计划目标与战略管理课件.ppt

《计划目标与战略管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划目标与战略管理课件.ppt（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 12 23 3第五讲第五讲 计划、目标与战略管理计划、目标与战略管理目标管理目标管理计划的含义和种类计划的含义和种类战略管理战略管理一、计划的含义和种类1.1.计划的含义（财计划的含义（财P121P121，北，北P49P49）：通过调查研究，确立组织）：通过调查研究，确立组织目标目标（做什么）（做什么），为实现组织目标制定分层次的，为实现组织目标制定分层次的实施战略（怎么做）实施战略（怎么做）。2.2.计划的种类（北计划的种类（北P50P50）：）：分类标准分类标准计划的种类计划的种类广度广度战略计划（时间跨度长，内容广）战略计划（时间跨度长，内容广）战术计划（战略计划的具体实施方案）战术

2、计划（战略计划的具体实施方案）时间时间短期计划（短期计划（1 1年内）年内）中期计划（中期计划（1-31-3年）年）长期计划（长期计划（3 3年或年或5 5年以上）年以上）空间空间综合计划（全方位计划）综合计划（全方位计划）专业计划（某专业领域计划）专业计划（某专业领域计划）详尽详尽指导计划指导计划具体计划具体计划指导计划具体计划从四只毛毛虫看目标管理从四只毛毛虫看目标管理 第一只毛毛虫第一只毛毛虫 一天爬到一棵苹果树下，他不知道这是一棵苹果树，也不知树上长一天爬到一棵苹果树下，他不知道这是一棵苹果树，也不知树上长满了红红的苹果。当他看到同伴们往上爬时，就跟着往上爬，没有目的，满了红红的苹果。

3、当他看到同伴们往上爬时，就跟着往上爬，没有目的，不知终点。最后他也许找到了一颗大苹果，幸福一生；也可能在树叶中不知终点。最后他也许找到了一颗大苹果，幸福一生；也可能在树叶中迷了路，颠沛流离一生。迷了路，颠沛流离一生。第二只毛毛虫第二只毛毛虫 一天也爬到了苹果树下，他知道这是一棵苹果树，也确定他的目标一天也爬到了苹果树下，他知道这是一棵苹果树，也确定他的目标就是找到一棵大苹果。但他不知道大苹果长在什么地方就是找到一棵大苹果。但他不知道大苹果长在什么地方?他想：大苹果应他想：大苹果应该长在大枝叶上吧该长在大枝叶上吧!于是他慢慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗于是他慢慢地往上爬，遇到分支的时候，

4、就选择较粗的树枝继续爬。最后他可能幸运找到一个大苹果，也可能错过大苹果而的树枝继续爬。最后他可能幸运找到一个大苹果，也可能错过大苹果而找到一个较小的苹果。找到一个较小的苹果。从四只毛毛虫看目标管理从四只毛毛虫看目标管理第三只毛毛虫第三只毛毛虫 他研制了一副望远镜，先用望远镜搜寻，找到了一棵超大苹果。他发觉从下他研制了一副望远镜，先用望远镜搜寻，找到了一棵超大苹果。他发觉从下往上找路时，会遇到很多分支，但若从上往下找路时，却只有一种爬法。他从大往上找路时，会遇到很多分支，但若从上往下找路时，却只有一种爬法。他从大苹果的位置，由上往下反推至目前所处的位置，记下这条确定的路径。之后，他苹果的位置，由

5、上往下反推至目前所处的位置，记下这条确定的路径。之后，他开始往上爬，当遇到分支时，他一点也不慌张，因为他知道往那条路走不必跟着开始往上爬，当遇到分支时，他一点也不慌张，因为他知道往那条路走不必跟着一大堆虫去挤破头。一大堆虫去挤破头。最后，这只毛毛虫可能有一个很好的结局，因为他找到了正确的轨道，但也最后，这只毛毛虫可能有一个很好的结局，因为他找到了正确的轨道，但也许会有意外出现，因为毛毛虫的爬行相当缓慢，当他抵达时，也许苹果已被别的许会有意外出现，因为毛毛虫的爬行相当缓慢，当他抵达时，也许苹果已被别的虫捷足先登，也许苹果已熟透而烂掉了。虫捷足先登，也许苹果已熟透而烂掉了。第四只毛毛虫第四只毛毛虫

6、他不仅知道自己要大苹果，更知道未来苹果将如他不仅知道自己要大苹果，更知道未来苹果将如何成长。因此他的目标并不是一颗大苹果，而是一芽何成长。因此他的目标并不是一颗大苹果，而是一芽含苞待放的苹果花。他计算着自己的时程，并估计当含苞待放的苹果花。他计算着自己的时程，并估计当他抵达时，这朵花正好长成一颗成熟的大苹果，而且他抵达时，这朵花正好长成一颗成熟的大苹果，而且他将是第一个钻入大快朵颐的虫。果不其然，他获得他将是第一个钻入大快朵颐的虫。果不其然，他获得所应得的，从此过着幸福快乐的日子。所应得的，从此过着幸福快乐的日子。二、目标管理二、目标管理目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤目标管理

7、结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标2.2.目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人

8、工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企

9、业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理

10、部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分

11、解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照

12、部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标

13、管理实施步骤员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤目标管理结果考核与奖惩，开始下期目标管理实施步骤员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理员工反馈并提出完善个人目标的建议，实施目标管理部门经理反馈并提出完

14、善部门目标的建议，根据部门员部门经理反馈并提出完善部门目标的建议，根据部门员工分解出员工个人工作目标工分解出员工个人工作目标高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织高层管理者结合企业发展战略制定工作目标，根据组织结构按照部门层层分解目标结构按照部门层层分解目标设置目标的设置目标的SMARTSMART原则原则 SpecificSpecific：目标要具体明确。尽可能的量化或细化。目标要具体明确。尽可能的量化或细化。如年销售额如年销售额50005000万元、费用率万元、费用率25%25%、存货周转一年、存货周转一年5 5次等；次等；对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、

15、电话礼仪、对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。员工投诉等。MeasurableMeasurable：目标可测量。目标可测量。如主要原料采购成本下降如主要原料采购成本下降10%10%；完善某项制度可以描述成完善某项制度可以描述成“1“1月月3030日前完成初稿并组织讨论，日前完成初稿并组织讨论，2 2月月1515日日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5 5分分”等。等。AchievableAchievable：是指可达成的。要根据企业的资源、人员技能和管理流程是指可达成的。要根据企业的资源、人员技能和管理流程配

16、备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。RealisticRealistic：是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持。是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持。Time basedTime based：是指有完成时间期限，是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控。各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控。案例：目标具体化分解目标山田本一是日本著名的马拉松运动员，两次夺得国际马拉松比赛的世界冠军。记者山田本一是日本著名的马拉松运动员，两次夺得国际马拉松比赛的世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：问他凭

17、什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！凭智慧战胜对手！”马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。1010年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中写到：年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中写到：“每次比赛之前，我都要每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一

18、标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛程这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 40 多公里的赛程，被我分解成几个小多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我曾把目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十目标，跑起来就轻松多了。开始我曾把目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不

19、堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”案例分析案例分析 一家制药公司决定在公司内部实施目标管理。总经一家制药公司决定在公司内部实施目标管理。总经理和高级管理层为所有部门、经理、关键员工设置了理和高级管理层为所有部门、经理、关键员工设置了工作目标。然而不幸的事，业绩不但没有上升，反而工作目标。然而不幸的事，业绩不但没有上升，反而下滑了，原因是部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和下滑了，原因是部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。销售部埋怨生产部不能按时交货，生产部埋生产部。销售部埋怨生产部不能按时交货，生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，

20、每个部门都指责其他怨销售部销售预测准确性太差，每个部门都指责其他部门的问题，客户满意度下降，公司利润也在下降。部门的问题，客户满意度下降，公司利润也在下降。请为该制药公司解决目标管理的问题。请为该制药公司解决目标管理的问题。案例分析：目标设置的问题案例分析：目标设置的问题目标设置不全面，每个部门只关注自己部门的核心工作目标；目标设置不全面，每个部门只关注自己部门的核心工作目标；目标设置违背目标设置违背AchievableAchievable（生产部）（生产部）目标设置违背目标设置违背RealisticRealistic（部门之间的支持和配合）（部门之间的支持和配合）三、战略管理（财P139，北

21、P185）8-8-13132.2.企业战略管理的类型（财企业战略管理的类型（财P142P142，北，北P185P185）2.1 2.1 公司层企业性战略公司层企业性战略发展型发展型稳定型稳定型紧缩型紧缩型高市市场场增增长长率率低高市场占有率市场占有率瘦狗业务紧缩型稳定型现金牛业务发展型明星业务问题业务发展型紧缩型稳定型稳定型紧缩型紧缩型发展型发展型紧缩型紧缩型稳定型稳定型紧缩型紧缩型发展型发展型稳定型稳定型紧缩型紧缩型发展型发展型稳定型稳定型紧缩型紧缩型（2）明星业务（指高增长、高市场份额）这个领域中的产品这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位处于快速增长的市场中并且占有支配地位

22、的市的市场份额，但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断场份额，但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续追加投资必须继续追加投资，以，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。保持与市场同步增长，并击退竞争对手。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。（3）现金牛业务（低增长、高市场份额）这是这是成熟市场中的领导者成熟市场中的领导者，

23、它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业该业务享有规模经济和高边际利润的优势，无需多少资金投入就能企业该业务享有规模经济和高边际利润的优势，无需多少资金投入就能维持其市场份额，因而给企业带来大量现金流。维持其市场份额，因而给企业带来大量现金流。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。企业往往用现金牛业务来支付各种费用并支持其他三种需大量现金的业企业往往用现金牛业务来支付各种费用并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用务。现金牛业务适合采用维持稳定战略，注重竞争者

24、的动态。维持稳定战略，注重竞争者的动态。业务发展的生命周期每个战略业务单位都有生命周期。随着时间推移，各业务单位在成长每个战略业务单位都有生命周期。随着时间推移，各业务单位在成长-份份额矩阵中的位置将发生变化。额矩阵中的位置将发生变化。产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。企业持续引入新产品和新战略业务单位，已使其中一些变为明星业务，企业持续引入新产品和新战略业务单位，已使其中一些变为明星业务，最终变为资金源泉的现金牛业务。最终变为资金源泉的现金牛业务。高市市场场增增长长率率低高市场占有率市场占有率瘦狗业务紧

25、缩型稳定型现金牛业务发展型明星业务问题业务发展型紧缩型三、战略管理（财P139，北P185）高高市市场场增增长长率率低低高高市场占有率市场占有率瘦狗业务瘦狗业务紧缩型紧缩型稳定型稳定型现金牛业现金牛业务务发展型发展型明星业务明星业务问题业务问题业务发展型发展型紧缩型紧缩型练习：练习：华东某糖果企业，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水华东某糖果企业，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况如表所示。果糖、软糖，产品的年销售情况如表所示。（1 1）请将该企业的各类糖果业务画在右图中。）请将该企业的各类糖果业务画在右图中。（2 2）你认为该糖果公司应做出怎样的产品战

26、略？）你认为该糖果公司应做出怎样的产品战略？三、战略管理（财P139，北P185）8-8-20202.2.企业战略管理的类型（财企业战略管理的类型（财P142P142，北，北P185P185）2.1 2.1 公司层企业性战略公司层企业性战略发展型发展型稳定型稳定型紧缩型紧缩型稳定型稳定型紧缩型紧缩型发展型发展型紧缩型紧缩型稳定型稳定型紧缩型紧缩型发展型发展型稳定型稳定型紧缩型紧缩型发展型发展型稳定型稳定型紧缩型紧缩型企业企业发展型发展型战略战略市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略多元化战略多元化战略一体化战略一体化战略作业1：星巴克咖啡的企业发展战略分析。作

27、业2：苹果公司的企业发展战略分析。1.市场渗透市场渗透 2.市场开发市场开发 3.产品开发产品开发4.多角化多角化现有市场现有市场新市场新市场现有产品现有产品新产品新产品产品市场矩阵产品市场矩阵n市场渗透市场渗透:不改变产品，通过提高现有产品的销售额来实现成长不改变产品，通过提高现有产品的销售额来实现成长.怎么做怎么做?在当前市场区域开设新店在当前市场区域开设新店,增加广告、价格优惠、加强服增加广告、价格优惠、加强服务、丰富选择务、丰富选择.市场开发市场开发:为现有的产品识别、开发新的市场为现有的产品识别、开发新的市场.-怎么做怎么做?审视新的人口统计、地理细分市场审视新的人口统计、地理细分市

28、场.1.市场渗透市场渗透 2.市场开发市场开发 3.产品开发产品开发4.多角化多角化现有市场现有市场新市场新市场现有产品现有产品新产品新产品三、战略管理（财P139，北P185）8-8-24242.2.企业战略管理的类型企业战略管理的类型 2.2 2.2 事业层经营性战略事业层经营性战略成本领先战略成本领先战略作业3：分析苹果公司在智能手机行业的竞争战略。竞争战略竞争战略（财（财P142，北，北P188）差异化战略差异化战略集中性战略集中性战略成本领先战略-成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略差异化

29、战略集中性战略集中性战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中性战略集中性战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中性战略集中性战略竞争战略竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中性战略集中性战略（财（财P142，北，北P188）竞争战略竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中性战略集中性战略在食品饮料产业，娃哈哈的广告投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是同行的好多倍总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。生产制造低成本生产制造低成本 “除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶

30、盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本物流配送低成本物流配送低成本早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。广告投入低成本广告投入低成本娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同娃哈哈成功娃哈哈成功2020年的经验年的经验总成本领先总成本领先娃哈哈成功20年的经验总成本领先人力资源低成本人力资源低成本 作为年营业规模超作为年营业规模超250250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬

31、之低令人结舌：亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资中高层干部月工资30003000元左右，普通职员元左右，普通职员1000100020002000元元/每月。其销售人员每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120120元元/天，区域经理限报天，区域经理限报8080元元/天。天。行政管理低成本行政管理低成本娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了了6 6倍，但公司总部一度从杭州市中心

32、的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州郊区再干脆迁到杭州郊区离市区足足有三十公里的下沙工业园区！离市区足足有三十公里的下沙工业园区！娃哈哈的娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司骗子公司”的笑话。的笑话。香飘飘喜之郎：奶茶双雄夺位战香飘飘喜之郎：奶茶双雄夺位战 香飘飘，开创了杯装奶茶的先河。香飘飘，开创了杯装奶茶的先河。初入奶茶江湖，喜之郎放言：两年内，优乐美拿下香飘飘！初入奶茶江湖，喜之郎放言：两年内，优

33、乐美拿下香飘飘！喜之郎旗下的美好时光海苔曾在短短数年内勇超先于自己起步的波喜之郎旗下的美好时光海苔曾在短短数年内勇超先于自己起步的波力海苔，起势凌厉继而一举夺魁。过往胜绩浇灌了喜之郎的英雄主力海苔，起势凌厉继而一举夺魁。过往胜绩浇灌了喜之郎的英雄主义情结，初入奶茶江湖的那一刻，其同样在业内放言：两年内，优义情结，初入奶茶江湖的那一刻，其同样在业内放言：两年内，优乐美拿下香飘飘！乐美拿下香飘飘！只是多年过去，优乐美却并未如愿以偿。香飘飘与优乐美之间的攻只是多年过去，优乐美却并未如愿以偿。香飘飘与优乐美之间的攻守战却早已硝烟弥漫：一边号称守战却早已硝烟弥漫：一边号称“奶茶就要香飘飘奶茶就要香飘飘”

34、，一边则称，一边则称，“奶茶我要优乐美奶茶我要优乐美”；一边请陈好代言，一边就请周杰伦助阵；价；一边请陈好代言，一边就请周杰伦助阵；价格战、产品战、口水战格战、产品战、口水战此起彼伏。此起彼伏。香飘飘在产品上不断形成与竞争对手的差异化。香飘飘在产品上不断形成与竞争对手的差异化。包装上包装上，香飘飘奶茶的杯子比起竞品要更大一些，纸杯的用纸也更考究，突出量足、，香飘飘奶茶的杯子比起竞品要更大一些，纸杯的用纸也更考究，突出量足、实惠的特点；实惠的特点；内容上内容上，香飘飘开始用椰果代替了其他竞品的珍珠，此举无疑影响深远，香飘飘开始用椰果代替了其他竞品的珍珠，此举无疑影响深远珍珠包珍珠包必须用沸水冲泡

35、，且浸泡时间须在五分钟以上；而香飘飘的椰果条，本身就是软的，必须用沸水冲泡，且浸泡时间须在五分钟以上；而香飘飘的椰果条，本身就是软的，无需沸水，温水一泡即可以饮用。无需沸水，温水一泡即可以饮用。甚至于甚至于吸管吸管，其他品牌都是将吸管随便一折继而放入杯子里，香飘飘却特别定制了，其他品牌都是将吸管随便一折继而放入杯子里，香飘飘却特别定制了双节组合式的吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一插即可变长双节组合式的吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一插即可变长香飘飘在广告片中始终强调其香飘飘在广告片中始终强调其“开创者开创者”、“领先者领先者”的概念：的概念：2008年年“香飘飘奶香飘飘奶茶，一年卖出茶

36、，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”；2010年年“可绕地球三圈可绕地球三圈”。香飘飘的意图路人皆知：告诉消费者，自己才是杯装奶茶品类的真正老大。香飘飘的意图路人皆知：告诉消费者，自己才是杯装奶茶品类的真正老大。香飘飘的差异化战略香飘飘的差异化战略2.2.企业战略管理的类型企业战略管理的类型 2.3 2.3 职能层职能性战略职能层职能性战略三、战略管理市场营销战略市场营销战略研究与开发战略研究与开发战略生产战略生产战略人力资源管理战略人力资源管理战略财务战略财务战略市场细分市场细分市场选择市场选择竞争战略竞争战略技术技术产品产品生产生产生产规模生产规模存货与订单存货与订单产量与质量产量与质量筹资筹资 投资投资利润分配利润分配