评估企业的资源和竞争能力.pptx

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1、会计学1评估企业的资源和竞争能力评估企业的资源和竞争能力主要内容主要内容n n公司目前战略的运行效果公司目前战略的运行效果n n公司面临哪些资源强势和弱势、机会和威胁公司面临哪些资源强势和弱势、机会和威胁n n公司的价格和成本是否具有竞争力公司的价格和成本是否具有竞争力n n相对于竞争对手，公司的竞争地位如何相对于竞争对手，公司的竞争地位如何第1页/共86页公司目前的战略运行效果公司目前的战略运行效果n nTwo steps involvedTwo steps involvedDetermine Determine current strategy current strategy of of

2、 companycompanyExamine key indicators of Examine key indicators of strategicstrategic andand financialfinancial performanceperformance第2页/共86页第3页/共86页战略是什么？战略是什么？n n确定竞争战略的类型确定竞争战略的类型成本领先成本领先差异化差异化重点集中重点集中n n确定竞争的范围确定竞争的范围在行业的整个生产分销链在行业的整个生产分销链地理位置地理位置n n确定职能战略确定职能战略n n检查最近采取的战略行动检查最近采取的战略行动第4页/共86页

3、定定 量量 指指 标标n n市场份额变化趋势市场份额变化趋势n n利润率变化趋势利润率变化趋势n n净利润、投资回报变化趋势净利润、投资回报变化趋势n n销售额变化趋势销售额变化趋势n n公司股票价格变化公司股票价格变化n n公司销售额的增长率与整个市场的增长率公司销售额的增长率与整个市场的增长率第5页/共86页公司的资源强势、弱势、机会与威胁公司的资源强势、弱势、机会与威胁公司的资源强势、弱势、机会与威胁公司的资源强势、弱势、机会与威胁n nS W O T S W O T represents the first letter inrepresents the first letter in

4、S S trengths trengthsWW eaknesses eaknessesO O pportunities pportunitiesT T hreats hreatsn nStrategy-makingStrategy-making must be well-matched to must be well-matched to bothbothA firmA firm s s resource strengths and weaknesses resource strengths and weaknessesA firmA firm s s best market opportun

5、itiesbest market opportunities and and externalexternal threats to its well-beingthreats to its well-beingSWOT第6页/共86页确认资源的强势确认资源的强势n n公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。一项技能或重要的专门技术一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的无形资产宝贵的无形资产宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的人力资源宝贵的人力资源第7页/共86页公司的资源弱势公司的资源弱势n n公司弱势是公司缺少的公司弱势是公司缺少的某种东西

6、或做得不好的某种东西或做得不好的东西。东西。第8页/共86页稀缺性稀缺性价值创造区域价值创造区域可获得性可获得性需求需求什么使资源有价什么使资源有价第9页/共86页资源的可模仿曲线资源的可模仿曲线容易模仿容易模仿现金现金商品商品能被模仿能被模仿能力优先能力优先规模经济规模经济难以模仿难以模仿员工满意度员工满意度品牌忠诚品牌忠诚公平的声望公平的声望不能被模仿不能被模仿专利专利独特位置独特位置独特资产独特资产第10页/共86页资源的内在特性资源的内在特性n n能量：一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间。n n专门性：多种用途还是一种用途第11页/共86页IBM和和PC业务业务n n198

7、2年，IBM进入PC业务，资源：声望和品牌；n n1990年，PC的需求呈几何增长，但顾客意识到诸多的复制品同样值得信赖，IBM品牌优势逐渐被削弱；n nIBM公开建立PC技术标准；n nIntel和Microsoft的竞争；n n导致IBM公司资源价值区域的收缩。第12页/共86页识别有价资源识别有价资源n n找出适当的资源分解标准找出适当的资源分解标准n n注重对资源的投资与革新注重对资源的投资与革新第13页/共86页某餐厅的资源某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务为顾客提供愉快的服务为顾客提供愉快的服务为顾客提供愉快的服务n n方便顾客就餐方便顾客就餐n n停车停车n n大门的位置和大门的位

8、置和式样式样n n外部的标志、外部的标志、迎候语迎候语n n创造愉快环境创造愉快环境n n地板设计地板设计n n吧台位置吧台位置n n外观装璜外观装璜n n餐桌布局餐桌布局n n特殊欢迎方式特殊欢迎方式n n欢迎问候欢迎问候n n免费饮料免费饮料n n菜单介绍菜单介绍n n餐桌装饰餐桌装饰n n尽可能确保的顾客等待时尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快间可预期、令人愉快n n可视查询系统可视查询系统n n营销材料营销材料n n消遣式排队方消遣式排队方式式第14页/共86页n n发展侍者与餐桌的特殊关发展侍者与餐桌的特殊关系系n n挑选侍者挑选侍者n n培训侍者培训侍者n n顾客培训顾客培训

9、n n调味品调味品n n收款系统收款系统n n侍者的注意力侍者的注意力n n确保菜单设计生动活泼，确保菜单设计生动活泼，投就餐者所好投就餐者所好n n菜单尺寸菜单尺寸n n菜单制作材料菜单制作材料n n菜单中碟子尺菜单中碟子尺寸寸n n菜单设计菜单设计n n提供适时所需的服务速度提供适时所需的服务速度n n减少顾客买单时的抱怨减少顾客买单时的抱怨某餐厅的资源某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务为顾客提供愉快的服务为顾客提供愉快的服务为顾客提供愉快的服务第15页/共86页联邦捷运公司资源与能力联邦捷运公司资源与能力n n顾客满意的承诺顾客满意的承诺n n高效率的速递系统高效率的速递系统n n4584

10、58架飞机架飞机n n1200012000个通宵信箱、个通宵信箱、165165个个途中站和途中站和371371个捷运商店个捷运商店n n2950029500个世界投递箱个世界投递箱n n6 6个中心个中心n n计算机追踪和报单系统先计算机追踪和报单系统先进性进性n n库存后勤服务系统为一些库存后勤服务系统为一些顾客提供顾客提供2 2、4 4、6 6小时的运小时的运送服务送服务n n动力运输动力运输3 3号号n n与与KinkoKinko公司之间的联盟使公司之间的联盟使其在其在600600个个KinkoKinko的商店内的商店内布置投放区布置投放区第16页/共86页联合包裹运输公司资源与能力联合

11、包裹运输公司资源与能力n n卓越的有效运作系统卓越的有效运作系统n n所有制结构所有制结构n n221221架飞机和架飞机和302302特许的飞特许的飞机机n n1150011500个通宵信箱和个通宵信箱和1515个空个空中快递服务中心中快递服务中心n n2500025000个世界投递箱个世界投递箱n n6 6个中心个中心n n世界最大的芝加哥地区联世界最大的芝加哥地区联合中心合中心n n自动包裹跟踪系统自动包裹跟踪系统n n投资投资80008000万美元建立全球万美元建立全球计算机网和电子通讯中心计算机网和电子通讯中心n n允许公司的常客使用计算允许公司的常客使用计算机和打印机，并且公司的机

12、和打印机，并且公司的软件可以制成海关运输货软件可以制成海关运输货物清单和管理报告物清单和管理报告n n拥有发货信息获取设备拥有发货信息获取设备第17页/共86页战略管理的原则战略管理的原则一个公司比其最直接的竞一个公司比其最直接的竞争对手的成本越高，它的争对手的成本越高，它的竞争脆弱性就越强。竞争脆弱性就越强。第18页/共86页竞争厂商之间的价值链竞争厂商之间的价值链为什么会有差异为什么会有差异n n公司的战略定位不同公司的战略定位不同n n前向和后向一体化程度不同前向和后向一体化程度不同n n运用的技术、设备不同运用的技术、设备不同第19页/共86页价价 值值 链链n n一个公司的价值链包括

13、为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性活动。第20页/共86页价价 值值 链链 框框 图图分销及分销及出厂后勤出厂后勤 经营运作经营运作购入供应购入供应及入厂后勤及入厂后勤 销售及销售及市场营销市场营销服务服务利润空间利润空间产品研究与开发，技术及系统开发产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理人力资源管理一般管理一般管理主要活动及成本主要活动及成本支持活动支持活动及成本及成本第21页/共86页广州邮政价值链广州邮政价值链邮件运输、邮件运输、交接交接 设备维修、设备维修、邮件登单、邮件登单、装袋分拣、装袋分拣、邮筒邮件收取、邮筒邮件收取、营业收寄邮件、营业收寄邮件、邮件投交邮件投交业务单式、

14、业务单式、邮政包装箱、邮政包装箱、邮袋的生产、邮袋的生产、采购、储存管理、采购、储存管理、进货检查、进货检查、车辆调度车辆调度 广告、价格、广告、价格、促销、促销、营销队伍、营销队伍、营销策划、营销策划、代理商支持、代理商支持、销售渠道选择销售渠道选择质量保证、质量保证、服务、服务、信誉、信誉、窗口服务、窗口服务、电话服务、电话服务、投诉处理、投诉处理、网上服务网上服务利润空间利润空间主主 要要 活活 动动第22页/共86页广州邮政价值链广州邮政价值链仓储系统的仓储系统的设计、开发、设计、开发、业务单式的业务单式的设计设计分销及分销及出厂后勤出厂后勤 经营运作经营运作购入供应购入供应及入厂后勤

15、及入厂后勤 销售及销售及市场营销市场营销服务服务利润空间利润空间主要活动及成本主要活动及成本支支 持持 活活 动动生产作业计算机生产作业计算机联网系统联网系统市场调研、市场调研、业务开发业务开发信息开发系统信息开发系统市场研究、市场研究、市场营销、市场营销、业务开发、业务开发、客户关系管理客户关系管理服务规范和程序服务规范和程序业务软件开发业务软件开发第23页/共86页整个行业的价值链体系整个行业的价值链体系上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链前向渠道前向渠道联盟及伙伴联盟及伙伴的活动，的活动，成本及利润成本及利润公司内部公司内部开展的活动，开展的活动，成本及利润成本及

16、利润供应商活动，供应商活动，成本及利润成本及利润购买者、终端购买者、终端用户用户的价值链的价值链第24页/共86页举举 例例木材的耕作木材的耕作伐木伐木纸浆的处理纸浆的处理造纸造纸印刷印刷出版出版纸浆行业纸浆行业第25页/共86页举举 例例零配件的制造装配批发分销零售家用器具行业家用器具行业第26页/共86页举举 例例基本添加料的加工和处理基本添加料的加工和处理糖浆制造糖浆制造瓶装及罐装瓶装及罐装批发分销批发分销零售零售软饮料行业软饮料行业Kroger第27页/共86页内部资源分析内部资源分析n n管理管理n n市场营销市场营销n n财务会计财务会计n n生产作业生产作业n n研究与开发研究与

17、开发n n计算机信息系统计算机信息系统n n内部分析检查问题表内部分析检查问题表第28页/共86页市场营销市场营销n n用户分析用户分析n n原材料采购原材料采购n n产品或服务销售产品或服务销售n n产品与服务计划产品与服务计划n n定价定价n n分销n n市场调查n n机会分析n n承担社会责任第29页/共86页关键财务比率关键财务比率n n偿付力比率n n流动比率流动比率n n速动比率速动比率n n杠杆比率n n负债对总资产比率负债对总资产比率n n负债对权益比率负债对权益比率n n长期负债对权益比长期负债对权益比率率n n利润利息比率利润利息比率n n业务活动比率业务活动比率n n库存

18、周转率库存周转率n n总资产周转率总资产周转率n n固定资产周转固定资产周转率率n n平均收账期平均收账期n n盈利比率盈利比率n n毛利率毛利率n n经营利润率经营利润率n n净利润率净利润率n n总资产收益率总资产收益率n n股东产权收益股东产权收益率率n n每股收益率每股收益率第30页/共86页关键财务比率关键财务比率n n增长比率增长比率n n销售收入增长率销售收入增长率n n净利润增长率净利润增长率n n每股收益增长率每股收益增长率n n每股红利增长率每股红利增长率n n市盈率市盈率第31页/共86页生产作业生产作业n n生产过程n n生产能力n n库存n n人力n n质量第32页/

19、共86页各种经营策略对生产管理的影响各种经营策略对生产管理的影响各种经营策略对生产管理的影响各种经营策略对生产管理的影响n n以低价格商品或服务进行竞以低价格商品或服务进行竞争争n n需要更长的生产需要更长的生产周期和更少的产周期和更少的产品变化品变化n n需要专用设备和需要专用设备和设施设施n n以高质量产品进行竞争以高质量产品进行竞争n n需要更大的产品需要更大的产品质量保证努力，质量保证努力，导致更高的作业导致更高的作业成本成本n n需要更加精良也需要更加精良也更加昂贵的设备更加昂贵的设备n n需要更熟练的技需要更熟练的技术工人，进而要术工人，进而要支付更高的工资支付更高的工资和进行更多

20、的培和进行更多的培训训n n强调用户服务n n需要对用户或偏好需要对用户或偏好做出更快的反应，做出更快的反应，需要更高效、更准需要更高效、更准确的信息系统及更确的信息系统及更精心的协调精心的协调n n需要更大的库存投需要更大的库存投资资第33页/共86页n n更快速更频繁地推出新产更快速更频繁地推出新产品品n n需要更通用的需要更通用的设备和人员设备和人员n n导致更高的研导致更高的研究和开发成本究和开发成本n n导致更高的再导致更高的再培训成本及更培训成本及更频繁的生产机频繁的生产机具的安装具的安装n n实行纵向一体化实行纵向一体化n n使公司能够控使公司能够控制更长的生产制更长的生产链链n

21、 n在某些生产环在某些生产环节可能实现不节可能实现不了规模经济了规模经济n n可能需要超出可能需要超出企业现有能力企业现有能力的更高的投资、的更高的投资、技术和技能技术和技能各种经营策略对生产管理的影响各种经营策略对生产管理的影响各种经营策略对生产管理的影响各种经营策略对生产管理的影响第34页/共86页战略制定分析框架战略制定分析框架n n信息输入阶段EFE/IFE等n n匹配阶段SWOT/SPACE/IE等n n决策阶段QSPM第35页/共86页SPACE矩阵矩阵(strategic position and action evaluation)(strategic position and

22、 action evaluation)进进取取防防御御竞竞争争保保守守FSFSESESISISCACA第36页/共86页内部战略处境内部战略处境n n财务优势（财务优势（FSFS）n n投资收益投资收益n n杠杆比率杠杆比率n n偿债能力偿债能力n n流动资金流动资金n n退出市场的退出市场的方便性方便性n n业务风险业务风险n n竞争优势（竞争优势（CACA）n n市场份额市场份额n n产品质量产品质量n n产品生命周期产品生命周期n n用户忠诚度用户忠诚度n n竞争能力利用竞争能力利用率率n n专有技术知识专有技术知识n n对供应商和经对供应商和经销商的控制销商的控制第37页/共86页外部

23、战略处境外部战略处境n n环境稳定性（环境稳定性（ESES）n n技术变化技术变化n n通货膨胀率通货膨胀率n n需求变化性需求变化性n n竞争产品的价竞争产品的价格范围格范围n n市场进入壁垒市场进入壁垒n n竞争压力竞争压力n n价格需求弹性价格需求弹性n n产业优势（产业优势（ISIS）n n增长潜力增长潜力n n盈利潜力盈利潜力n n财务稳定性财务稳定性n n专有技术知识专有技术知识n n资源利用资源利用n n资本密集性资本密集性n n进入市场的便进入市场的便利性利性n n生产效率和生生产效率和生产能力利用率产能力利用率第38页/共86页QSPM矩阵矩阵（quantitative st

24、rategic planning matrixquantitative strategic planning matrix）n n一种使战略家基于事先确认的外部及一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选方案的内部关键因素来客观评价备选方案的工具。工具。第39页/共86页步步 骤骤n n在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱势点n n给每个外部及内部关键因素赋予权重n n考察并确认企业可考虑实施的备选战略n n确定吸引力（AS）n n计算吸引力总分（TAS）n n计算吸引力总分和第40页/共86页QSPM的优缺点的优缺点n n优点优点n n可以相继或同可以相

25、继或同时考察一组战时考察一组战略略n n要求战略家在要求战略家在决策过程中将决策过程中将有关的外部和有关的外部和内部因素结合内部因素结合在一起考虑在一起考虑n n局限性局限性n n要求做出直觉要求做出直觉性判断和经验性判断和经验性假设性假设n n其结果的科学其结果的科学性取决于它所性取决于它所基于的信息和基于的信息和匹配分析的质匹配分析的质量量第41页/共86页战略计划软件战略计划软件n nCheckMATE软件利用最现代的战略计划分析矩阵提出备选战略，包括战略地位与行动评价分析（SPACE）、SWOT、IFE矩阵等。n n针对23个行业的不同版本n n电话：8036696960n nE-ma

26、il:FdavidFmarion.edu第42页/共86页战略方案选择 第第5/65/6章章第43页/共86页主主 要要 内内 容容n n竞争战略选择与竞争优势竞争战略选择与竞争优势n n成本领先战略成本领先战略n n差异化战略差异化战略n n最优成本提供者战略最优成本提供者战略n n重点集中战略（成本领先与差异化）重点集中战略（成本领先与差异化）n n不同行业的战略选择不同行业的战略选择第44页/共86页Market TargetType of Advantage Sought成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略集中差异化战略集中差异化战略最优成本提供

27、者战略最优成本提供者战略Lower CostDifferentiationBroad Range of BuyersNarrow Buyer Segmentor Niche竞争战略的类型竞争战略的类型第45页/共86页成本领先战略成本领先战略n n业务的经营运作方式具有高度的成本有效业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势性，获取相对于竞争对手持久的成本优势n n利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；者，进而提高总利润；n n不削

28、价，满足于现在的市场份额，利用低成不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。利润和总的投资回报率。目目 标标第46页/共86页“万客隆万客隆”六大成功策略六大成功策略n n选址策略n n中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部n n基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式使用权方式n n价格地位策略 三低战略n n商品定位策略 品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主n n目标市场策略 会员制n n促销策略 万客隆快讯n n服务定位策略 自

29、助购物第47页/共86页低成本的战略低成本的战略n n仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一n n商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修n n商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用n n每个商场仅有员工每个商场仅有员工300300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100100人人n n顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能降低费用成为可能n

30、 n商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大n n直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用n n商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。第48页/共86页开发成本优势的途径开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。途径途径 1改造公司的价值链，省略或跨越一些高改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。成本的价值链活动。途径途径 2Control costs!By-pass costs!第49页/共86

31、页途径途径1:控制成本驱动因素控制成本驱动因素n n规模经济或不经济规模经济或不经济n n学习曲线效应学习曲线效应n n关键资源投入的成本关键资源投入的成本n n与公司中或行业价值链中其他活动的联系与公司中或行业价值链中其他活动的联系n n在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会n n垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益n n与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素n n生产能力利用率生产能力利用率n n战略选择和经营运作决策战略选择和经营运作决策第50页/共86页途径途径2:改

32、造价值链的结构改造价值链的结构n n简化产品设计简化产品设计n n削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计n n转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程程n n寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件n n使用使用“直接到达最终用户直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润n n将各种设施重新布置在更靠近供应商和

33、消费商的地方，以减将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本少入厂和出厂成本n n利用电子通信技术减少笔头工作利用电子通信技术减少笔头工作第51页/共86页成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件n n卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈n n行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品n n获得对购买者有价值的差别化的途径不多n n绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的第52页/共86页成本领先战略的陷阱成本领先战略的陷阱n n由于过渡削价，而利润率非但没有提由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了高反而降低了n n不重视采取措施获取那种能够保持专不重视

34、采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势跟着自己走的成本优势n n太集中于成本的降低太集中于成本的降低第53页/共86页差异化战略差异化战略差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值n n差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。目目 标标第54页/共86页农夫山泉：演绎差异化战略农夫山泉：演绎差异化战略n n品牌运营的差异化选择切入点选择切入点有点甜有点甜适度高价适度高

35、价运动盖运动盖款到发货款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇第55页/共86页差异化的途径差异化的途径提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色途径途径 1提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能

36、途径途径 2提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购买者的满意度买者的满意度途径途径 3在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争途径途径 4第56页/共86页差异化战略的适用条件差异化战略的适用条件n n可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；n n对产品的需求和使用多种多样n n采用类似差别化途径的竞争对手很少n n技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色第57页/共86页差异化战略的陷阱差异化战略的陷阱n n差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高差异化的基础在购买

37、者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益他们的利益n n过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求或者超出了购买者的需求n n向购买者索要太高的价格附加向购买者索要太高的价格附加n n忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值n n没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么第58页/共86页最优成本提供者战略最优成本提供者战略n n为顾客所支付的价格提供更多的价值。目目 标标 公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭公司所追寻的最为强大的

38、竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于成为行业中绝对的最低成本生产商，同成为行业中绝对的最低成本生产商，同时成为总体产品最好的生产商。时成为总体产品最好的生产商。第59页/共86页集集 中中 战战 略略 注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。目目 标标Which hat is unique?第60页/共86页集中战略的吸引力集中战略的吸引力n n目标小市场足够大，可以盈利n n小市场具有很好的市场潜力n n小市场不是主要竞争厂商成功的关键n n采取重点

39、集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力n n采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者第61页/共86页集中战略的适用条件集中战略的适用条件n n定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求小市场的专业化或特殊需求n n没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营行专业化经营n n一家公司没有足够的资源和能力进入整个市一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场场中更多的细分市场n n整个行业有很多小市场和细分市场整个行业有很多小市场和细分市

40、场第62页/共86页集中战略的风险集中战略的风险n n竞争对手可能会寻找可与集中竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场目标小市场n n小市场上购买者的偏好和需求小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好可能会转向大众购买者所喜好的属性的属性n n细分市场非常有吸引力，以至细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润分细分市场的利润第63页/共86页新兴行业的结构环境特点新兴行业的结构环境特点n n技术不确定性；技术不确定性；n n战略不确定性；战略不确定性；n n高初始成本但成本急剧下

41、降；高初始成本但成本急剧下降；n n萌芽企业和抛出；萌芽企业和抛出；n n先期购买者；先期购买者；n n补贴。补贴。第64页/共86页限制行业发展的问题限制行业发展的问题n n缺乏获得原材料和零部件的能力；n n缺乏基础；n n缺乏产品或技术标准；n n发觉过时的可能性；n n顾客困惑；n n不稳定的产品质量；n n在金融界的形象和可信性；n n有关政府的批准；n n高成本。第65页/共86页早期或晚期市场早期或晚期市场n n经营利益经营利益n n对一个特殊购买者经营利益有多大对一个特殊购买者经营利益有多大n n利益明显程度利益明显程度n n购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度购买者按新

42、产品提供的范围发展需要的迫切程度n n这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位n n迫使购买者进行变化的压力强弱程度迫使购买者进行变化的压力强弱程度n n购买者对价格或支出的敏感性如何购买者对价格或支出的敏感性如何n n成本利益成本利益n n对一个购买者成本利益的程度对一个购买者成本利益的程度n n利益的明显程度利益的明显程度n n从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益n n迫使变化的竞争压力程度迫使变化的竞争压力程度n n有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何第66页/

43、共86页早期或晚期市场早期或晚期市场n n产生重要利益所要求的技术状态；n n产品失败的代价n n介绍或转换成本n n支持服务n n逐渐过时的代价n n不对称的政府法规或劳动力障碍n n变更的资源n n对技术变更的感觉n n对于决策者的个人风险第67页/共86页新兴行业的战略选择新兴行业的战略选择 在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。会主义式的战略制定方式。第68页

44、/共86页战略选择战略选择n n促进行业结构形成促进行业结构形成n n正确对待行业发展的外差因素正确对待行业发展的外差因素n n适当的进入时机适当的进入时机n n下列情况可考虑早期进入下列情况可考虑早期进入n n企业的形象和名望对顾客至关重要企业的形象和名望对顾客至关重要企业的形象和名望对顾客至关重要企业的形象和名望对顾客至关重要n n学习曲线学习曲线学习曲线学习曲线n n顾客忠诚顾客忠诚顾客忠诚顾客忠诚n n通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益通过早期投资于原材

45、料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益n n下列情况下早期进入很危险下列情况下早期进入很危险n n企业建立错误的技能企业建立错误的技能企业建立错误的技能企业建立错误的技能n n开辟市场代价高昂开辟市场代价高昂开辟市场代价高昂开辟市场代价高昂n n早期与小的新的企业的竞争代价高昂早期与小的新的企业的竞争代价高昂早期与小的新的企业的竞争代价高昂早期与小的新的企业的竞争代价高昂n n技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品第6

46、9页/共86页高速发展行业的战略选择高速发展行业的战略选择n n积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿n n开发组织能力，对重大的事件做出快速的反应开发组织能力，对重大的事件做出快速的反应n n依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中它们有着专业化专略联盟，让他们开展整个价值链体系中它们有着专业化专门技能和能力的活动门技能和能力的活动第70页/共86页成熟行业的环境特点成熟行业的环境特点n n购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加购买者需求增长

47、速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激烈激烈n n购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的事情的事情n n竞争常常会提高对价格和服务的重视程度竞争常常会提高对价格和服务的重视程度n n公司在增加生产能力时会面临公司在增加生产能力时会面临“溢出溢出”问题问题n n获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加n n国际竞争加剧国际竞争加剧n n行业盈利暂时或永久地下降行业盈利暂时或永久地下降n n日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，

48、将实力最弱的公司驱逐出去购并，将实力最弱的公司驱逐出去第71页/共86页成熟行业的战略选择成熟行业的战略选择n n“修剪”产品线n n更加重视流程革新n n加强对成本降低的重视n n增加对现有客户的销售n n以便宜的价格购买竞争厂商n n进行国际扩张n n建立新的或更加灵活的能力第72页/共86页战略选择战略选择领先或收领先或收缩缩收缩或收收缩或收获获收获或快速放弃收获或快速放弃迅速放弃迅速放弃有有利利的的行行业业结结构构不不利利的的行行业业结结构构对于剩余需求，企业有相对竞争实力对于剩余需求，企业有相对竞争实力对于剩余需求，企业没有相对竞争实力对于剩余需求，企业没有相对竞争实力第73页/共8

49、6页Examples of Fragmented IndustriesBook publishingLandscaping and plant nurseriesAuto repairRestaurant industryPublic accountingWomens dressesMeat packingPaperboard boxesHotels and motelsFurniture第74页/共86页克服分散克服分散n n创造规模经济或经验曲线创造规模经济或经验曲线n n使多样化的市场需求标准化使多样化的市场需求标准化n n使造成分散的重要因素中立化或破使造成分散的重要因素中立化或破碎碎

50、n n尽早发现行业的未来发展趋势尽早发现行业的未来发展趋势第75页/共86页对付分散对付分散n n严格管理下的分散化严格管理下的分散化n n“公式公式”设备设备n n增加附加值增加附加值n n产品类型或产品部分的专门化产品类型或产品部分的专门化第76页/共86页潜在战略陷阱潜在战略陷阱n n寻求支配寻求支配n n超集中化超集中化n n对新产品的过度反应对新产品的过度反应第77页/共86页国际市场竞争的类型国际市场竞争的类型跨国竞争跨国竞争全球化竞争全球化竞争第78页/共86页多国竞争市场的特点多国竞争市场的特点n nEach country market is self-containedn