薪酬管理与薪酬激励.pptx

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1、会计学1薪酬管理与薪酬激励薪酬管理与薪酬激励2 8.18.1薪酬管理概述薪酬管理概述什么是工作报酬？受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东西。工作报酬体系所包括的各种工作报酬形式，主要可分为经济性报酬和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬等大类。一、薪酬的基本概念一、薪酬的基本概念第1页/共44页3第2页/共44页4什么是薪酬？薪酬又称薪资或待遇，是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入，即报酬中的直接和间接的经济性报酬总和。第3页/共44页5薪酬的功能与作用 薪酬的总体目的作用是吸引、保留和激励组织所薪酬的总体目的作用是吸引、

2、保留和激励组织所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。薪酬的需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。薪酬的基本功能为：基本功能为：1 1补偿补偿保障功能保障功能 2 2激励功能激励功能 3 3稳定功能稳定功能 4 4信号和配置功能信号和配置功能 5 5成本控制功能成本控制功能第4页/共44页6二、薪酬管理基本原则和权变因素二、薪酬管理基本原则和权变因素（一）薪酬分配的基本原则（一）薪酬分配的基本原则1公平性原则2竞争性原则 3激励性原则4经济性原则 5合法性原则6平衡性原则7有效性原则第5页/共44页7 外部因素1劳动市场的供求状况与竞争状况2国家的有关法规、法令3政府的宏观调控4地区与行业

3、的薪酬水平5.当地物价变动和生活指数6.经济发展水平与劳动生产率 内部因素1企业的业务性质2企业的经营状况和财力3企业文化4工会5员工所处的岗位、等级6员工个体的差异7企业劳动生产率与人力资源配置 （二）影响薪酬分配的因素（二）影响薪酬分配的因素第6页/共44页8 薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标 1.1.吸引和留住组织所需要的优吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工；秀人才和核心员工；2.2.激励组织内各类员工努力工激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩效；作，提高效率和绩效；3.3.鼓励员工提高组织所需知识鼓励员工提高组织所需知识和技能，挖掘自身潜力；和技能，挖

4、掘自身潜力；4.4.在满足员工需求的同时达成在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，发组织目标，控制运营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效挥资金效用，讲求投入产出效益。益。薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容 薪酬体系决策与管理的主要任务薪酬体系决策与管理的主要任务 薪酬水平决策与管理的主要任务薪酬水平决策与管理的主要任务 薪酬结构决策与管理的主要任务薪酬结构决策与管理的主要任务 薪酬形式的决策与管理的主要任务薪酬形式的决策与管理的主要任务 特殊群体薪酬决策与管理的主要任特殊群体薪酬决策与管理的主要任务务 薪酬分配的操作实施或行政事务管薪酬分配的操作

5、实施或行政事务管理主要任务理主要任务三、薪酬管理的内容和流程三、薪酬管理的内容和流程第7页/共44页9薪酬管理流程薪酬管理流程第8页/共44页10目目目目 录录录录8.1薪酬管理概述8.4激励工资8.5员工福利8.3薪酬制度设计工资结构部分8.2薪酬管理的基本决策第9页/共44页11一、薪酬形式结构决策一、薪酬形式结构决策薪酬形式结构薪酬形式结构1.高弹性模式2.高稳定模式3.折中模式8.2薪酬管理的基本决策薪酬管理的基本决策第10页/共44页12主要任务：确定薪酬体系的模式和种类，确定薪酬体系以什么为基础构建，确定以职位、技能、能力、市场等要素中的何者（付酬因素）为主来设计工资制度。它的特点

6、很大程度上影响以至决定组织薪酬体系的性质。（一）职位薪酬体系（制度）（一）职位薪酬体系（制度）1 1内涵与流程内涵与流程二、薪酬体系决策二、薪酬体系决策职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统。付酬要素：职位要素为主。第11页/共44页13流程:基本原理:对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评价，再根据不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位（或岗位）工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。第12页/共44页142 2优点与缺点优点与缺点 3 3适用条件适用条件（1）必须具备工作分析的基础和条件。（2）职务内容保持基本稳定。（3）应当具有人岗匹配，根据

7、员工才能素质安排岗位或职位的用人机制。（4）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。第13页/共44页15（二）技能薪酬体系（二）技能薪酬体系1 1内涵与流程内涵与流程内涵:技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的一种薪酬制度。付酬要素。基本特征:按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。第14页/共44页16流程:2 2优点与缺点优点与缺点 3 3适用条件适用条件第15页/共44页17（三）能力薪酬体系（三）能力薪酬体系 能力绩效行为能力，这是一种能够达成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。

8、它可划分为核心能力、能力模块（能力群）和能力指标。能力薪酬制度以员工的绩效能力为基础的工资决定体系，即按员工所掌握的、能对组织作出贡献的绩效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。第16页/共44页18（四）市场导向的薪酬体系（四）市场导向的薪酬体系以市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的基本工资决定体系。主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞争力。主要缺点：有时难以获得竞争对手薪酬的准确信息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。市场导向薪酬体系的常见设计方法：1）根据对企业目标实现的价值大小对所有工作岗位排序，确定相对比率关系；2）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况；3）确定本企业与

9、外部企业相同工作岗位的薪酬水平和结构；4）根据1）所得比率关系，参照3）可比性岗位的薪酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。第17页/共44页19第18页/共44页20三、薪酬水平决策三、薪酬水平决策薪酬水平薪酬水平决策某一组织支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平。为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。（一）薪酬水平与薪酬外部竞争力（一）薪酬水平与薪酬外部竞争力第19页/共44页21薪酬水平决策的主要影响因

10、素第20页/共44页22（二）薪酬水平（定位）策略（二）薪酬水平（定位）策略 薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强组织竞争力的正确的薪酬水平定位策略薪酬定位或薪酬水平策略。1薪酬领先策略（领先型薪酬策略）2薪酬跟随策略（薪酬居中/追随型薪酬策略）3薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略）4薪酬混合策略第21页/共44页23第22页/共44页24目目目目 录录录录8.1薪酬管理概述8.4激励工资8.5员工福利8.3薪酬制度设计工资结构部分8.2薪酬管理的基本决策第23页/共44页258.3薪酬制度设计薪酬制度设计工资结构部分工资结构部分（一）薪酬结构与工资结构（一）薪酬结构与工资结构（一）薪酬结构与工资结

11、构（一）薪酬结构与工资结构 薪酬结构薪酬结构 工资结构工资结构（二）内部一致性与工资结构设计（二）内部一致性与工资结构设计（二）内部一致性与工资结构设计（二）内部一致性与工资结构设计n n 内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平强调的是组织内部薪酬或工资关系的一致性。强调的是组织内部薪酬或工资关系的一致性。n n 实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与外部竞争性之间进行比较平衡的结果。外部竞争性之间进行比较平衡的结果。n n 合理的工资结构设计除了要正确贯彻有关的薪酬分合理的工资结构设计除了要正

12、确贯彻有关的薪酬分配规则外，还应当正确把握和组合成就工资、基本工配规则外，还应当正确把握和组合成就工资、基本工资、激励工资等，恰当地发挥它们各自的效用。资、激励工资等，恰当地发挥它们各自的效用。一、工资结构与设计过程一、工资结构与设计过程第24页/共44页26（三）工资结构设计的一般过程（三）工资结构设计的一般过程（三）工资结构设计的一般过程（三）工资结构设计的一般过程工资目标和策略工资目标和策略工作工作/技能分析技能分析职位职位/技能评价技能评价薪酬调查薪酬调查工资工资(薪酬薪酬)水平定位水平定位工资结构线设计工资结构线设计工资分级与定薪工资分级与定薪工资政策制定，工资工资政策制定，工资制度

13、制度执行、修正执行、修正第25页/共44页27 薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。市场薪酬水平信息数据的系统过程。界定相关劳界定相关劳动力市场动力市场划定调查范划定调查范围和对象围和对象确定调查内确定调查内容和方法容和方法组织实组织实施调查施调查分析调分析调查数据查数据运用调运用调查结果查结果二、薪酬调查二、薪酬调查第26页/共44页28（一）职位评价的概念（一）职位评价的概念（一）职位评价的概念（一）职位评价的概念(工作评价工作评价工作评价工作评价/职务评价）职务评价）职务评价）职务评价）n n 职位评

14、价：是指采用一定的方法对组织中各种职职位评价：是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。评定和薪酬分析的依据。n n 相对价值的确定主要是找出组织内各种职位的共相对价值的确定主要是找出组织内各种职位的共同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项职位对组同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项职位对组织贡献的大小而加以确定，继而以其为基础来建立薪织贡献的大小而加以确定，继而以其为基础来建立薪酬结构，进行经济分配。酬结构，进行经济分配。n n 职位评价的优点和缺点。职位评价的优点和缺点。三、职位评价三

15、、职位评价第27页/共44页29（二）职位评价的主要决策（二）职位评价的主要决策 1确定评价目的 2确定使用单一方案还是多种方案 3选择职位评价方法 4争取有关当事人的参与 5确定评价结果的有用性（三）职位评价的基本方法（三）职位评价的基本方法分析方法分析方法比较对象比较对象定性分析定性分析定量分析定量分析职位对职位比职位对职位比排序法排序法要素比较法要素比较法职位与标尺比职位与标尺比归类法归类法要素计点法要素计点法海氏系统法海氏系统法第28页/共44页30（一）工资结构线确定（工资政策线（一）工资结构线确定（工资政策线（一）工资结构线确定（工资政策线（一）工资结构线确定（工资政策线/比率线）

16、比率线）比率线）比率线）工资结构线：是一个组织工资结构的直观表现形式，工资结构线：是一个组织工资结构的直观表现形式，可以清晰地描绘出组织内各职位相对价值（以职位评可以清晰地描绘出组织内各职位相对价值（以职位评价点数或分数表示）与其相对应的实际计发工资金额价点数或分数表示）与其相对应的实际计发工资金额之间的关系。之间的关系。n n工资结构线表明：根据某种职位评价方法所确定的职位相对价值；根据某种职位评价方法所确定的职位相对价值；目前工资等级应得的平均工资率。目前工资等级应得的平均工资率。四、工资结构的具体设计四、工资结构的具体设计第29页/共44页31把众多水平把众多水平的工资归并组的工资归并组

17、合成若干等级，合成若干等级，形成一个工资形成一个工资等级系列，即等级系列，即把经职务评价把经职务评价而获的相对价而获的相对价值相近的一组值相近的一组职务，编入同职务，编入同一等级。一等级。（二）工资等级的划分（二）工资等级的划分第30页/共44页32（三）薪幅的确定（三）薪幅的确定薪幅：每一工资等级的变化范围。薪幅的下限为工资等级的起薪点，上限为工资等级顶薪点。应注意确定薪幅的重叠程度。第31页/共44页33第32页/共44页34目目目目 录录录录8.1薪酬管理概述8.4激励工资8.5员工福利8.3薪酬制度设计工资结构部分8.2薪酬管理的基本决策第33页/共44页358.4激励工资激励工资一、

18、激励工资的常见形式一、激励工资的常见形式一、激励工资的常见形式一、激励工资的常见形式1奖励工资计划 2一次性奖励计划3个人激励计划 4成功分享计划5收益分享计划 6利润分享计划7风险分享计划第34页/共44页36（一）生产人员的激励工资计划（一）生产人员的激励工资计划（一）生产人员的激励工资计划（一）生产人员的激励工资计划1 1计件工资制计件工资制直接计件工资制直接计件工资制 有保障的计件工资制有保障的计件工资制分段（浮动）计件工资制分段（浮动）计件工资制计件工资制的优点和缺点。计件工资制的优点和缺点。2 2标准工时制标准工时制 标准工时制是依据工人绩效高于标准水平的百分比付给标准工时制是依据

19、工人绩效高于标准水平的百分比付给 工人同等比例的工资。工人同等比例的工资。它便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是以货它便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是以货币为单位。故工人不再过于倾向于将其收入同产量标准币为单位。故工人不再过于倾向于将其收入同产量标准挂钩。挂钩。二、不同对象激励工资计划二、不同对象激励工资计划第35页/共44页371薪资计划2佣金计划 这是一种直接按销售额的一定比例确定销售人员的这是一种直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，据销售业绩计发员工报酬的激励计划。报酬，据销售业绩计发员工报酬的激励计划。3复合计划即对销售人员实行即对销售人员实行“薪资十佣金薪资十佣

20、金”的复合形式的的复合形式的计划。计划。（二）营销人员的激励工资计划二）营销人员的激励工资计划第36页/共44页38（三）专业技术人员激励计划（三）专业技术人员激励计划（三）专业技术人员激励计划（三）专业技术人员激励计划n n 焦点为技术人员所进行的人力资本投资提供回报，如何评估他们创造性劳动的价值，如何让其技术、知识、发明等智力因素参与剩余价值分配。n n 对专业技术人员制定激励工资计划时，注意反映了与技术人员相关的设计、开发和营销新产品等工作。第37页/共44页39经理人员比一般员工的薪酬更加注重激励，各种激励经理人员比一般员工的薪酬更加注重激励，各种激励工资占的比重更大，回报和风险都大。

21、工资占的比重更大，回报和风险都大。企业对经理的长期薪酬激励计划意义更为重大，影响企业对经理的长期薪酬激励计划意义更为重大，影响广泛的有以下几种。广泛的有以下几种。n n股票奖励股票奖励n n虚拟股票虚拟股票n n业绩单位业绩单位n n股票期权股票期权n n长期股权长期股权n n外部标准的长期激励外部标准的长期激励n n职业津贴职业津贴（四）经理人员激励工资计划（四）经理人员激励工资计划第38页/共44页40目目目目 录录录录8.1薪酬管理概述8.4激励工资8.5员工福利8.3薪酬制度设计工资结构部分8.2薪酬管理的基本决策第39页/共44页41 8.5 员工福利员工福利一、员工福利的概念与分类

22、一、员工福利的概念与分类一、员工福利的概念与分类一、员工福利的概念与分类1.员工福利：它是员工在企业或其它组织中工它是员工在企业或其它组织中工作所应获得的总报酬的一部分，是员工薪酬的重要组作所应获得的总报酬的一部分，是员工薪酬的重要组成部分。员工福利不是按工作时间（或劳动成果数量成部分。员工福利不是按工作时间（或劳动成果数量产量等）给付，它是支付给组织内全体或部分员工的产量等）给付，它是支付给组织内全体或部分员工的一种报酬。一种报酬。2.福利与工资的区别特性3.福利的作用4.福利的分类第40页/共44页42 经济发达国家企业的员工福利分类生生育育保保险险养养老老保保险险医医疗疗保保险险失失业业

23、保保险险伤伤残残保保险险公公共共福福利利子子女女教教育育费费搬搬迁迁津津贴贴住住房房补补贴贴海海外外津津贴贴人人寿寿保保险险午午餐餐补补贴贴交交通通费费辞辞退退金金养养老老金金储储蓄蓄个个人人福福利利旅旅游游培培训训休休息息年年假假节节日日假假公公休休事事假假病病假假带带薪薪假假期期职职务务关关联联服服务务产产品品优优惠惠雇雇员员援援助助信信用用互互助助托托老老所所托托儿儿所所心心理理咨咨询询法法律律顾顾问问服服务务福福利利法法定定福福利利企业企业福利福利员员工工福利福利第41页/共44页43（一）员工福利设计与管理的主要决策内容（一）员工福利设计与管理的主要决策内容（一）员工福利设计与管理的

24、主要决策内容（一）员工福利设计与管理的主要决策内容福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占多大比例？福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占多大比例？提供那些福利？为什么提供？提供那些福利？为什么提供？向谁提供？提供多少福利？向谁提供？提供多少福利？谁来选择福利？选择的余地多大？谁来选择福利？选择的余地多大？福利成本谁来承担？承担多大比例？福利成本谁来承担？承担多大比例？高效、经济的福利制度一靠决策，二靠管理，力争达到既发挥福利应有的保障力、凝聚力，又降低福利成本的双重目的。二、员工福利的决策与管理二、员工福利的决策与管理第42页/共44页44（二）影响福利方案内容（二）影响福利方案内容（二）影响

25、福利方案内容（二）影响福利方案内容选择的主要因素选择的主要因素选择的主要因素选择的主要因素 1 1雇主或管理方因素雇主或管理方因素n n福利与总体薪酬成本关系。福利与总体薪酬成本关系。n n成本与福利。成本与福利。n n竞争对手的员工福利水平。竞争对手的员工福利水平。n n福利在福利在HRMHRM的作用的作用 n n法律的限制。法律的限制。2 2员工因素员工因素n n公平感。公平感。n n个人的需要。个人的需要。（三）员工福利计划管理（三）员工福利计划管理（三）员工福利计划管理（三）员工福利计划管理 1 1员工福利计划的沟通员工福利计划的沟通 确定与员工进行福利计划沟通的确定与员工进行福利计划沟通的恰当方式，宣传福利政策和内恰当方式，宣传福利政策和内容，实施有效的福利沟通。容，实施有效的福利沟通。2 2员工福利的索赔审核员工福利的索赔审核 一是须搞清索赔事件是否真的发一是须搞清索赔事件是否真的发生；二是审查当事人是否有享生；二是审查当事人是否有享受该项福利的资格；三是计算受该项福利的资格；三是计算出应当支付的金额，确保福利出应当支付的金额，确保福利供给协调和按规定支付。供给协调和按规定支付。3 3员工福利的成本控制员工福利的成本控制第43页/共44页