薪酬设计与管理课件.ppt

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1、2023/2/25薪酬设计与管理张守春薪酬设计与管理张守春 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、工资总额九、工资总额十、宽带薪酬、十、宽带薪酬、3P理论理论十一、福利十一、福利工资工资 工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。薪酬薪酬 薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货

2、币形式。薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式。报酬报酬 报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。交通补贴、通讯补助等。收入收入 回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。机会等隐性因素。一、薪酬在管理中的定位和角色吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度一、薪酬在管理中的定位

3、和角色薪资的构成与激励性薪酬薪酬固定工资固定工资 fixed pay固定津貼固定津貼fixed allowances不固定現金或奖金不固定現金或奖金variable or incentive pay长期激励长期激励(延期現金延期現金)deferred pay福利福利benefits法定福利法定福利额外福利额外福利perquisites 高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000 元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另

4、外一家企业找到了同样的工作，月薪16000 元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。二、3E薪酬设计的原则 薪酬体系要求的三种公平薪酬体系要求的三种公平外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有可比可比性性内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业绩成正比绩成正比Equity （公平、均衡）外部均衡性示意外部均衡性示意一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪资设计原

5、则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论：的公平性理论：分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：一个机）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。三、岗位测评三、岗位测评 岗岗

6、位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-point Classification factor-point 职位评价七因素系统举例职位评价七因素系统举例

7、 总分值总分值Total points:65-1193岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质因素因素1=职业技能职业技能因素因素2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素3=解决问题能力解决问题能力因素因素4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素5=计划组织能力计划组织能力因素因素6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:因素一因素一：职业技能：职业技能因素二因素二：沟通技能：沟通技能对岗位测评打分部门名称岗位名称知识经验决策责任影响力内部联系工作的创造性技术含量或工作复杂性总得分集团办公室行政文秘4-3+2+3-3-

8、2-2-230集团办公室文书档案33-2-22+2-1+184集团办公室法务接待44-33+3+3-3-321集团办公室总务后勤3-3-2222-2-177集团办公室综合服务1+2-11161人力资源部薪酬福利专员3+4-2+2+2+2+2+215人力资源部人事档案专员3+3+2+2+3-2-2206人力资源部招聘培训专员45-3-3333-312人力资源部绩效考核专员4+4+3-3+3+33317根据测评分数分级二对岗位定级职级图根据测评分数分级二对岗位定级职级图9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销

9、售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职级图举例职级图举例 质量责任评级标准质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产

10、品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品种质量难易程度评级标准品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严

11、格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据职级图与薪资和晋升职级图与薪资和晋升 RECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级InternalGrading 评估小组工作规则评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的

12、描述岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。管联系。不要激烈争吵。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答记住评估是

13、一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）案（集体决策可降低偏颇）岗位测评中的常见问题岗位测评中的常见问题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境及时调整。评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标。解决解决：在具体操作时，对指标

14、进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。岗位评价的利与弊岗位评价的利与弊利：利：能客观公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观，能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平弊：弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。重岗位和晋升导向，没有重视业绩检验测评分数的合理性检验测评分数的合理性$JobSize05101520253035050100150200250300350岗位测评的步骤岗位测评的步骤确定评

15、估的职位确定评估的职位benchmark 参考参考(有代表性有代表性)all 全部全部确保有关职位最新的资料确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书职位说明书verbal input 口语口语组织评估委员会组织评估委员会培训评估委员培训评估委员职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机个人不可评估自己的职位个人不可评估自己的职位检验内部平衡检验内部平衡按职位大小排列按职位大小排列各部门职位对照各部门职位对照正确定全员平衡正确定全员平衡获取批准获取批准岗位测评的步骤岗位测评的步骤 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪资设计原则薪

16、资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利 统计项每月总额总额增幅CR调薪人数比例工资现状818,353-0.90-只上调绿圈岗位至最小值917,15112.07%1.009549.74%只下调红圈岗位至最大值758,936-7.26%0.834221.99%同时上调绿圈及下调红圈857,734 4.81%0.9413771.73%1、现有人员怎么定薪幅度重叠幅度重叠 Range Ov

17、erlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Max-MinMin幅宽幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始由中点开始(或标准工资或标准工资)决定幅度决定幅度定最低工资定最低工资定最高工资定最高工资Q1Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3Learning在学习阶段在学习阶段MaxMinMidLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-

18、3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位测评的意义岗位测评的意义评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利SupplyDemand 劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资（雇佣人数）2322212019181716151

19、4131211109876543211002003004005006007008009001000 薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。行系统的收集并获得客观数据的过程。l（一般情况先，中位值低于平均值）LowHighMedianMean中位值和平均值中位值和平均值l平均值在这时候更好平均值在这时候更好:样本数据量少计算年年的环比数据变化l中位值这时候更好中位值这时候更好:样本数据的变化差异较大想确定一个典型收入（typical pay)l在多数情况下，中位值是更可取的在多数情况下，中位值是更可取的通常情况下

20、通常情况下:中位值如何计算中位值如何计算 中位中位值值=n=以降序排列值的数目以降序排列值的数目对奇数点来讲，中位值是排序在中间的数据对奇数点来讲，中位值是排序在中间的数据对偶数点，中值是二个中点值的平均值对偶数点，中值是二个中点值的平均值n+12计算练习计算练习 分位分位PercentilePercentile P75=75th percentile=Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50=50th percentile=Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25=25th percentile=Upper limit of

21、 the 1st quartile=Q1参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary固定工资固定工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050 市场的动态市场的动态GradeQ3Q1Median标准工资线市场调查Lag Policy Lag Policy 滞后政策滞

22、后政策 Lead Policy Lead Policy 领先政策领先政策Lead-Lag Policy Lead-Lag Policy 领先滞后政策领先滞后政策(妥协妥协)滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先

23、滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度PlanYear薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据专业顾问公司公开发表的调查数据薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如

24、招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构建立新的经营机构招聘新的岗位招聘新的岗位 选择被调查的岗位选择被调查的岗位 界定相关的劳动市场界定相关的劳动市场 选择被调查的公司选择被调查的公司 决定要询问的信息决定要询问的信息 决定数据收集技术决定数据收集技术 管理调查管理调查薪资调查步骤薪资调查步骤调查对象选择调查对象选择薪金制度类似性薪金制度类似性 行业行业（Industry）规模规模（Size）调查公司的数量调查公司的数量 覆盖地区覆盖地区机构的名称、地址、联系人名字、头衔以及电话号码机构的名称、地址、联系人名字、头衔以及电话号码机构位置机构位置行业行业/产业产业规模指标规模指标机构图（汇报关

25、系）机构图（汇报关系）工作时间长度工作时间长度工资和薪水政策工资和薪水政策岗位测评制度岗位测评制度全面的薪金结构。全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响业绩对于薪水的影响全面增加工资全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息调查信息福利政策福利政策s长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享s特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假s职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位数据岗位职责岗位职责工作任职者数据。工作任职者数据。工资数据工资数据奖金奖金地域

26、性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据杂项数据调查信息（续）调查信息（续）电话采访电话采访 凭信问卷凭信问卷 小组会见小组会见决定数据收集方法决定数据收集方法不能光看头衔不能光看头衔 任职资格任职资格 主要职责主要职责职位匹配职位匹配 发起发起 参与参与 事后购买事后购买薪资调查的途径薪资调查的途径薪资报告举例薪资报告举例90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass薪资报告举例薪资报告举例 目 录一、

27、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利带幅度的工资架构带幅度的工资架构 GradeRMB能力素质模型Competency modle在定薪中的应用人员招聘人员招聘绩效评估绩效评估继任者计划继任者计划薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展组织需求组织需求岗位设计岗位设计职业生涯设计职业生涯设计能力素质模型能力素质模型某某中央平台

28、能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某核心能力：基于某某中央平台核心价值观中央平台核心价值观：是某某中央平台每：是某某中央平台每一位员工都必须具备一位员工都必须具备的能力的能力客户导向客户导向精诚协作精诚协作积极进取积极进取立足创新立足创新求真务实求真务实正直诚信正直诚信核心能力核心能力Core Attributes专业能力专业能力Profession Competencies通用能力：有关基本素质通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但能力适用于多个角色，但重要程度和精

29、通程度有所重要程度和精通程度有所不同不同1i能力类型能力类型通用能力通用能力Shared Capabilities122专业能力：独特的能力专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设力大多是针对岗位来设定的定的33初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂

30、度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3分）分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分采购主管所要求技

31、能及等级采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级应聘者具有能力等级能力要求能力要求能力等级能力等级第一次评分第一次评分第二次评分第二次评分第三次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过：淘汰：通过：淘汰：通过：淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-R

32、atio=0.90or90%or90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio通过胜任力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作43业务技能33培训与辅导22变革与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=3500 X 93%=3425并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础评价标准评价标准在所有的能力中，如果20的能力达不到下一个岗位能力要求，或10的能力低于下一个职位能力要求2分以上，则不考虑晋升 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪

33、资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利 员工士气员工士气 出勤率、人均业务量（业务收入）、人均收支节余、.离职率分析离职率分析 公司在人才市场中的竞争能力 人工成本人工成本 人工成本费率、固定工资总额的变化、.薪酬分析常用方法当地生活费/物价指数，医院效益和支付能力行业的通行水平，定额法：如每人提薪100元定率法：如每人在原有基本工资的基础上增加10%区别对象：即对不同

34、人员制定不同的提薪幅度调薪依据调薪技术领导策略：即薪酬水平在同行业中居于领先水平竞争/相同策略：即与目标公司保持相同的薪酬水平追随策略：即与目标公司的薪酬水平保持一定的差距调薪策略薪酬调整的方法E岗变薪变，易岗易薪E薪级的确定与员工的能力及经验增长相结合，如资格证书、技能鉴定、专业技术职称获得者薪级上调E年终考评结果为优良者为薪级晋升人选E为激励员工在专业技术上寻求发展，结合员工职业发展通道进行薪酬调整薪酬调整带幅度的工资架构带幅度的工资架构 GradeRMBP50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndqua

35、rtile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间幅度分区与能力评估结果的应用幅度分区与能力评估结果的应用调薪练习：调薪练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗

36、位评估后均在同有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分；该级分为为5个区间；个区间；张三的月工资为张三的月工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六为；赵六为3300；以上四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比以上四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，即等，即“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该长多少工资？请各组计算出他们四人应该长多少工资？工资总额：

37、工效挂钩 VS 预算管 随着企业参与市场程度的提高，原工效挂钩办法已不能满足市场经济发展的需要，我们认为主要表现在：工效挂钩的弹性机制与工资刚性增长的特点相冲突。工效挂钩的环比机制与企业经营发展的内在规律相冲突。所谓工效挂钩政策下的预算制试点办法是指在工效挂钩的政策框架下，企业为了完成国资委考核管理的经济效益目标，按照年度经营预算的需要和全面预算管理的要求，科学合理地编制出企业工资性支出预算方案，报总部审批后，交由股东会或行使股东权利的董事会批准实施。预算制管理办法的思路探讨 从企业的角度看：预算制办法比其他工资调控办法更加符合国有企业实际，它是由政府宏观调控企业工资总量向市场机制调节、企业自

38、主决定工资总量的过渡办法，既可以减少企业人工成本投入、又可以调控企业职工的收入水平，实现总量控制。预算制管理办法的特点 一、是适应和配合业绩考核办法和年薪制办法，针对职工工资管理的有力措施。预算制试点办法是借助业绩考核的效益考核体系和年薪制办法的约束机制，主要定位于职工层工资分配监管的管理措施。通过业绩考核办法、年薪制办法，工资总额预算制试点办法构成对企业国有资产经营状况和成果的考核管理体系。预算制管理办法的特点 二、是适应法人治理结构的完善，立足国有企业内部制度建设。预算制试点办法的核心在于企业必须根据年初企业经营预算的需要和全面预算管理的要求，自行编制企业工资性支出预算方案。这一办法实质上

39、要求企业必须建立股东会或董事会议事制度、全面预算管理制度、工资性支出预算管理制度、工资类基础管理制度（工资台帐）、以及企业薪酬管理审批制度。预算制管理办法的特点 三、突破了国有企业工资分配管理的传统思路。按照预算制试点办法，企业工资总额的测算和核定是根据企业年初经营预算的需要和全面预算管理的要求进行安排。因此从管理机制上突破了“工效挂钩”办法的传统内涵。预算制管理办法的特点传统内涵：效益增长决定工资增长，工资增长必须低于效益的增长。新的内涵：完成既定效益目标，其工资的增长主要取决于企业预算的需要和经济效益的增长，以及企业人工成本状况。因此，企业工资总额的预算将成为企业人力资本投入的重要依据，也

40、应该更加符合企业实际经营需要和未来发展的要求。预算制管理办法的特点 四、突出工资总量管理的事前控制的特点。通过预算制的办法，使企业根据社会和行业收入水平及本企业效益和人工成本状况综合分析编制工资性支出预算，达到事前控制的作用。同时，由企业自身承担相应的责任和后果。预算制管理办法的思路探讨 五、侧重工资总量调控指标测算的科学性。突出表现在工资总量调控管理模型的设计过程中充分考虑到社会、行业及企业人工成本状况变化的因素对企业工资总量的调控的相关性和导向性。工资总量管理指标将真实反映企业实发工资水平，效益指标将向业绩考核指标靠拢，便于监督和管理。预算制管理办法的特点 七、简化管理，强化约束。预算制试

41、点办法要求企业根据自身经营的需要科学合理地编制预算，由国资委审核后，交由企业董事会批准实施，简化管理环节；通过预算方案执行结果的刚性约束以及对劳资部门负责人建立的技能考核体系和诚信制度，并与企业经营者业绩挂钩，强化对工资总量调控的约束。预算制管理办法的优势 一、改进了工资总额的管理方式 从以前松散型的管理，过度到相对严谨的管理方式；从对事后清算管理，过度到事前预算控制。预算制管理办法的优势 二、加强了工资总额在预算管理中的作用 改变了工资管理在企业经营预算中的略势，从而提高了预算的准确性和控制的科学性，进一步加强其对整体经营预算的影响力。预算制管理办法的具体操作 K企业=K行业 L R =K行

42、业 H F R =K行业 R其中：K企业企业的当年平均工资增幅 K行业发布的行业当年平均工资增幅 L综合调整系数 R综合评价系数（40%H1+60%H2)F 预算制管理办法的具体操作 综合调整系数L是反映企业人工成本变化的调整系数 L=H F H本企业历史人工成本状况调整系数 F本企业当年预测人工成本状况调整系数预算制管理办法的具体操作 H=40%H1+60%H2H1=本行业地方上年职工平均工资本企业上年职工平均工资H2=本行业地方上年劳动分配率本企业上年劳动分配率预算制管理办法的具体操作 F为本企业当年预测人工成本状况调整系数F=本企业当年预测劳动分配率本企业上年劳动分配率劳动分配率=人工成

43、本增加值 100%预算制管理办法的具体操作行行 业业 变动参考值变动参考值（%）（K行业行业）地方国有上年地方国有上年职工平均工资职工平均工资（元）（元）地方国有上年地方国有上年劳动分配率（%）建筑业8.222138952.56预算制管理办法的具体操作 综合评价系数R根据企业具体情况，考虑相关因素后，给予确定，并控制在11.4内。（1）鼓励企业减员增效后的岗位工资增长（2）支持改制重组后的工资弥补（3）鼓励薪酬制度改革和规范（4）承担政府项目的工资扶持（5）重大行业政策调整后的工资弥补（6）修正测评数据误差 预算制管理办法的具体操作 第一步：计算K企业 第二步：测算当年工资总额（在上年实发工资

44、的基础上，考虑人员变动、住房补贴变动因素）第三步：测算当年工资总额增幅（当年工资总额/上年实发工资总额）第四步：将计算出的工资增幅与企业自报的工资增幅进行比较，是否趋于合理 第五步：确定两个基数，一个比例预算制管理办法的具体操作挂钩效益浮动比例，考虑效益目标增幅与工资增幅的经验比例产值增长率120%80（5）20%16%14%12%6%60（4）18%14%12%10%4%40（3）16%12%10%8%2%30（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000工资总额增长矩阵工资总额增长矩阵平均工资平均工资/社平工资社平工资CR1 Year3 Years5 YearsLowHighNew

45、Hire Crisis新僱佣的新僱佣的危機危機Promotion Crisis 晉升的風險晉升的風險Boredom Crisis厭厭惡的風險惡的風險P.105 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金

46、实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图月工资结构 高层领导中层员工基层员工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.

47、1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的月工资为张三的月工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六为

48、；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为AABB等；等；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少工资？工资结构80%20%收入=月收入+年底奖金+特殊贡献奖70%固定工资+绩效工资30%引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩基本工资+等级工资+工龄工资+学历工资+其他以岗位为基础，考虑员工技能因素补贴+基金+餐补薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标 1.对内公平性2.对外竞争性3

49、.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解薪酬构成示例总薪酬福 利补充福利根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定受任职者业绩水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策薪 酬基本工资法定福利长期激励业绩奖金赠予一定的股票期权；以某一固定价格购买公司或医院的股票可在有限的时间内履行（7-10年)，强制持有期（3-5年）。医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险某公司薪酬模式u年薪制 -高层与重点临床科室主任u岗位绩效

50、工资 最主要的模式，用于 大部分员工u谈判工资 引进急需人才u协议工资 短期合同工、辅助岗位薪资等级结构设计思路市场定位确定市场定位确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMB1 1等等2 2等等3 3等等4 4等等职位等级根据职位等级根据岗位评价确定岗位评价确定晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定案例:薪酬等级结构岗位等级元/月87654321115岗位工资为15等8级主要指标完成情况绩效奖金计算方法完成率95%扣除：年岗位工资未完成率95%完成率100%无绩效奖金100%完成率139%绩效奖金：年岗