英国的薪酬体系.pptx

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1、会计学1英国的薪酬体系英国的薪酬体系内容内容n n介绍介绍n n高级管理人员的工资与薪酬系统高级管理人员的工资与薪酬系统-国有部门国有部门n n普通员工的薪酬系统普通员工的薪酬系统-国有部门与私营部门国有部门与私营部门n n国有部门普通员工薪酬的问题国有部门普通员工薪酬的问题n n案例分析案例分析-Euro co-Euro co-德国一重要国有企业德国一重要国有企业n n英国市场报告英国市场报告-公共设施公共设施/能源部门报告能源部门报告第1页/共82页推行新管理模式以前推行新管理模式以前n n英国的国有部门管理被认为是英国的国有部门管理被认为是“最好的管理实践最好的管理实践”被私营企业的经营

2、者认为是学习的典范被私营企业的经营者认为是学习的典范n n国有部门的合同条款和条件普遍比相应的私有部门的职业好国有部门的合同条款和条件普遍比相应的私有部门的职业好n n某些国有部门的企业某些国有部门的企业,如如BA(BA(英国航空公司英国航空公司),),BPBP（英国石油）和英国石油）和 British Gas(British Gas(英国天然气英国天然气),),都都为雇员提供了在私有部门不可能得到的优厚的薪酬为雇员提供了在私有部门不可能得到的优厚的薪酬,职业发展空间以及就业保障职业发展空间以及就业保障n n国有企业被认为是就业的最好选择，从而也吸引了劳动力市场上从蓝领到白领的最好雇员国有企业

3、被认为是就业的最好选择，从而也吸引了劳动力市场上从蓝领到白领的最好雇员n n公平、公正的劳资关系不仅仅是一种权益，而且是一个被普遍认同的准则公平、公正的劳资关系不仅仅是一种权益，而且是一个被普遍认同的准则n n英国劳资关系的黄金时代英国劳资关系的黄金时代 参见参见DonovanDonovan（19731973）报告）报告,名为名为“In Place of Strife(In Place of Strife(斗争的替代斗争的替代物物)第2页/共82页变革时期变革时期n n旧体制基于制造业经济旧体制基于制造业经济:可预期的需求可预期的需求,可调控的供给为雇主与雇主之间的税收分配提供了稳定的资金收入

4、可调控的供给为雇主与雇主之间的税收分配提供了稳定的资金收入 这导致了工作评估这导致了工作评估,职位级别以及工作流程的分配职位级别以及工作流程的分配,都可以通过集体协商达成一致都可以通过集体协商达成一致 谈判和咨询的合理有效，使雇主们免于在薪酬方面的竞争，而且也使工会发挥了应有的作用谈判和咨询的合理有效，使雇主们免于在薪酬方面的竞争，而且也使工会发挥了应有的作用n n而今服务业的限制已经解除而今服务业的限制已经解除:制造业的雇员在整个劳动力的比例少于制造业的雇员在整个劳动力的比例少于15%15%劳动力中工会会员的占有率从劳动力中工会会员的占有率从19791979年的年的75%75%跌至现在的跌至

5、现在的35%,35%,且还在继续下跌且还在继续下跌 工作流动工作流动 市市场迫使分配价值远远超过合约的价值场迫使分配价值远远超过合约的价值 影响不仅仅局限于高级职位影响不仅仅局限于高级职位第3页/共82页近近20年来英国国有部门的发展年来英国国有部门的发展n n国有部门翻天地覆得变化国有部门翻天地覆得变化:国有企业和行业的私有化和所有权的转移国有企业和行业的私有化和所有权的转移 私有部门管理模式在剩余的国有服务业的推行和效法私有部门管理模式在剩余的国有服务业的推行和效法.例如例如,新型管理理念新型管理理念,分权式的中央政分权式的中央政府机构的产生府机构的产生,公众医疗基金公众医疗基金 在垄断中

6、引入了有限的竞争在垄断中引入了有限的竞争 公共设施和运输公共设施和运输 广泛的削减成本和架构合理化广泛的削减成本和架构合理化 公共服务行业之间以及当中引入的竞争公共服务行业之间以及当中引入的竞争.例如例如:国家医疗服务基金国家医疗服务基金,各地方政府服务提供商在各地方政府服务提供商在投标中的强制竞争投标中的强制竞争 大范围的削减成本大范围的削减成本,财产转让财产转让,以及在中央政府以及在中央政府,地方政府和公共服务业引入的效率考核办法地方政府和公共服务业引入的效率考核办法.例如例如:外包外包第4页/共82页国有部门新型管理的特点国有部门新型管理的特点 新新的操作理念的操作理念n n对财政控制的

7、注意力有所增加对财政控制的注意力有所增加 货币价值和货币价值和经经济济,财政职能的加强财政职能的加强,精细的管理和成本核算系统的运精细的管理和成本核算系统的运用用n n完善的管理汇报体系完善的管理汇报体系 自自上而下的上而下的“指挥和控制指挥和控制”,”,清晰的目标设定和绩效评估清晰的目标设定和绩效评估,高层管理人员保留高层管理人员保留的特权的特权n n 广泛的运用审计委员会，财务及专家，广泛的运用审计委员会，财务及专家，有效的组织及个人的基准（标杆）有效的组织及个人的基准（标杆）n n对服务响应程度的巨大需求对服务响应程度的巨大需求 仿效仿效市市场行为场行为,客户服务文化客户服务文化,向准市

8、场方向的发展以及非国有部门供向准市场方向的发展以及非国有部门供应商的参与应商的参与n n国有部门劳动力市场管制的解除国有部门劳动力市场管制的解除 国国家范围内集体协议的薪酬条款的瓦解家范围内集体协议的薪酬条款的瓦解,取而代之的是高工资的为取而代之的是高工资的为个人而设的薪酬条款个人而设的薪酬条款n n对专业人士自我管制能力的削弱对专业人士自我管制能力的削弱 将将权力由专业人士转移到管理人士权力由专业人士转移到管理人士n n企业中企业中“裁减裁减”管理层权力的增加管理层权力的增加 意意在减少官僚在减少官僚,提高工作表现提高工作表现n n对公司治理结构的重新重视对公司治理结构的重新重视第5页/共8

9、2页八十年代中期国有部门就业状况八十年代中期国有部门就业状况年份国有部门中央政府和地方政府国有公司总计私有经济工作相关的政府培训项目就业总量国有化的行业/包括邮政系统国家医疗保障基金其他小计总计19795,3841,8492162,0657,44917,94425,39319805,3491,8162222,0387,38717,94025,32719815,3181,6572101,8677,18517,16024,34519825,2651,5542021,7567,0216,88623,90719835,2901,4651981,6626,95216,6561623,62419845,3

10、011,4161951,6106,91117,14917524,23519855,3181,1371251,2616,57917,78417624,53919865,3471,0651341,9996,54617,79622624,56819875,3748701269966,37018,40231125,08319885,4037981269246,32719,24434325,91419895,2557271178446,09920,12346226,68419905,2826821157976,07920,37842426,92419915,1255161241084745,87219,

11、91638126,028来源：CSO(1993)第6页/共82页发生的变化发生的变化(%)1980198419901998私有生产制造行业小计私有生产制造行业小计25212118开采、钢铁制造、矿物和化工行业3432五金、工程和汽车工业10789其他私有生产制造行业1210106私有服务行业小计私有服务行业小计43424954能源及水力资源供应行业1*1*建筑业4443销售、酒店和餐饮、维修行业22182123交通和通信行业2344银行、金融保险、商业服务及租赁业8111310其他私有服务行业66713国有部门小计国有部门小计32373028能源和水力资源供应行业12*交通和通信行业3321中

12、央及地方政府8876教育11131113医疗3222其他国有部门服务行业6777第7页/共82页英国公众公司，公共服务部门，前国有企业的结构英国公众公司，公共服务部门，前国有企业的结构英国公众公司，公共服务部门，前国有企业的结构英国公众公司，公共服务部门，前国有企业的结构n n核心公共服务类卫生，政策，公务员，地区政府，教育、非营利性及公共管理组织卫生，政策，公务员，地区政府，教育、非营利性及公共管理组织 如：国家如：国家遗产遗产 （公园及土地）（公园及土地）n n公众公司邮政，英国广播公司（邮政，英国广播公司（BBC)BBC)，部分所有制公司，独家供应企业部分所有制公司，独家供应企业n n前

13、国有企业-现在基本为公有公共设施（水力，天然气，电力及燃油），航空，通讯，能源，生产制造，公共设施（水力，天然气，电力及燃油），航空，通讯，能源，生产制造，工程及交通（如铁路网）工程及交通（如铁路网）第8页/共82页政府控制和监督政府控制和监督政府控制和监督政府控制和监督-公共管理公共管理公共管理公共管理-例子例子例子例子n n内阁办公室内阁办公室-政策与管理政策与管理n n政府职能部门（中央及地方政府）政府职能部门（中央及地方政府）高级公务员薪酬监管委员会，司法部薪高级公务员薪酬监管委员会，司法部薪酬委员会，酬委员会，OMEOMEn n国家审计局国家审计局服务质量监管服务质量监管n n财政和

14、税收财政和税收预算设定及服务分配预算设定及服务分配n n对前国有企业的监管委员会对前国有企业的监管委员会Ofwat(Ofwat(水力）水力）OftelOftel（电力）电力）SRA SRA（战略铁路局）战略铁路局）CAA CAA（航空局）航空局）第9页/共82页高层管理者工资与薪酬系统高层管理者工资与薪酬系统国有经济（公共部门）第10页/共82页推行新管理模式以前推行新管理模式以前n n由工资确定级别，专业岗位级别由工资确定级别，专业岗位级别“高于高于”管理岗位级别管理岗位级别n n薪酬的增长基于工作年限而不是工作表现（绩效）薪酬的增长基于工作年限而不是工作表现（绩效）n n国家规定的工资增长

15、额度国家规定的工资增长额度n n由集体代表高层管理者的利益由集体代表高层管理者的利益n n内部劳动力市场内部劳动力市场n n高层职位无外部招聘高层职位无外部招聘n n内部的继任系统内部的继任系统n n毕业生准入考试毕业生准入考试唯一的途径：高度竞争性唯一的途径：高度竞争性 如：如：BPBP（英国石油）英国石油）,British British Gas(Gas(英国天然气）英国天然气）第11页/共82页现今现今全新管理理念全新管理理念n n私有经济管理价值的引入私有经济管理价值的引入n n强调能力，效率，及经济性强调能力，效率，及经济性n n权力由专业岗位向管理岗位转移权力由专业岗位向管理岗位转

16、移n n通过控制与检查来监督组织的、部门的以及个人的绩效通过控制与检查来监督组织的、部门的以及个人的绩效n n公务员及政府的工作更加透明化，更加可信公务员及政府的工作更加透明化，更加可信n n基于绩效的薪酬及激励体系的引入基于绩效的薪酬及激励体系的引入并不都成功并不都成功n n增强员工的普通技能及作用以便促进和加强跨部门间的工作增强员工的普通技能及作用以便促进和加强跨部门间的工作n n优秀毕业生集中到伦敦优秀毕业生集中到伦敦或管理咨询业或管理咨询业第12页/共82页高层管理人员薪酬问题高层管理人员薪酬问题n n与私有经济的整体薪酬水平没有真正的可比性，由于缺乏与私有经济的整体薪酬水平没有真正的

17、可比性，由于缺乏 公平的机会公平的机会 有意义的目标绩效结构有意义的目标绩效结构 激励措施激励措施n n不同于股东管理的氛围，储金保管人的氛围导致了职责分散，使得确定薪酬不同于股东管理的氛围，储金保管人的氛围导致了职责分散，使得确定薪酬基准非常困难基准非常困难n n新的职能的产生以及对管理人员更高的要求新的职能的产生以及对管理人员更高的要求-例如例如行政机构的首脑需要具备行政机构的首脑需要具备新的胜任能力，包括提高工作的复杂性，处理混乱问题的能力新的胜任能力，包括提高工作的复杂性，处理混乱问题的能力同等职能的同等职能的岗位在私有部门所得到的薪酬要比公有部门高很多。岗位在私有部门所得到的薪酬要比

18、公有部门高很多。第13页/共82页高层管理人员薪酬决定因素的发高层管理人员薪酬决定因素的发展展-公务员公务员n n重新审视已经存在的等级制度的组织结构重新审视已经存在的等级制度的组织结构n n重新规范管理者职能：展现出具有分权性质的组织结构以及新产生的公共服重新规范管理者职能：展现出具有分权性质的组织结构以及新产生的公共服务型组织务型组织n n在已存在的公共服务组织间产生出新的高级管理职责的等级，包括：通过任在已存在的公共服务组织间产生出新的高级管理职责的等级，包括：通过任命高级的命高级的“干部干部”来促进私有部门管理实践。例如：高级公务员。来促进私有部门管理实践。例如：高级公务员。n n薪酬

19、由薪酬委员会决定薪酬由薪酬委员会决定n n运用内部以及外部的标杆儿来确定高管薪酬的基准运用内部以及外部的标杆儿来确定高管薪酬的基准n n与私有经济同等水平的职位进行薪酬可比性的测试与私有经济同等水平的职位进行薪酬可比性的测试n n“新型管理理念新型管理理念”的定义：效率，效果，经济性的定义：效率，效果，经济性第14页/共82页公共部门高层管理人员薪酬改革公共部门高层管理人员薪酬改革的目标的目标n n建立不限制组织模式的薪酬系统建立不限制组织模式的薪酬系统n n建立适合部门需求的并具备尽可能少的官僚等级的薪酬结构建立适合部门需求的并具备尽可能少的官僚等级的薪酬结构拓宽等级，等级水平，加大幅拓宽等

20、级，等级水平，加大幅度度n n对于那些对部门政策及管理做出巨大贡献的个人要以其工作表现来进行奖励对于那些对部门政策及管理做出巨大贡献的个人要以其工作表现来进行奖励n n对于职责的水平，个人及团队的职责的划分增强灵活性对于职责的水平，个人及团队的职责的划分增强灵活性n n增强高层管理职位间的凝聚力，允许具有可转换技能的人员在各部门间自由的调动增强高层管理职位间的凝聚力，允许具有可转换技能的人员在各部门间自由的调动n n建立一个更加公平透明的系统，清晰的划分部门的目标和个人目标建立一个更加公平透明的系统，清晰的划分部门的目标和个人目标n n由专门的薪酬委员会进行中央集中制的管理，例如，高层人员薪酬

21、审查组织（由专门的薪酬委员会进行中央集中制的管理，例如，高层人员薪酬审查组织（SSRB)SSRB)第15页/共82页高管薪酬的决定因素的发展高管薪酬的决定因素的发展高管薪酬的决定因素的发展高管薪酬的决定因素的发展-以前的国有企业以前的国有企业以前的国有企业以前的国有企业-如如如如BG,BG,BP,BA,BAeBP,BA,BAe等等等等n n彻底的组织变革是这些企业的共同特点彻底的组织变革是这些企业的共同特点n n所有制向公共机构，政府，及员工持股转变所有制向公共机构，政府，及员工持股转变n n根本的摆脱中央集权式的等级结构制度根本的摆脱中央集权式的等级结构制度n n减少管理层级以鼓励建立更加灵

22、活的组织结构，清晰的职责划分，提高沟通的效率和效力减少管理层级以鼓励建立更加灵活的组织结构，清晰的职责划分，提高沟通的效率和效力n n强调商业意识，例如，盈利和损失强调商业意识，例如，盈利和损失n n绩效挂钩的报酬体系绩效挂钩的报酬体系-财务的和非财务的考量财务的和非财务的考量n n分享公司的普通股，例如，高管控股分享公司的普通股，例如，高管控股n n可与私有经济相对比的薪酬水平可与私有经济相对比的薪酬水平n n大范围的从私有部门招聘大范围的从私有部门招聘n n关注最佳的管理实践及管理规范关注最佳的管理实践及管理规范第16页/共82页高层管理人员薪酬系统管理委员高层管理人员薪酬系统管理委员会会

23、-国有服务行业国有服务行业n n国有服务行业中高管的薪酬基本上是由一个独立的薪酬审查委员会来确定的。国有服务行业中高管的薪酬基本上是由一个独立的薪酬审查委员会来确定的。如（如（SSRB)SSRB)和和(TSRB)TSRB)。n n独立的薪酬审查组织给首相提出建议，并提供咨询及薪酬标杆的运用独立的薪酬审查组织给首相提出建议，并提供咨询及薪酬标杆的运用n n近期的发展包括，试图将国有部门和私营部门同等职位的薪酬水平相匹配，近期的发展包括，试图将国有部门和私营部门同等职位的薪酬水平相匹配，但是这种尝试失败了。国有部门无法将潜在收入与普通股的所有权联系起来但是这种尝试失败了。国有部门无法将潜在收入与普

24、通股的所有权联系起来第17页/共82页高管的绩效薪酬高管的绩效薪酬-国有部门国有部门n n从从19871987年开始实行绩效薪酬年开始实行绩效薪酬n n基本上，在职者要完成上级制定的个人基本上，在职者要完成上级制定的个人目标计划目标计划n n5 5点绩效评估系统：如点绩效评估系统：如1=1=杰出，杰出，5=5=无法无法接受接受n n与职责范围相对应的宽度大的薪酬结构与职责范围相对应的宽度大的薪酬结构n n对于高层管理及以下人员，薪酬的增长对于高层管理及以下人员，薪酬的增长完全与绩效挂钩，基于专业技术水平而完全与绩效挂钩，基于专业技术水平而自动增长的薪酬部分被废除自动增长的薪酬部分被废除新型绩效

25、薪酬结构新型绩效薪酬结构广泛划分的级别包含录入和支持级别高管人群快速晋升人员薪酬ABCDE第18页/共82页普通员工的薪酬系统普通员工的薪酬系统国有与私营部门第19页/共82页推行新管理模式以前推行新管理模式以前n n高度集体化，国家级水平上的薪酬解决方案高度集体化，国家级水平上的薪酬解决方案 如：英国铁路如：英国铁路n n对于薪酬水平，条款，工作环境，工作过程以及经营业绩的预期等进行集体协商与谈判对于薪酬水平，条款，工作环境，工作过程以及经营业绩的预期等进行集体协商与谈判n n管理力求达成共识管理力求达成共识n n相对于成本更加关注公平相对于成本更加关注公平n n试图努力创造一种合作伙伴型的

26、氛围试图努力创造一种合作伙伴型的氛围n n而现实的情况是充满了矛盾与争执而现实的情况是充满了矛盾与争执n n由于无意义的对薪酬的对比产生了大量的对薪酬水平的不满由于无意义的对薪酬的对比产生了大量的对薪酬水平的不满n n强大的具有政治性合法性的工会势力在国家及管理层面上都产生了影响强大的具有政治性合法性的工会势力在国家及管理层面上都产生了影响n n政治导向型薪酬管理变革政治导向型薪酬管理变革期权，效益挂钩的薪酬期权，效益挂钩的薪酬都是由政府发起的，具有税收利益的都是由政府发起的，具有税收利益的第20页/共82页现今现今n n不像私有部门，集体代表和协商在国有部门还继续存在，但是覆盖面大大降不像私

27、有部门，集体代表和协商在国有部门还继续存在，但是覆盖面大大降低，而且协商的性质也改变了。目前公司层面的协商更加注重绩效而不是薪低，而且协商的性质也改变了。目前公司层面的协商更加注重绩效而不是薪酬的支付能力酬的支付能力n n工会势力变弱工会势力变弱由于私有化的产生，行业水平上的集体协商和国有部门核心由于私有化的产生，行业水平上的集体协商和国有部门核心的工会运动不存在了的工会运动不存在了n n董事会的管理特权董事会的管理特权n n英国目前采用的是美国管理模式和欧洲合作管理模式的混合型的公司治理模英国目前采用的是美国管理模式和欧洲合作管理模式的混合型的公司治理模式。式。n n很难令人理解的是，特别是

28、英国人，英国的薪酬管理实践目前是很有特点的很难令人理解的是，特别是英国人，英国的薪酬管理实践目前是很有特点的第21页/共82页新的问题新的问题n n政治动机驱使薪酬改革而不是经济动机政治动机驱使薪酬改革而不是经济动机 推陈出新推陈出新做到了么？做到了么？换汤不换药换汤不换药n n是巨变而不是发展是巨变而不是发展 薪酬变革是否奏效？能不能达到预期的市场效果？私营部门已经基本改变了，但国有部门还没有本质薪酬变革是否奏效？能不能达到预期的市场效果？私营部门已经基本改变了，但国有部门还没有本质的变化的变化 在国有部门中一味的灌输私营企业的管理机制对劳资关系产生了负面的影响在国有部门中一味的灌输私营企业

29、的管理机制对劳资关系产生了负面的影响 如：税务局和消防员的绩效薪酬的实施如：税务局和消防员的绩效薪酬的实施 一些部门员工的薪酬状况得到了明显的改善，如：火车司机，但是没有明显的服务质量的提高一些部门员工的薪酬状况得到了明显的改善，如：火车司机，但是没有明显的服务质量的提高 一些部门从本质上提高了服务的质量，而没有伴随产生的薪酬水平的变化（提高）一些部门从本质上提高了服务的质量，而没有伴随产生的薪酬水平的变化（提高）政府部门，如：政府部门，如：税务局税务局第22页/共82页真正的变化源于过程真正的变化源于过程n n工作过程工作过程n n技术和系统技术和系统n n机构和决策机构和决策n n服务和产

30、品服务和产品n n消费者需求和认知消费者需求和认知 在人员和报酬系统的改革中，对于过程的支持是很重要的。真正的改革是以过在人员和报酬系统的改革中，对于过程的支持是很重要的。真正的改革是以过程做导向而不是人做导向程做导向而不是人做导向 。私营部门变革过程所取得的成效相对于国有部门。私营部门变革过程所取得的成效相对于国有部门要好些。要好些。第23页/共82页国有部门普通员工的薪酬问题国有部门普通员工的薪酬问题第24页/共82页普通员工的薪酬普通员工的薪酬-发展发展n n众多雇主集体协商的形势还存在，但整体呈下降趋势众多雇主集体协商的形势还存在，但整体呈下降趋势-地区范围内和职业范围地区范围内和职业

31、范围内的咨询，谈判与协商内的咨询，谈判与协商n n由政府倡导的广泛的改革措施由政府倡导的广泛的改革措施 控制工资总量控制工资总量 分权化的薪酬设置：如在公司和岗位层面上的薪酬设定分权化的薪酬设置：如在公司和岗位层面上的薪酬设定 集体和非集体代表，个体工作岗位的范围内咨询与协商集体和非集体代表，个体工作岗位的范围内咨询与协商 在集体协议以外的新的职能的引入在集体协议以外的新的职能的引入 在国有部门和私有部门间产生了竞争性的劳动力市场在国有部门和私有部门间产生了竞争性的劳动力市场 引入绩效挂钩的薪酬系统，以服务质量为基础，注重组织绩效和个人工作表现而不是管理者设定的目引入绩效挂钩的薪酬系统，以服务

32、质量为基础，注重组织绩效和个人工作表现而不是管理者设定的目标标第25页/共82页普通员工的薪酬普通员工的薪酬-发展（继续）发展（继续）n n19991999年年“政府现代化的政府现代化的”白皮书将改革推向：白皮书将改革推向：新型的，简化的级别结构新型的，简化的级别结构 工资自动增长时代的结束工资自动增长时代的结束 在适合的情况下运用团队为基础的激励机制在适合的情况下运用团队为基础的激励机制 对地方管理人员给与更加灵活的空间对地方管理人员给与更加灵活的空间 薪酬与工作量（职责）的关系更加紧密薪酬与工作量（职责）的关系更加紧密 试图消除薪酬中的性别歧视试图消除薪酬中的性别歧视 在适合的情况下，升职

33、由胜任能力决定在适合的情况下，升职由胜任能力决定 重新引入工作的目标几率，并且短期可以达到重新引入工作的目标几率，并且短期可以达到 更加吸引人的、回报高的职业更加吸引人的、回报高的职业第26页/共82页国有国有国有国有/公共部门的薪酬确定公共部门的薪酬确定公共部门的薪酬确定公共部门的薪酬确定1984-19981984-1998（1 1）百分比198419901998集体协商集体协商947163最大层级差距间的协商多雇主间协商825839多工厂间，单个雇主间协商111223公司内部的协商*1未知62937非集体协商非集体协商62937最大层级差距间的决策组织外部决策（中央政府通过薪酬监察委员会）

34、31629组织内高管决策166公司管理层决策*2未知*60第27页/共82页国有国有国有国有/公共部门的薪酬确定公共部门的薪酬确定公共部门的薪酬确定公共部门的薪酬确定1984-19981984-1998（2 2）n n多雇主间的集体协商有了根本性的减少多雇主间的集体协商有了根本性的减少n n公司内个人水平上的协商有所增加公司内个人水平上的协商有所增加n n协商决议的不确定性反映出改革过程的混乱协商决议的不确定性反映出改革过程的混乱第28页/共82页国有国有/公有部门的薪酬确定公有部门的薪酬确定第29页/共82页私有部门制造行业的薪酬确定（私有部门制造行业的薪酬确定（私有部门制造行业的薪酬确定（

35、私有部门制造行业的薪酬确定（1 1）百分比198419901998集体协商集体协商503323最大层级差距间的协商多雇主间协商21126多工厂间，单个雇主间协商1165公司内部的协商171412未知21*非集体协商非集体协商506777最大层级差距间的决策组织外部决策（薪酬委员会及行业组织）473组织内高管决策111124公司管理层决策334748未知122第30页/共82页私有部门制造行业的薪酬确定（私有部门制造行业的薪酬确定（私有部门制造行业的薪酬确定（私有部门制造行业的薪酬确定（2 2）n n多雇主间的集体协商形势有了根本性的减少多雇主间的集体协商形势有了根本性的减少n n相对显现的政府

36、（国家）收入政策，英国重工业减少相对显现的政府（国家）收入政策，英国重工业减少n n地方管理者对薪酬有自行处理权限，不受集体协商决议的影响地方管理者对薪酬有自行处理权限，不受集体协商决议的影响第31页/共82页私有部门制造行业的薪酬确定私有部门制造行业的薪酬确定第32页/共82页私有部门服务行业的薪酬确定（私有部门服务行业的薪酬确定（私有部门服务行业的薪酬确定（私有部门服务行业的薪酬确定（1 1）百分比198419901998集体协商集体协商362914最大层级差距间的协商多雇主间协商1783多工厂间，单个雇主间协商141910公司内部的协商321未知1*非集体协商非集体协商647186最大层

37、级差距间的决策组织外部决策（薪酬委员会及行业组织）13510组织内高管决策192436公司管理层决策314139未知112第33页/共82页私有部门服务行业的薪酬确定（私有部门服务行业的薪酬确定（私有部门服务行业的薪酬确定（私有部门服务行业的薪酬确定（2 2）n n高管人员单方面薪酬决策的猛增高管人员单方面薪酬决策的猛增-集团范围内的薪酬方案集团范围内的薪酬方案n n在已建立的业务范围内保留在已建立的业务范围内保留/持续存在已建立的公司层面上的集体持续存在已建立的公司层面上的集体协商协商n n传统的利己主义的劳资关系（在服务行业中）比生产制造业及工传统的利己主义的劳资关系（在服务行业中）比生产

38、制造业及工程行业更加明显程行业更加明显第34页/共82页私有部门服务行业的薪酬确定私有部门服务行业的薪酬确定第35页/共82页案例分析案例分析Euro co-Euro co-德国一重要国有企业德国一重要国有企业第36页/共82页案例分析案例分析-EuroCon n现状现状 不同的经营模式不同的经营模式 加强层级间汇报加强层级间汇报 不同的组织结构不同的组织结构 普通的业务管理职责不明确普通的业务管理职责不明确n n过程过程 利用现有资源开发效标模型利用现有资源开发效标模型 高层业务领导协助人力资源高层业务领导协助人力资源部门开发部门的矩阵部门开发部门的矩阵 将部门的信息统一合并为将部门的信息统

39、一合并为EuroCoEuroCo的公司模式的公司模式n n设计原则设计原则 统一的衡量模式统一的衡量模式-保持各层保持各层级之间的一致性级之间的一致性 逐步清晰的划分职责逐步清晰的划分职责 专业专业/专门职能未来转变要专门职能未来转变要具有灵活性具有灵活性n n结果结果 建立人力资源战略及人员建立人力资源战略及人员管理的一个集成的方法管理的一个集成的方法 建立一套适用于报酬与其建立一套适用于报酬与其他人力资源创新的管理工他人力资源创新的管理工具具第37页/共82页EuroCo-EuroCo-工作总结及设计原则框架工作总结及设计原则框架工作总结及设计原则框架工作总结及设计原则框架级别级别A-A-

40、全球业务角色全球业务角色 集团职能角色集团职能角色级别级别B-B-重要地区业务角色重要地区业务角色 全球职能角色全球职能角色级别级别C-C-大国业务角色大国业务角色 重要地区职能角色重要地区职能角色级别级别D-D-中型国家业务角中型国家业务角色色 大国职能角色大国职能角色级别级别E-E-小国业务角色小国业务角色 中型国家职能角色中型国家职能角色 营业额(业务)时间跨度 2-5 bn5 years 1.2-2 bn3 years 200 m-1.2 bn2 years 100-200 m1 year up to 100 m1 year第38页/共82页EuroCo高管人员职位评价标准高管人员职位

41、评价标准负责全球业务/几个区域/全球集团职能指导/建立开发全球市场业务/几个区域建立开发/指导跨全球业务关系/几个区域/全球集团职能确定全球业务的新的战略方向/几个区域/全球集团职能全球思考者，全球产业领头人，全球职能领导代表企业在全球业务战略层面沟通/几个区域/全球集团职能负责重要区域/全球职能/重要客户群指导/建立开发重要区域市场业务/重要客户群建立开发/指导核心区域业务关系/全球职能/重要客户群确定重要区域的新的战略方向/全球职能/重要客户群。领导，确定，指导组织变革战略思考者和领导者。出色的技术专家并具有广泛的行业知识在重要区域内代表公司进行沟通/全球职能/重要客户群负责区域业务/区域

42、职能/大国开发区域业务/开发大国市场指导区域业务关系/区域职能/大国在区域内根据战略方向执行工作任务/区域职能/大国有关区域的深入的专业知识及经验/区域职能/大国区域操作者/区域沟通者/区域职能/大国负责中型国家或次区域业务/大国职能开发建立中型国家市场业务在中型国家内指导建立业务关系/次区域/大国职能在中型国家内根据战略方向执行工作任务/次区域/大国职能有关中型国家/次区域的深入的专业知识及经验/大国职能中型国家业务操作者/沟通者/大国职能负责小国业务/中型团队职能开发建立小型国家市场业务指导建立小型国家业务或中型团队职能在地区范围内实施项目并促进小国业务的发展/中型团队职能经验丰富的操作者

43、/小国范围或中型团队职能操作性的职责/小型国家/中型团队职能ABCDE影响影响外部外部内部内部过程过程自身自身他人他人客户客户人人员员第39页/共82页推荐的推荐的EuroCo角色矩阵角色矩阵业务角色职能角色影响(2002)部门B影响(2002)部门B董事会成员AT/O:2-5bnFTEs:10k+CEO区域经理AT/O:9bn+FTEs:40k+国家数:未知BT/O:1.2-2bnFTEs:3-10k地区主管美国地区主管解决方案工业部门主管BT/O:6-9bnFTEs:40k+国家数:100+IT主管FICO主管人力资源主管CT/O:200m-1.2bnFTEs:500-3,000大国经理(

44、如中欧)大国经理(如法国)小地区主管大区域主管(如欧盟国家中部)CT/O:200m-1.2bnFTEs:500-3,000国家数:40-100区域FICO(亚太理事会,AMNO,欧洲),公司负责人IT服务直线经理人力资源主管DT/O:100-200mFTEs:250-500中等国家经理(如意大利)中等国家经理(如中国)地区产品主管国家范围经理中型地区主管DT/O:100-200mFTEs:250-500国家数:30-40大型项目经理,FICO,财政,法律,安全CIO领导的员工,CT/CG IT经理,IT操作经理,IT关系经理,总部,人力资源经理ET/O:100m以下FTEs:250以下$小国经

45、理ET/O:100m以下FTEs:250以下国家数:20以下地区税务,FICO BP&O,FICO med CT,项目经理CT/CG IT mgrs(small orgns),IT Ops Mgr II,etc.第40页/共82页开发开发EuroCo 薪资报酬战略薪资报酬战略n n市场市场/对比者问题对比者问题n n市场的作用是什么？市场的作用是什么？业务作用？业务作用？职能作用？职能作用？n n哪些是可用来对比的公司？哪些是可用来对比的公司？国家间对比？国家间对比？职能职能/等级间对比？等级间对比？部门间对比？部门间对比？n n市场目前和未来的状况是什么样子的？市场目前和未来的状况是什么样子

46、的？n n非标准行业（即，非后勤）的市场状况是什么非标准行业（即，非后勤）的市场状况是什么？n n本公司的薪酬水平以国家本公司的薪酬水平以国家/部门为基础作对比，部门为基础作对比，（总现金量）水平如何（总现金量）水平如何 中位值？中位值？高分位值？高分位值？n n目前国家目前国家/部门的薪酬结构状况怎样？部门的薪酬结构状况怎样？n n他们的接近程度怎样？他们的接近程度怎样？n n在不同员工层级中是如何分配的？在不同员工层级中是如何分配的？n n由谁来决定薪酬的结构？由谁来决定薪酬的结构？n n薪酬的变化水平怎样？薪酬的变化水平怎样？n n薪酬的变化是如何进行的薪酬的变化是如何进行的 变化过程如

47、何？变化过程如何？如何与薪酬决策相匹配如何与薪酬决策相匹配n n怎样将实际薪酬水平与结构相对应怎样将实际薪酬水平与结构相对应n n对劳资关系对劳资关系/集体协商和工会的影响是什么？集体协商和工会的影响是什么？（国家）（国家）第41页/共82页建立职能信息一致性建立职能信息一致性为高管高级专业创立矩阵在管理矩阵中确定高级管理人员的标杆角色职能取定角色职能标准和分类矩阵基于现有的职能角色信息强高管人员的职能概况文件化业务管理销售及市场运输后勤A运营主管市场主管B资源（人力）主管分销战略主管市场战略主管运输主管C生产主管市场方案主管服务产品主管运营主管人员自己人员他人影响A深入广泛的时间经验战略谈判

48、者交流者负责重要职能及地区的决策B广泛的时间经验战术上的谈判者交流者负责次要区域大国的决策C组织专家运营上的谈判者交流者负责次要职能国家范围那的决策D专家动手操作负责团队小国的决策业务管理销售及市场运输后勤A运营主管市场主管B资源（人力）主管分销战略主管市场战略主管运输主管C生产主管市场方案主管服务产品主管运营主管职能目的职能目的主要指责要素时间决策范围决策范围职职 能能 说说 明明 个人说明个人说明 核心能力职务特殊能力职务所需相关知识，技能及经验例：例：例：管理矩阵 分类矩阵 复查职能概况职能水平及工作群第42页/共82页创建一个薪酬结构创建一个薪酬结构将职能概况与市场薪酬数据联系起来确定

49、标杆职务每一个薪酬带的中点值是通过计算该薪酬带中标杆职务的市场中点平均值来确定的分别取高于和低于薪酬带中点值的一定百分比来扩展该薪酬带，例如25薪酬带薪酬带职务职务市场数据中值市场数据中值A运营主管 B例：薪酬带职务市场数据中值薪酬范围低限中点高限A运营主管市场主管销售主管 100，000 90，000110，00075，000100，000125，000薪酬平均中值100，000-25+25 计算薪酬带的中点值 扩展计算好的薪酬带 职能概况用来计算市场薪酬第43页/共82页薪酬决策薪酬决策过程计算成本校正开发基于竞争性的岗位、级别延展的薪酬结构高级胜任初级工资标准ABC输出工资标准 5,00

50、0 40,000 25,000 2,000 11,000 24,075 15,5251234 提高低收入表现好 的员工薪资水平 工资增长原则薪金级别确定增长标准，将员工薪酬与绩效挂钩。定义“优秀”的工作表现（绩效）第44页/共82页学习重点学习重点n nEuroCo 优先权 确定级别和基薪的设计在整个改革过程中起重要作用确定级别和基薪的设计在整个改革过程中起重要作用 由确定级别（而不是数据）所产生的大量的投资实现了创建一个全球性高层由确定级别（而不是数据）所产生的大量的投资实现了创建一个全球性高层管理队伍的目标管理队伍的目标n nEuroCo 购买了整个过程，而不是数据 全员的高度参与所促成的