品质量、产品功能、渠道建设、售后服务等各项因素逐项进行对比，把对比的结果填入一个棋盘式的表格中，求得每个因素

13、在评比中的总分，然后排出名次，得分最高者为第一。（参见教材64页）4.3价值链分析 4.3.1 价值链的含义价值链的含义 价价值值链链（Value chain）的的概概念念是是由由迈迈克克尔尔波波特特教教授授1985年年在在他他的的著著作作竞竞争争战战略略中中提提出出的的。他他认认为为任任何何一一个个企企业业都都是是其其产产品品在在设设计计、生生产产、销销售售、交交货货和和售售后后服服务务方方面面所所进进行行的的各各项项活活动动的的聚聚合合体体。这这些些内内容容各各异异的的生生产产经经营营活活动动通通过过它它们们相相互互之之间间的的联联系系，形形成成了了创创造造价价值值的一个动态过程，即价值链

14、。的一个动态过程，即价值链。价价值值链链分分析析描描述述了了顾顾客客价价值值是是如如何何通通过过一一系系列列可可以以创创造造一一个个最最终终产产品品或或服服务务的的活活动动形形成成的的。企业的价值链分析具有如下特点 1价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。2价值活动分为基本活动和辅助活动。3价值链的整体性。4价值链的异质性。4.3.2 价值链分析方法价值链分析方法 价值链分析是确认成本和价值驱动的重要工具。通过价值链分析能较为准确地了解企业在各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理性，并确认企业优势与劣势所在。即可以通过价值链分析来识别哪些因素是价值创造活动

15、的主要因素，哪些价值创造活动对企业竞争优势的贡献更大。一、识别价值活动价值活动有两类：基本活动和辅助活动。1基本活动可分为：(1)内部后勤(2)生产经营：(3)外部后勤(4)市场营销(5)服务 2.辅助活动：(1)采购；(2)技术开发；(3)人力资源管理；(4)企业基础设施；3.确立活动类型：(1)直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。(2)间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，销售管理、工具制造，原材料供应与储存、研究开发等。(3)质量保证：指确保与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调

16、整和返工等。视察、检测、核对、调整和返工等。二、价值链确定 一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成，但这些活动只有从彼此的独立状态转变为在经营活动中相互联系并且为企业创造价值时，才表现为价值链。图4-5 波特基本价值链 三.价值链与竞争优势 根据价值链分析的主要理论，企业的竞争优势可以来自于企业的价值链的以下三个部分：1价值活动本身;2价值链内部的联系;3价值链的外部联系.4.3.3 产业价值链与公司价值链产业价值链与公司价值链一.产业价值链(industrial value chain)按照迈克尔波特的逻辑，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个价值链系统

17、中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。不同的产业拥有不同的价值链(即产业价值链)，每个企业都处在产业链中的某一环节。产业价值链具有如下特征：1.构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存。2.增值性是产业价值链的一个主要特征。3.产业价值链具有循环性。4.产业价值链的各个环节技术关联性强。二、企业价值链 任何一个作为经营单位的企业或组织，都有属于自己的价值活动链。同一企业内的每一类产品，也都有属于自己的产品价值链，因此企业内部的价值链分析就要涉及一系列不同的价值链。系统地考察每一个现有的价值链，能够更好认识公司的优势和劣势。公司价值链的

18、分析要点：1.根据企业的产品线或提供的服务种类，辨别每种产品的价值链。同时确定每条价值链中的优势、劣势活动。2.分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如质量控制）的执行和另一项价值活动（如售后服务）成本之间的关系。3.分析不同产品或事业部价值链之间进行融合的可能性。每一项价值活动都有一个规模经济，即单位产品在每一项价值活动上的成本最低。如果某个零部件的产量达不到规模经济，就可以调整可替代或融合的类似零部件进行一同生产。3.3.4 价值链的整合价值链的整合 基于价值链的战略选择的本质在于价值链内各个环节的选择和组合。表现为分解、整合、共享、外包等类型。具体来说,包括以下三点:一、专注于价值

19、链的某个环节做精做强;二、构建新的价值链;三、虚拟经营和外包。4.4 SWOT分析分析4.4.1 SWOT分析方法及步骤分析方法及步骤 SWOT代代表表Strength(优优势势)、Weakness(劣劣势势)、Opportunity(机机会会)和和Threat(威威胁胁)四四个个英英文文单单词词，实实际际上上是是将将内内、外外环环境境分分析析的的内内容容进进行行综综合合和和概概括括，进进而而分分析析组组织织的的优优劣劣势势、面面临的机会和威胁的一种方法临的机会和威胁的一种方法。优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可

20、能影响上，但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同。因此，两者之间又有紧密的联系，这也是将它们综合在一起的原因。具体的SWOT分析步骤：第一步：确认企业当前执行的战略。第二步：确认企业外部环境的关键要素，并把握可能出现的机会与威胁。第三步：根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力(优势)和受到的关键限制(劣势)。第四步：获得以上输入信息之后，将所得信息填入SWOT分析矩阵并进行具体定位，确定企业战略能力，就可以进行SWOT综合分析了。4.4.2 SWOT分析矩阵 十字结构的SWOT分析战略图具体做法是，用与沟通矩阵类似的方法，对所列出的外部环境和内部条件

21、的各关键因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求其和，再将上述结果在SWOT分析图上具体定位，从而确定企业战略能力。机 会劣势优 势威 胁 扭转型战略多样化经营战略防御型战略发展型战略图5-3 SWOT战略分析图第象限的企业，具有众多的内部优势和良好的外部机会，应当采取发展型战略。具体有集中化战略、多样化战略、一体化战略等。总之企业应增加投资、扩大生产、提高生产占有率的增长性战略。第象限的企业，面临外部机会，却受到自身内部条件的限制，应采取扭转型战略，改变企业内部的不利条件，最大限度地利用外部环境带来的机会。第象限的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御型战略。此时的企业没有能力

22、也不应该实施战略扩张，应采用保守的方式进行经营。第象限的企业尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。SWOT矩阵结构图示：将公司所面临的外部环境的机会、威胁，内部条件的优势与劣势分别在纵坐标与横坐标中列出，然后，根据分析的结果分别以不同的组合制定出SO、WO、ST、WT四大战略。竞争要素环境要素 优势SS1S2S3S4劣势WW1W2W3W4机会OO1O2O3O4SO战略WO战略威胁TT1T2T3T4T5ST战略WT战略环境要素竞争要素本章思考题本章思考题1.如何通过外部环境各要素的分析，归纳出外部环境的机会、威胁与发展趋势？2.外部因素评价矩阵与竞争态势评价矩阵的区别有哪些？3.什么是经验曲线？经验效益的来源有哪些？4.可以从那些角度进行价值链分析？价值链分析的步骤？5.对你自己和你的职业生涯用SWOT分析方法来进行分析。你的主要优势和劣势是什么？6.你如何运用这些优势和劣势的认识来制定你未来的职业生涯规划？