如何成为的管理者.pptx

《如何成为的管理者.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为的管理者.pptx（156页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何成为的管理者如何成为的管理者管理变革实质上包含者一场心理革命 科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。泰勒第1页/共155页培训主要内容 大趋势与对策大趋势与对策自我超越自我超越自我超越自我超越的职业修炼的职业修炼经理人角色认知经理人角色认知时间管理时间管理组织部属组织部属目标管理目标管理计划管理计划管理绩效管理绩效管理辅导部下辅导部下学会授权学会授权问题处理问题处理激励策略激励策略沟通艺术沟通艺术建设团队建设团队第2页/共155页大环境发展趋势与企业对策第一讲第一讲第3页/共155页转

2、型期，中国企业家的热点问题转型期，中国企业家的热点问题1 不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战1 您的战略方向在调整吗？您的战略方向在调整吗？1 您的公司您的公司“组织结构还合理吗组织结构还合理吗”？1 您的公司在调整您的公司在调整“核心竞争力核心竞争力”吗？吗？1 您是您是“以速度为基础以速度为基础”的竞争者吗？的竞争者吗？1 您是否在重建业务流程？您是否在重建业务流程？1 你的企业是否是一个你的企业是否是一个“学习型组织学习型组织”？第4页/共155页竞争正在改变着传统思维竞争正在改变着传统思维1 知识主导：资源导向升级知识主导：资源导向升级-以知识

3、、信息为主导地位以知识、信息为主导地位1 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然1 顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心1 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）1 知识主管：职位轮换正在进行中知识主管：职位轮换正在进行中第5页/共155页趋势之外的阵痛我们既不做预测，也不单看我们既不做预测，也不单看我们既不做预测，也不单看我们既不做预测，也不单看趋势。趋势。趋势。趋势。实质上是中国人正迎接着一场前实质上是中国人正迎接着一场前实质上

4、是中国人正迎接着一场前实质上是中国人正迎接着一场前所未有的所未有的所未有的所未有的冲击冲击冲击冲击。趋势之外趋势之外趋势之外趋势之外，大家将经历生活方式、，大家将经历生活方式、，大家将经历生活方式、，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面观念、知识、及其组织结构全面观念、知识、及其组织结构全面观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛更新的阵痛更新的阵痛更新的阵痛。第6页/共155页企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的的和富有挑战性的的和富有

5、挑战性的的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃；观念不变，就是自我抛弃；观念不变，就是自我抛弃；观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活；企业入世的第一步，就是学会变革。企业入世的第一步，就是学会变革。企业入世的第一步，就是学会变革。企业入世的第一步，就是学会变革。经理人在必须变革之前作出变革经理人在必须变革之前作出变革经理人在必须变革之前作出变革经理人在必须变革之前作出变革经理人应制造变革而领导团队发展经理人应制造变革而领导团队发展经理人应制造变革而领导团队发展经理人应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对变，

6、任何人都要面对第7页/共155页变革的过程变革的过程就是对人再分化的过程就是对人再分化的过程先知先觉的人先知先觉的人先知先觉的人先知先觉的人_ _他推动变革，他领导未来！他推动变革，他领导未来！后知后觉的人后知后觉的人后知后觉的人后知后觉的人_ _仅适应变革，需要别人领导仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人不知不觉的人不知不觉的人不知不觉的人_ _无发展资格，竞争的弱势群体无发展资格，竞争的弱势群体第8页/共155页彼德.圣吉的一句话未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。第9页/共155页中层管理人员能力提升培训承诺书中层管理人员能力提升培训承诺书学员承诺：学员承诺：1 1，

7、我想提高自身的管理水平，我想提高自身的管理水平2 2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议们的建议3 3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务职务4 4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督法和绩效，我愿意接受大家的监督.签名：签名：第10页/共155页人的价值人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。

8、人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。列夫列夫列夫列夫 托尔斯泰托尔斯泰托尔斯泰托尔斯泰第11页/共155页当代经理人正在进行自我超越的修炼第12页/共155页人的需要与其相应的个人人格塑造人的需要与其相应的个人人格塑造一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3升迁一自我实现1.挑战性的工作任务2.创造性3.在组织中的提升和发展4.工作中的成就1承认2地位3胜任4自重 二自我地位尊重1.工作之称的荣誉感2.奖励的增加3.团队的承认4.工作本身的责任1志同道合2爱3友谊三归属友爱1.团队建设质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定四安全保障1.安全的工作条件2.各类社

9、会福利保险与福利3.职业安全4.普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活五生理需求1.环境的优越2.基本工资3.基本工作条件上 升 顺 序复 杂 需 求 基 本 需 求 第13页/共155页个个 人人 需需 求求 选选 择择，决决 定定 你你 的的 发发 展展物质需求物质需求是基础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价值求价值经人为什么要进行经人为什么要进行自我超越的修炼呢？自我超越的修炼呢？第14页/共155页高度自我超越的人的特征？自我超越是一种追求卓越的精神品格自我超越是一种追求卓越的精神品格高度自我超越的人，会敏锐

10、的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。工作主动、且绩效高工作主动、且绩效高学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作不在乎短期收益，而专注长远目标不在乎短期收益，而专注长远目标任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人第15页/共155页如何自我

11、超越？改善心智模式与团队建立共同愿景与组织共同学习第16页/共155页经理人的十大能力素质能力素质能力素质概念解释概念解释合作精神能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现决策才能能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力组织能力能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力精于授权能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当勇于负责对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心善于应变权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规锐意创新对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力敢担风险有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动尊重他人充满爱心、心能

12、容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄品德超人为人所敬仰的职业精神德之才之帅，才之德之治本。第17页/共155页第二讲角色认知与角色转换角色认知与角色转换第18页/共155页如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换第19页/共155页管理者需解决好四个现实问题1.1.管理者的时间一般属于别人，而非自己；2.2.管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。3.3.管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意

13、义。4.4.管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。第20页/共155页管理者要实现对组织的三种贡献 1.1.直接成果（把资源转换成成果）2.2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。3.3.培养与发掘组织未来所需的人才第21页/共155页经理人扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。第22页/共155页经理人扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是

14、领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。第23页/共155页经理人扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。第24页/共155页经理人的三大能力1.1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.2.管理能力：企业运作、发展的保障3.3.沟通能力：创造绩效价值的保障第25页/共155页绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标 工作目标 个人发

15、展目标激励系统目标：什么 何时 何地计划：如何 何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪 酬(一)阶段目标(二)目标 目标教练 发展 调整计划第26页/共155页法约尔：管理的5项基本职能1.1.计划-确立目标制定计划和程序2.2.组织-建立一个有效的组织去完成企业目标3.3.指导-通过对部属的激励在职辅导去达标4.4.协调-加强团队内和团队间的协作去达标5.5.控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。第27页/共155页经理人工作现状调整1.1.喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作2.2.责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心

16、强，习惯依靠个人努力去完成任务3.3.事无巨结，不善于授权事无巨结，不善于授权4.4.虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制5.5.不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划6.6.救火现象普遍救火现象普遍7.7.未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训8.8.不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队9.9.认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事10.10.不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作第28页/共155页管理者的角色转换1.1.专才 通才2.2.依靠自己

17、努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.3.善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.4.对技术性强的职业 对管理职业有认同感。第29页/共155页经理人的工作风格工作风格的测定：工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：卢因的行为模式：B=f(PE)B=f(PE)P-P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-E-环境变量环境

18、变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。第30页/共155页经理人的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于

19、表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动第31页/共155页工作风格与自我管理1 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团合作。创造和谐的工作气氛，

20、同事间扬长避短，团队协作。队协作。3 3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。适的人放到合适岗位。4 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构同质结构 上层管理上层管理 异质结构异质结构第32页/共155页第三讲：时间管理一个情景案例第33页/共155页第三讲：时间管理第一代时间管理第一代时间管理-备忘录型备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理第二代时间管理-事先规划安排行程事先规划

21、安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第34页/共155页第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)超越时空(今天要管理明天的时间，第

22、二象限)以人为本的时间观(人的价值观统一)系统的而非个人的时间管理第35页/共155页案例分析第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，将各项工作按其价值的大小一分为二，1 1、2 2象限为重要；象限为重要；3 3、4 4象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为根据各项工作的完工期限，远近分为1 1、4 4为急迫的；为急迫的；2 2、3 3为不急迫的。为不急迫的。重要重要，紧急重要，不急不重要，不急不重要，急第36页/共155页四象限工作性质分析急迫不急迫重要l紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作l准备工作计划l预防措施l价值观的澄清l人际关系的建

23、立l增强自己的能力不重要l造成干扰的事、电话l信件、报告 l会议l许多迫在眉睫的急事l符合别人期望的事l忙碌琐碎的事l广告函件l电话l浪费时间l逃避性活动第37页/共155页案例分析第三步第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状对王的工作定位，并分析其工作现状重要与华金公司讨论定价 3H中实公司的合作意向书 2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩 报表 2H 周五业务会提前 1H共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理 1H阅读内容刊物 1H打电话给12客户 30分钟聆听电话留言 10分钟完成文件归档 1H人事部明天要上报 新员工试工期表现结 果报告不急急第38页/共155页

24、案例分析第四步第四步 问题与措施问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步第五步 时间价值时间价值=工作价值工作价值 将将4 4个象限时间合理的科学配置，将会遇到个象限时间合理的科学配置，将会遇到1515项阻力。项阻力。第39页/共155页15项浪费时间的主要因素控制控制控

25、制控制1 1、电话打扰电话打扰2 2、不速之客、顺便来访、不速之客、顺便来访3 3、信息资料不全、信息资料不全4 4、缺乏自我约束、缺乏自我约束5 5、不善于拒绝、不善于拒绝计划计划计划计划1 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2 2、“消防救火消防救火”式或式或“危机型危机型”管理管理3 3、没有目标、优先次序、每日计划、没有目标、优先次序、每日计划4 4、搁置未完成的任务、搁置未完成的任务信息传递信息传递信息传递信息传递1 1、频繁的会议、频繁的会议2 2、信息不足、或不清、或过多、信息不足、或不清、或过多决策决策决策决策 优柔寡断或拖延优柔

26、寡断或拖延组织组织组织组织1 1、混淆职责与职权、混淆职责与职权2 2、办公桌杂乱无章、办公桌杂乱无章指挥指挥指挥指挥 无效的授权无效的授权人力人力人力人力 0 0第40页/共155页怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(一一)方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点明确计划控制点(尤其是关键控制点尤其是关键控制点)设立控制检查设立控制检查人人检查计划进展情况，

27、健全各类检查信息反馈表检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。第41页/共155页怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(二二)方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理第42页/共155页案例分析第六步 系统思维面对变化的环境面对变化的环境 应变能力要强应变能力要强 突出第二象限管突出第二象限管理法理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维系统思维 步调一致步调一致第43页/共

28、155页时间管理理论适用范围第一代时间管理第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企

29、业文化、员工发展靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设人本管理：学习力、团队建设 系统思维：系统思维：5 5项修炼，学习型组织项修炼，学习型组织第44页/共155页案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策第45页/共155页每日工作时间记录每日工作时间记录 日期日期打算今天完成 (1)(2)(3)的 工 作 (4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给_训练_去做下次要他提出建

30、议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：008：3012：30第46页/共155页时间管理的具体方法(一)1 1、此事花多少时间、此事花多少时间取决于该项工作的重要性取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工该项工作何时完工取决于该项工作急迫性取决于该项工作急迫性2 2、管理今天的时间、管理今天的时间运用第运用第4 4代时间管理，代时间管理，4 4象限管理法象限管理法 管理明天的时间管理明天的时间运用第二象限大石头管理法运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施总结经验，吸取教训，改进措施3 3、运用时间管理表记录你的时间、运用时间管理表记录你的时间 计

31、算你的时间计算你的时间 平衡你的时间平衡你的时间 分配你的时间分配你的时间第47页/共155页时间管理的具体方法(二)4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要 舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率第48页/共155页组织好部属工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标标准SMART要求目标任务书HRM考评系统职务说明时间管理分主次抓缓急绩效管理绩效伙伴在职辅导考评目的考评项目考评技术考评程序

32、授权人的管理团队管理第49页/共155页第四讲：目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。第50页/共155页先有工作还是先有目标 并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标 彼德、杜拉克第51页/共155页目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标

33、管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡第52页/共155页目标的内容目标的内容共同价值共同承诺各负其责注重绩效不断发展第53页/共155页企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定目标难以确定标准难以量化标准难以量化目标难以长期化目标难以长期化目标难以灵活变动目标难以灵活变动主管的影响度主管的影响度目标制定参与性较差目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标监控失去平衡第54页/共155页目标管理的特点之一一、MBO注重系统方法1 1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。

34、2 2、目标、目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1 1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2 2、可使主管集中于关键领域、可使主管集中于关键领域。第55页/共155页目标管理的特点二三、三、MBOMBO强调团队合作强调团队合作1 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。、任何目标的实现均需依靠团队合作。2 2、小目标需服从大目标。、小目标需服从大目标。四、四、MBOMBO强调结果强调结果1 1、对管理者考核的是其结果、对管理者考核的是其结果(成果成果)

35、，而不是，而不是“活动活动”本本身。身。2 2、MBOMBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。达到这一点。3 3、结果往往是由、结果往往是由“用户用户”所决定的。所决定的。第56页/共155页目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。你对他的期望和要求。2 2、MBOMBO强调组织目标与个人目标的结合。强调组织目标与个人目标的结合。第57页/共155页工作目标的类型一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。

36、重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY-WHY WHY WHY三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行 性工作的重点性工作的重点第58页/共155页目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)第59页/共155页目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量

37、不合格率，必须降低到12000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅第60页/共155页目标标准的特征基于工作而非人基于工作而非人为人所知为人所知具体且可测量具体且可测量付诸文字付诸文字可以达到可以达到经过同意确定经过同意确定有时间限制有时间限制标准可变标准可变第61页/共155页目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正第62页/共155页如何实施目标管理(MBO)实施实施MBOMBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高

38、效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责-2、关键结果-3、具体标准-4、工作目标-5、行动计划-6、目标控制-第63页/共155页第五讲：制定计划工具一第五讲：制定计划工具一一、决策树形图一、决策树形图一、决策树形图一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到

39、按运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域产品分解，或按区域(部门部门)分解，也可按时间进行第一次分解，然分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。采取具体行动措施为止。案例：案例：案例：案例：3D3D公司下达上海分公司公司下达上海分公司公司下达上海分公司公司下达上海分公司20002000年销售额比去年增长年销售额比去年增长年销售额比去年增长年销售额比去年增长10%10%。完成销售一万台产品的任务。完成销售一万台产品的任务。完成销售

40、一万台产品的任务。完成销售一万台产品的任务。第64页/共155页上海分公司2000年销售目标产品系列完善销售量1万台A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口1500台甲客户乙客户丙客户丁客户缺口1月 2月 12月第二次分解第一次分解新增客户10家加强广告通路强化训练销售人员广告活动信函报告广告电视广告何电视台何电视节目广告明星第65页/共155页上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施必备的资源必备的资源可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表确定关键控制点确定关键控

41、制点明确责任人明确责任人编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划正式编写正式编写“目标计划任务书目标计划任务书”第66页/共155页甘特图(进度表)目标名称目标名称任 务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度第67页/共155页目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123第68页/共155页网络计划ABIKJHEGDCFCGHK为关键路线作业开始结束第69页/共155页目标任务书目标名称：在时间(在条件下)，达到结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234第70页/共155页绩效管理系统

42、确立目标在职辅导绩效评估发展计划第71页/共155页教练(Coaching)Coaching Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：要点：1 1、管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。、管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。2 2、预先计划。、预先计划。3 3、针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管、针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括

43、相关的知识、技能和工作态度。理能力包括相关的知识、技能和工作态度。4 4、直接运用在工作上的。、直接运用在工作上的。5 5、目的在于协助学习。、目的在于协助学习。第72页/共155页部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能第73页/共155页第五讲：在职辅导领导力修炼的基础第74页/共155页当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能第75页/共155页主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导第76页/共155页主管的情景领导法辅导型 指导型授权型 命令型高高高管理程度低沟通程度部属成熟程度第77页/共155页辅导

44、策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化第78页/共155页绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的辅导和反馈观察行为和结果第79页/共155页计划性的工作教导确认学习的需求；拟订教导计划；执行教导计划；运用教导技巧；评估学习成效。第80页/共155页以下八项活动可用于

45、完成学习循环正式工作教导；正式工作教导；参加学习课程；参加学习课程；自学、阅读；自学、阅读；向他人学习；向他人学习；自我评估；自我评估；计划下的实践；计划下的实践；收集信息、回顾过去的经验；收集信息、回顾过去的经验；督导下的练习、反馈。督导下的练习、反馈。第81页/共155页辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要第82页/共155页辅导部属的步骤二二、制定辅导计划二、制定辅导计划该计划包括：该计划包括：1 1、确立辅导目标和衡量标准、确立辅导目标和衡量标准2 2、明确用何种方式展开辅导、明确用何种方式展开辅导3 3、确定

46、辅导日期、确定辅导日期4 4、明确所需的资源、明确所需的资源5 5、检查的日期和责任人、检查的日期和责任人6 6、书写成正式的辅导计划、书写成正式的辅导计划第83页/共155页辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价第84页/共155页辅导部属的步骤三常用的辅导技巧常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧正面指导的技巧反馈的技巧反馈的技巧授权的技巧授权的技巧解决问题的技能解决问题的技能发问、倾听技巧发问、倾听技

47、巧负面行为指导技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧提高部属责任心技巧第85页/共155页辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么第86页/共155页第六讲：职务分析的内容(1)工作输入任职资格设备、环境、其它(3)工作输出(2)工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？(4)工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度第87页/共155页职务说明书案例(一)职务：职务：发货员发货员部门：部门：货品收发部门货品收发部门地点：地点：仓库仓库C C大楼大楼职务概况：职务概况

48、：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：教育程度：高中毕业高中毕业工作经历：工作经历：可有可无可有可无第88页/共155页职务说明书案例(二)岗位责任：岗位责任：一、用一、用70%70%的时间干以下的活：的时间干以

49、下的活：1 1、从货架上搬卸货品，打包装箱；、从货架上搬卸货品，打包装箱；2 2、根据运输单位在货运单上标明的要求，磅、根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；秤纸箱并贴上标签；3 3、协助送货人装车。、协助送货人装车。二、用二、用15%15%的工作时间干以下的活：的工作时间干以下的活：1 1、填写有关运货的各种表格、填写有关运货的各种表格(例如装箱单、发货单、提货单等例如装箱单、发货单、提货单等)；2 2、凭借键控穿、凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；孔机或理货单，保存发货记录；3 3、打印五花八门的表格和标签；、打印五花八门的表格和标签；4 4、把有关、把有关文件整理归档

50、。文件整理归档。第89页/共155页职务说明书案例(三)岗位责任：岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：三、剩余的时间干以下的活：1 1、开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；、开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；2 2、协助别人盘点存货；、协助别人盘点存货；3 3、为其他的发货员或收货员核查货、为其他的发货员或收货员核查货品；品；4 4、保持工作场所清洁，一切井井有条。、保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立 工作。工作。第90页/共155页职务说明书案例(四)工作关系：与