现代物流管理供应链管理.pptx

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1、会计学1现代物流管理供应链管理现代物流管理供应链管理第七章第七章 供应链管理基供应链管理基础础第一节 供应链的基本概念1、供应链概念n n供应链(Supply Chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。第1页/共56页清洁用品的供应链：清洁用品的供应链：清洁用品的供应链：清洁用品的供应链：Timber Industry P&G or Other ManufacturerWal-Mart or Third-part DCWal-Mart StoreCustomer Wants Detergent and Goes to Wal-MartPlas

2、tic ProducerTenneco PackagingChemical Manufacturer (e.g.,oil company)Chemical Manufacturer (e.g.,oil company)Paper Manufacturer第2页/共56页更具体的定义：更具体的定义：更具体的定义：更具体的定义：n n供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。第3页/共56页简单的网状结构：简单的网状结构：简单

3、的网状结构：简单的网状结构：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾 客顾 客顾 客顾 客第4页/共56页2、供应链管理的特征、供应链管理的特征n n供应链主要具有以下特征：n n（1）复杂性。n n（2）动态性。n n（3）面向用户需求。n n (4)交叉性。第5页/共56页3、供应链管理的内容、供应链管理的内容n n（1）供应链管理的目的n n供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度第6页/共56页（2）供应链管理的好处）供应链管理的好处n n节约交易成本：n n降低存货水平：n n降低

4、采购成本，促进供货商管理:n n减少循环周期：n n收入和利润增加：第7页/共56页（3）供应链管理的三个主要流程）供应链管理的三个主要流程n n计计划划：包包括括需需求求预预测测和和补补货货，旨旨在在使使正正确确的的产产品品在在正正确确的的时时间间和和地地点点交交货货，还还可可以以使使信信息息沿沿着着整整个供应链流动。个供应链流动。n n实实施施：主主要要关关注注运运作作效效率率，包包括括如如客客户户订订单单执执行行、采采购购、制制造造、存存货货控控制制以以及及后后勤勤配配送送等等应应用用系系统统，其其最最终终目目标标是是综综合合利利用用这这些些系系统统，以以提提高高货货物物和和服服务在供应

5、链中的流动效率。务在供应链中的流动效率。n n执行评估执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。需求。第8页/共56页（5）供应链管理的两种模式）供应链管理的两种模式n n“推式推式”的供应链管理的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；n n“拉式拉式”的供应链管理的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。第9页/共56页 供应供应商商 制造商制造商 分销商分销商零售商零售商顾顾 客客“推式推式推式

6、推式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：的供应链管理模式：的供应链管理模式：供应商供应商 制造制造商商 分销商分销商 零售商零售商 顾顾 客客“拉式拉式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：第10页/共56页“推动式推动式推动式推动式”管理与管理与管理与管理与“拉动式拉动式拉动式拉动式”管理的区管理的区管理的区管理的区别别别别n n“推推动动式式”管管理理是指企业以企业资源计划（ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。制制造造商商领领导导“推推动动”式式供供应应链链，要要求求高高度度多多样样化化，庞大的备用存货，几乎未一体化。庞大的备用存货，几乎未一体化。n n“拉拉动动式式”管管

7、理理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。顾顾客客领领导导“拉拉动动”式式需需求求链链，数数据据快快速速发发展展，低存货，迅速反应，高度一体化。，低存货，迅速反应，高度一体化。，第11页/共56页（6 6）供应链管理（）供应链管理（）供应链管理（）供应链管理（SCMSCM）与企业资源）与企业资源）与企业资源）与企业资源计划（计划（计划（计划（ERPERP）的区别）的区别）的区别）的区别n nSCM能够同步地考虑需求、能力、物料等约束环节，在这一点上，它是区别于MRP以及DRP的。n n相对于ERP的软件包而言，SCM软件还有其它一些专长，例如把整条供应链图形化管理，使得在有些时候，

8、问题的成在一目了然。第12页/共56页4、供应链管理的发展、供应链管理的发展n n（1）传统管理模式与企业信息管理系统的改进n n管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。第13页/共56页（2 2）基于信息技术与电子商务的供应链管）基于信息技术与电子商务的供应链管）基于信息技术与电子商务的供应链管）基于信息技术与电子商务的供应链管理的发展理的发展理的发展理的发展n n企业资源规划系统阶段企业内部部门之间交易数据的处理n n专门化的供应链解决方案企业内部供应链过程实施n n企业之间供应链的执行应用系统n n

9、电子供应链管理n n供应链管理的发展趋势基于协作商务的供应链管理第14页/共56页 电子供应链管理电子供应链管理电子供应链管理电子供应链管理n n（1 1）电子供应链管理发展的结构条件）电子供应链管理发展的结构条件n n需要三个方面结构的支撑：需要三个方面结构的支撑：n n第第一一个个方方面面是是电电子子商商务务，（B B to to B B）、（B B to to C C）两两种种类类型型，电电子子商商务务在企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。在企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。n n第第二二个个方方面面是是电电子子企企业业。电电

10、子子企企业业是是内内外外部部都都实实现电子化交易的新企业。现电子化交易的新企业。n n第第三三个个方方面面是是电电子子经经济济，电电子子经经济济就就是是在在虚虚拟拟的的电电子子市市场场可可以以进进行行实实际际的的商商业业行行为为、创创造造并并交交换换价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。第15页/共56页（2）电子从应链管理的）电子从应链管理的3E系统系统n n要实现电子供应链管理必须具备三个要实现电子供应链管理必须具备三个E E系统：系统：n n第第一一个个是是企企业业信信息息管管理理平平台台（EIPEIP），它它是是建建立在企业协同商务概念上的

11、企业应用软件。立在企业协同商务概念上的企业应用软件。n n第第二二个个E E是是企企业业资资源源计计划划系系统统（ERPERP），关关于于ERPERP有有各各种种各各样样的的定定义义，但但从从供供应应链链的的角角度度看看，ERPERP的本质就是企业内部的供应链管理。的本质就是企业内部的供应链管理。n n第第三三个个系系统统是是电电子子供供应应链链管管理理系系统统（ESCMESCM）。ESCMESCM集集中中协协调调不不同同企企业业的的关关键键数数据据。包包括括：订订货货、预预测测、库库存存状状态态、缺缺货货状状况况、生生产产计计划划、运运输输安安排排、在在途途物物资资、销销售售分分析析、资资金

12、金结算等数据。结算等数据。第16页/共56页 n n在ESCM这个交换平台上面，有供货商的关系管理系统（SRM）、高级生产计划编排系统（APS），仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）第17页/共56页 供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势基于协作商务的供应链管基于协作商务的供应链管基于协作商务的供应链管基于协作商务的供应链管理理理理n n在错综复杂的商业活动中，其实存在着一条非常清晰的“价值链”，该价值链包括五种基本业务活动，分别是“设计”、“采购”、“计划”、“销售”与“服务”。通过交易伙伴间互动式的协作，整条“价

13、值链”业务流程的效率将会得到明显的提高。第18页/共56页协作商务解决方案是一种基于三条原则协作商务解决方案是一种基于三条原则协作商务解决方案是一种基于三条原则协作商务解决方案是一种基于三条原则上的业务哲学：上的业务哲学：上的业务哲学：上的业务哲学：n n连连连连通通通通性性性性：连锁供应的所有成员都必须同其他成员合作。n n反反反反应应应应迅迅迅迅速速速速：公司必须对外界变化作出迅速反应，例如对客户的要求和电子商务的压力等等。n n收收收收益益益益：一个公司使用最新科技的终极目的当然是为了增加收益。第19页/共56页iCCSiCCS可以有以下几个子方案：可以有以下几个子方案：可以有以下几个子

14、方案：可以有以下几个子方案：n niDesign设计及开发解决方案n niProcurement电子采购解决方案n niMarketplace电子交易市场解决方案n niProfit企划及利润管理解决方案n niChannel营销渠道管理解决方案n niRetail零售管理解决方案n niSales销售流程自动化管理方案n niSupport客户服务解决方案第20页/共56页第二节第二节 供应链合作关系供应链合作关系n n一、供应链合作关系的形成及制约因素n n1、供应链合作关系的含义n n供应链合作关系(Supply Chain Partnership,SCP)，是指供应商制造商(suppl

15、ier-manufacturer)关系或制造商经销商（manufacturer-seller）关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。第21页/共56页供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系 供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质 单开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检

16、查控制质量保证选择范围投标评估 广泛评估可增值的供应商第22页/共56页3 3、供应链合作关系的制约因素、供应链合作关系的制约因素、供应链合作关系的制约因素、供应链合作关系的制约因素n n良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。互信任的关系。n n在在供供应应商商评评价价和和选选择择阶阶段段，必必须须增增加加与与主主要要供供应应商商和和用用户户的的联联系系，增增加加相相互互之之间间的的了了解解（对对产产品品、工工艺艺、组织、企业文化等），

17、相互之间保持一定的一致性。组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。n n到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。共享相互进行技术交流和提供设计支持。n n在在实实施施阶阶段段，相相互互之之间间的的信信任任最最为为重重要要，良良好好愿愿望望、柔柔性性、解解决决矛矛盾盾冲冲突突的的技技能能、业业绩绩评评价价（评评估估）、有有效的技术方法和资源支持等都很重要。效的技术方法和资源支持等都很重要。n n 第23页/共56

18、页4 4、我国供应链合作关系的现状与对策、我国供应链合作关系的现状与对策、我国供应链合作关系的现状与对策、我国供应链合作关系的现状与对策n n(1）现状n n物流范围狭小n n资金流极不畅通n n信息流管理刚刚起步n n新产品的开发缺乏合作n n风险分担与利益共享意识不够n n有关法律法规尚待完善n n信息不充分n n企业内部管理水平低下第24页/共56页（2 2）应采取的对策）应采取的对策）应采取的对策）应采取的对策n n加强对代理人的激励n n重视对代理人的监督n n提高企业内部的管理水平n n提高企业的信息化水平n n积极培育经理人市场n n完善有关的法律法规的制定与执行机制第25页/共

19、56页二、供应链合作伙伴的选择二、供应链合作伙伴的选择1、供应链合作伙伴选择的标准n n兼容性 n n能力 n n（3）投入 第26页/共56页（1 1）兼容性）兼容性）兼容性）兼容性兼容性的考虑原则如下：兼容性的考虑原则如下：n n公司在规模与能力上的兼容性公司在规模与能力上的兼容性n n现存的联盟网络现存的联盟网络n n通过以往合作的记录测试兼容性通过以往合作的记录测试兼容性n n从公司战略上测试兼容性从公司战略上测试兼容性n n从公司文化上测试从公司文化上测试n n从公司的组织管理和实践上测试兼容性从公司的组织管理和实践上测试兼容性n n从生产上测试兼容性从生产上测试兼容性n n从市场销

20、售和分配上测试兼容性从市场销售和分配上测试兼容性n n从财务上调试兼容性从财务上调试兼容性n n从安全、健康与环境策略方面测试兼容性从安全、健康与环境策略方面测试兼容性第27页/共56页（2）能力 潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。（3）投入n n合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围n n确定合作伙伴退出合作关系的难度 第28页/共56页2 2、供应链合作伙伴的选择的原则、供应链合作伙伴的选择的原则、供应链合作伙伴的选择的原则、供应链合作伙伴的选择的原则 n n见教材第29页/共56页3 3、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本

21、步骤、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤n n步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）n n步骤2：确立合作伙伴选择目标n n步骤3：制定合作伙伴评价标准n n步骤4：成立评价小组n n步骤5：合作伙伴参与n n步骤6：评价合作的伙伴n n步骤7：实施供应链合作关系第30页/共56页第三节第三节 供应链管理绩效评估供应链管理绩效评估一、物流成本管理1、物流成本冰山理论n n盈亏计算书中的“销售费和一般管理费”，栏中记载的外付运费和“外付保管费”的现金金额，不过是冰山之一角。第31页/共56页2 2、物流成本削减

22、的乘法效应、物流成本削减的乘法效应、物流成本削减的乘法效应、物流成本削减的乘法效应n n物流成本下降 收益（成（成本下降额）本下降额）n n物流成本下降 销售额上升，其 效益是巨大的，即具有物流成本削减的 乘法效应第32页/共56页3 3、物流成本管理存在的问题、物流成本管理存在的问题、物流成本管理存在的问题、物流成本管理存在的问题物流成本计算方法存在的问题（1）没有切实掌握物流成本（2）在企业内部对于物流成本不甚了解（3）企业内部计算物流成本的标准时常改变（4）物流成本中，混有物流部门根本无法控制的成本。（5）企业不同，物流成本的计算标准也不同。第33页/共56页计算物流成本的目的也存在以下

23、问题计算物流成本的目的也存在以下问题计算物流成本的目的也存在以下问题计算物流成本的目的也存在以下问题（1）计算物流成本的目的不明确。（2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了解物流费用。（3）物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。（4）物流成本管理，还没有超出财务会计的范围。第34页/共56页4 4、降低物流成本方面存在的问题、降低物流成本方面存在的问题、降低物流成本方面存在的问题、降低物流成本方面存在的问题（1）计算物流成本的目的，只是为减低成本。（2）物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是“冰山一角”。（3）各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有

24、的企业却偏偏要做对比。（4）把降低物流成本的工作完全委之他人。第35页/共56页（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。（6）没有注意到机构之间的壁垒。（7）没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。（8）还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。第36页/共56页5 5、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决的重大课题。、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决的重大课题。、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决的重大课题。、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决的重大课题。6 6、计算物流成本的目的、计算物流成本

25、的目的、计算物流成本的目的、计算物流成本的目的（1 1）以以时时序序观观点点来来看看为为了了正正确确地地观观察察成成本本的的变变化化情情况或与其它公司、其它行业进行比较。况或与其它公司、其它行业进行比较。（2 2）为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估。）为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估。（3 3）为为了了更更好好地地进进行行物物流流管管理理，向向高高层层管管理理干干部部提提供供物物流流情情况况，在在公公司司内内部部提提供供员员工工对对物物流流重重要要性性的的认识。认识。（4 4）为为了了指指出出应应由由销销售售或或生生产产部部门门负负责责的的不不合合理理的的物流活动。物流活动。（5

26、 5）为为了了了了解解并并评评估估物物流流部部门门对对企企业业效效益益的的贡贡献献程程序。序。（6 6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。模型。第37页/共56页7、物流成本核算的方式、物流成本核算的方式n n按支付形态计算物流成本n n按功能计算物流成本n n按适用对象计算物流成本第38页/共56页二、物流业务绩效评估指标确立二、物流业务绩效评估指标确立二、物流业务绩效评估指标确立二、物流业务绩效评估指标确立 （1 1）物流工作成果指标）物流工作成果指标）物流工作成果指标）物流工作成果指标指标种类指 标 细 分货物流转额货物购进额货物销售

27、额原材料供应指标原材料供应量供应计划完成率供应增长率货物购进指标货物购进量货物销售指标 销售额纯销售额计划完成率增长率第39页/共56页（2）物流工作消耗指标）物流工作消耗指标n n物流周转费n n物流费用率n n物流费用水平降低率第40页/共56页（3 3）物流工作效率指标）物流工作效率指标）物流工作效率指标）物流工作效率指标 物流工作效率指标制造商批发商零售商每位员工发送的单位每位员工的订货盘与以往的标准对比目标计划生产率指数各行业使用某项指标的百分比（）第41页/共56页（4 4）物流工作质量指标）物流工作质量指标）物流工作质量指标）物流工作质量指标n n物流目标质量指标表物流目标质量指

28、标表服务水平指标、交货水平指标、缺货率、服务水平指标、交货水平指标、缺货率、满满足足程程度度指指标标、交交货货期期质质量量指指标标、商商品品完完好好率率指指标标、缺损率、货损货差赔偿费率、物流吨费用指标；缺损率、货损货差赔偿费率、物流吨费用指标；n n储存工作质量指标表储存工作质量指标表仓仓库库吞吞吐吐能能力力实实现现率率、仓仓容容利利用用率率、仓仓库库面面积积利利用用率率、储储存存商商品品面面积积利利用用率率、商商品品完完好好率率、库库存存商商品缺损率、商品收发正确率、储存吨成本品缺损率、商品收发正确率、储存吨成本第42页/共56页三、供应链绩效评价表特点及原则三、供应链绩效评价表特点及原则

29、三、供应链绩效评价表特点及原则三、供应链绩效评价表特点及原则1 1、现行的企业绩效评价指标的特点、现行的企业绩效评价指标的特点n n现现行行企企业业绩绩效效评评价价指指标标的的数数据据来来源源于于财财务务结结果果，在在时时间间上上略略为为滞滞后后，不不能能反反映映供供应应链链动动态态运运营营情情况。况。n n现现行行企企业业绩绩效效评评价价主主要要评评价价企企业业职职能能部部门门工工作作完完成成情情况况，不不能能对对企企业业业业务务流流程程进进行行评评价价，更更不不能能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。科学、客观地评价整个供应链的运营情况。n n现现行行企企业业绩绩效效评评价价指指标标不不

30、能能对对供供应应链链的的业业务务流流程程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。第43页/共56页2 2、供应链绩效评价指标的特点、供应链绩效评价指标的特点、供应链绩效评价指标的特点、供应链绩效评价指标的特点n n根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链接整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。第44页/共56页3 3、供应链绩效评价应遵循的原则、供应链绩效评价应遵循的原则、供应链绩效评价应遵循的原则、供应链绩效评价应遵循的原则n n应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分

31、析。n n应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。n n评价指标要能反映整个供应链的运营情况n n在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。第45页/共56页4 4、供应链绩效评价指标的作用、供应链绩效评价指标的作用、供应链绩效评价指标的作用、供应链绩效评价指标的作用（1 1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。）用于对整个供应链的运行效果做出评价。（2 2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。）用于对供应链上各个成员企业做出评价。（3 3）用用于于对对供供应应链链内内企企业业与与企企业业之之间间的的合合作作关关系系做出

32、评价。做出评价。（4 4）除除对对供供应应链链企企业业运运作作绩绩效效的的评评价价外外，这这些些指指标标还还可可起起到到对对企企业业的的激激励励的的作作用用，包包括括核核心心企企业业对对非非核核心心企企业业的的鼓鼓励励，也也包包括括供供应应商商、制制造造商和销售商之间的相互激励。商和销售商之间的相互激励。第46页/共56页n n供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：n n1.内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。（指指标标有有：成成本本、客客户户服服务务、生生产产率率、良良好好的的管管理理、质量等）质量等）2.外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。（指标有：用户满意

33、度、最佳实施基准等）（指标有：用户满意度、最佳实施基准等）3.综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。第47页/共56页（2 2）平均产销绝对偏差指标）平均产销绝对偏差指标）平均产销绝对偏差指标）平均产销绝对偏差指标n n该指标反映了在一定时间内供应链总体库存水平。平均产销绝对偏差指标 供应链库存 库存费用第48页/共56页（3 3）产需率指标）产需率指标）产需率指标）产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。n n供应链节点企业产需率n n供应链核心企业产需率第49页/共56页（4 4）供应链产

34、品出产（或投产）循环期）供应链产品出产（或投产）循环期）供应链产品出产（或投产）循环期）供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle TimeCycle Time）或节拍指标）或节拍指标）或节拍指标）或节拍指标n n当当供供应应链链节节点点企企业业生生产产的的产产品品为为单单一一品品种种时时，供供应应链链产产品品出出产产循循环环期期是是指指产产品品的的出出产产节节拍拍：当当供供应应链链节节点点企企业业生生产产的的产产品品品品种种较较多多时时，供供应应链链产产品品出出产产循循环环期期是是指指混混流流生生产产线线上上同同一一种种产产品品的的出出产间隔。产间隔。n n供供应应链链产产品品出出产产循循环

35、环期期一一般般是是指指节节点点企企业业混混流流生生产产线线上上同同一一种种产产品的出产间隔期。品的出产间隔期。第50页/共56页（5）供应链总运营成本指标）供应链总运营成本指标n n供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。第51页/共56页（5 5）供应链总运营成本指标）供应链总运营成本指标）供应链总运营成本指标）供应链总运营成本指标n n供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。（6）供应链核心企业产品成本指标n n供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现第52页/共56页（7）供应链产品质量指标）供应链产品

36、质量指标n n供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。第53页/共56页2 2、反映供应链上、下节点企业之关系的绩、反映供应链上、下节点企业之关系的绩、反映供应链上、下节点企业之关系的绩、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标效评价指标效评价指标效评价指标（1）供应链层次结构模型（2）反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标n n为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系绩效的评价指标。第54页/共56页在满意度指标中：在满意度指标中：在满意度指标中：在满意度指标中：n n准准时时交交货货率率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。n n成成本本利利润润率率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。n n产产品品质质量量合合格格率率是指质量合格的产品数量占产品产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。第55页/共56页