如何指导生产现场做提案改善.pptx

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1、如何指导生产现场做提案改善如何指导生产现场做提案改善如何做好提案改善如何做好提案改善一、提案改善活动概述一、提案改善活动概述二、如何找到现场改善提案点二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享五、改善案例分享第1页/共53页精益文化是什么？持续性改善问题表面化减少库存step3step2step1一、改善提案活动概述一、改善提案活动概述第2页/共53页在许多方面，我们经常凭本能反应办事。所谓积累了20年的经验，很可能只是将1年的经验重复了20年。【戴明博士】第3页/共53页公司全员经常要

2、有问题意识，有想打破现状，改公司全员经常要有问题意识，有想打破现状，改善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步，步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步，没有问题就是最大问题。没有问题就是最大问题。【石川馨博士石川馨博士】第4页/共53页标准目标现状问题 1、改善就是发现现存问题并采取措施解决问题，通过“改进维持继续改进”，把事情作得越来越好！2、丰田生产给改善的定义：一种企业经营理念，用于持续不断的改进工作方法以及人员的效率等。第5页/共53页3、什么是提案改善？在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了

3、提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。第6页/共53页改善改善修理修理没有最好，只有更好！第7页/共53页4、改善提案活动的目的n作为个人：为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到 奖励、自我成长。n作为公司 1、开发员工个人能力 开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。2、创造良好劳动的工作场所 不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。3、提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间)4、使问题表面化 使工作现场的问题能够及时暴露在表面，是问题解决的起点。5、创造出成果 引导员

4、工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。第8页/共53页1.通过改善成果获得下属尊重；2.通过改善成果获得上级认可。管理就是改善，改善就是管理。没有看到问题，是管理者水平问题，看到问题而不去主动解决问题，那时态度问题。对于管理者对于提案者1.获得提案奖励；2.获得他人和尊重，被人认识；3.获得晋升；4.获得改善带来的直接效果，工作更加轻松。对于公司1.塑造改善的企业文化，培育员工主人翁思想2.节约成本和增加收益，实现利润最大化和可持续发展5 5、提案改善存在的意义、提案改善存在的意义大河有水小河满，大河没水小河干大河有水小河满，大河没水小河干第9页/共53页6、改善提案活动的4大

5、基本原则全员参与的原则经常性（自主性）活动的原则创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）人与人要相互尊重的原则第10页/共53页制度化的审查奖励措施；鼓励改善提案自主实施；不限定提案内容；提案格式标准化；金额低、奖励面广；持续的推进；追求提案数量；只要有益无大小要求；7、改善提案活动的特点第11页/共53页n1949年，石田退三的“造人运动”n1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度n1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动n2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条n至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。8、提案改善之路第12页/共53页年度年度提案数

6、提案数采纳数采纳数19511951786786-19741974100100，00000070%70%19761976463463，42242284%84%19771977454454，52252284%84%19781978527527，71871888%88%19791979575575，86186191%91%19801980859859，03903994%94%-20002000659659，68968999%99%9、丰田提案改善业绩榜第13页/共53页如何做好提案改善如何做好提案改善一、改善提案活动概述一、改善提案活动概述二、如何找到现场改善提案点二、如何找到现场改善提案点三、如何

7、写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享五、改善案例分享第14页/共53页1 1、问题意识是改善的基础、问题意识是改善的基础看不出问题点改善为何比别人差的原因是什么？二、如何找到现场改善提案点第15页/共53页2、改善需具备的意识头脑就像降落伞，“只有在开放的情况下才工作”；工作改善最大的障碍，并不在于技术，而在于个人的想法，当他觉得是以最好的方法在工作着，那就没有改善的余地；一个“不如你”的人，只要他认为工作仍有改善的可能，那么他就比你更适合这工作；没有问题就是最大的问题；任何问题的产生都伴随有解决问题的方法，你之所

8、以没有解决这个问题，是因为还没有找到解决问题的方法；你不能解决的问题，不等于别人不能解决，今天不能解决的问题，不等于别人不能解决；问对问题做对事，答案就在问题中；第16页/共53页CQDPSM生产六要素是改善的出发点3、改善提案的出发点-PQCDSM第17页/共53页效效 率：率：是否能满足计划、这种效率有没有可能提高？是否能满足计划、这种效率有没有可能提高？质质 量：量：是否有不良出现，有没有可以继续改进的可能是否有不良出现，有没有可以继续改进的可能？目前的品质水准是否可以再提高一点？目前的品质水准是否可以再提高一点？成成 本：本：原材料、零部件是否存在浪费，可否提高利用原材料、零部件是否存

9、在浪费，可否提高利用率率？是否可以减少使用量？有没有可能替换价格？是否可以减少使用量？有没有可能替换价格 更低的产品？人员是否可以减少？更低的产品？人员是否可以减少？交货期：交货期：是否不能满足计划交货期的要求，有没有可能是否不能满足计划交货期的要求，有没有可能缩缩 短生产时间，有没有可能减少生产过程的等待短生产时间，有没有可能减少生产过程的等待 时间？时间？安安 全：全：工作环境是否安全，操作是否存在安全？工作环境是否安全，操作是否存在安全？士士 气：气：员工工作状态是否良好（工具、着装、状态）员工工作状态是否良好（工具、着装、状态）？第18页/共53页人 Man机 machine；材料 m

10、aterial；作业方法 method；管理 manage环境 environment；4、改善提案关注的对象-5M1E第19页/共53页 人员人员人员人员 人员熟练度人员熟练度人员熟练度人员熟练度 是否满足人员的习惯性是否满足人员的习惯性是否满足人员的习惯性是否满足人员的习惯性 人员有没有依照操作标准作业人员有没有依照操作标准作业人员有没有依照操作标准作业人员有没有依照操作标准作业 人之体力与情绪是否在最佳状态人之体力与情绪是否在最佳状态人之体力与情绪是否在最佳状态人之体力与情绪是否在最佳状态 人的工作场所是否安全及使用工具是否方便等人的工作场所是否安全及使用工具是否方便等人的工作场所是否安

11、全及使用工具是否方便等人的工作场所是否安全及使用工具是否方便等 设备设备设备设备 设备是否安全设备是否安全设备是否安全设备是否安全 设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患 操作是否方便等操作是否方便等操作是否方便等操作是否方便等 材料材料材料材料(原材料、采购部件等原材料、采购部件等原材料、采购部件等原材料、采购部件等)材料取用是否方便材料取用是否方便材料取用是否方便材料取用是否方便 材料使用是否存在浪费材料使用是否存在浪费材料使用是否存在浪费材料使用是否存在浪费

12、材料的使用是否可以替换材料的使用是否可以替换材料的使用是否可以替换材料的使用是否可以替换 方法方法方法方法 流程之变更流程之变更流程之变更流程之变更 作业方法之变更作业方法之变更作业方法之变更作业方法之变更 工具、夹具不当工具、夹具不当工具、夹具不当工具、夹具不当第20页/共53页 环境环境环境环境 电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度 空气粉尘、照明度空气粉尘、照明度空气粉尘、照明度空气粉尘、照明度 地板及工作场所清洁地板及工作场所清洁地板及工作场所清洁地板及工作场所清洁 工作场所物品之摆放工

13、作场所物品之摆放工作场所物品之摆放工作场所物品之摆放 人员所处场所安全与否人员所处场所安全与否人员所处场所安全与否人员所处场所安全与否 管理管理管理管理 管理中存在的漏洞管理中存在的漏洞管理中存在的漏洞管理中存在的漏洞 生产不能保证均衡生产生产不能保证均衡生产生产不能保证均衡生产生产不能保证均衡生产 材料、人员、设备不能有效配合材料、人员、设备不能有效配合材料、人员、设备不能有效配合材料、人员、设备不能有效配合 设备利用率低下设备利用率低下设备利用率低下设备利用率低下 第21页/共53页5、现场经常出现的问题就是改善点我们每天工作的现场，往往都被认为是做相同的重复，然而，设备、材料、人员组织，

14、生产性、品质、不良率、交期、安全、士气等等，总是时常会发生变化的，引起变化的原因是无所不在的，“变异”，正是原因之根本所在。如果每一次都能对引起“变异”的原因去寻找其内在原因，就不难提出对应的提案。第22页/共53页6、现场“三不原则”找改善点 不经济；不经济；不合理；不合理；不平衡；不平衡；现场才是发现改善点的地方！第23页/共53页7、“七大浪费”找改善点 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费第24页/共53页8 8、现场问题点举例、现场问题点举例有没有浪费的部分存在?去取材料时,是否出现浪费的情况?形状是否有浪费发生?在装卸、移动时是否出现浪费

15、?在搬运途中,是否有将物品弄破、弄坏的浪费?有没有随意浪费地保管物品?是否有浪费不需用的电灯?寻找所放置的物品是否是很浪费时间?对于不合理的公务出差,是否精算度还不够严格?第25页/共53页在大小尺寸,长度方面是否有浪费的情况?在重量宽度方面是否出现浪费?有关不良品废杂物等是否有良费的行为?在工作的作业流程上,是否了发生浪费于停留手中现象?有没有浪费的工程或作业之事发生?是否有过于费事的情形发生?提高作业速度后,是否有浪费于装置或仪手中的事情发生?是否有无谓的方式，体制持续在运转?是否在工作上有太过不合理的负担?第26页/共53页如何做好提案改善如何做好提案改善一、改善提案活动概述一、改善提案

16、活动概述二、如何找到现场改善提案点二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享五、改善案例分享第27页/共53页1 1 1 1、问题分析聚焦在生产的、问题分析聚焦在生产的、问题分析聚焦在生产的、问题分析聚焦在生产的4 4 4 4个方面个方面个方面个方面 作业操作；作业操作；过程搬运；过程搬运；产品检验；产品检验；等待分析；等待分析；三、如何写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案第28页/共53页2 2 2 2、5 5 5 5个为什么帮你找到问题的真正原因个为什么帮你找到问题的真正

17、原因个为什么帮你找到问题的真正原因个为什么帮你找到问题的真正原因三、如何写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案第29页/共53页3 3 3 3、5W1H5W1H5W1H5W1H法则做现状问题分析法则做现状问题分析法则做现状问题分析法则做现状问题分析What What 做了什么？做了什么？为什么要做这，是否必要？有无其它更好的方法？为什么要做这，是否必要？有无其它更好的方法？Where Where 何处做的？何处做的？为什么要在此处做？有无其它更合适的地方？为什么要在此处做？有无其它更合适的地方？When When 何时做的？何时做的？为什么要此时做？有无其它更合适的时间？为什么要此时

18、做？有无其它更合适的时间？Who Who 由谁做的？由谁做的？为什么要此人做？有无其它更合适的人？为什么要此人做？有无其它更合适的人？Why Why 为什么？为什么？为什么要这样做？有无其它更合适的方法？为什么要这样做？有无其它更合适的方法？How How 如何做？如何做？如何做，需要花费多少，能带来什么好处？如何做，需要花费多少，能带来什么好处？第30页/共53页4 4 4 4、使用、使用、使用、使用“ECRS”ECRS”ECRS”ECRS”原则做改善方案原则做改善方案原则做改善方案原则做改善方案 Eliminate Eliminate Eliminate Eliminate 取消取消取消取

19、消在经过了在经过了在经过了在经过了“完成什么？完成什么？完成什么？完成什么？”“”“”“”“是否必要是否必要是否必要是否必要”及及及及“为什么？为什么？为什么？为什么？”等等等等问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。Combine

20、 Combine Combine Combine 合并合并合并合并对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作改为由一人或一台设备完成。事的不同操作改为由一人或一台设备完成。事的不同操作改为由一人或一台设备完成。事的不同操作改为由一

21、人或一台设备完成。第31页/共53页 Rearrange Rearrange Rearrange Rearrange 重排重排重排重排经过取消，合并后，可再根据经过取消，合并后，可再根据经过取消，合并后，可再根据经过取消，合并后，可再根据“何人、何处、何时何人、何处、何时何人、何处、何时何人、何处、何时”三问三问三问三问题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复。题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复。题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复。题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复。Simplify 简化经过取消，合并，重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，工具代替复杂的设备

22、、工具，或用较简单、省力、省时的动作代替繁重的动作。第32页/共53页ECRSECRSECRSECRS原则在实际中的具体使用：原则在实际中的具体使用：原则在实际中的具体使用：原则在实际中的具体使用：不需要的工序或操作；不需要的工序或操作；不需要的工序或操作；不需要的工序或操作；改变工作顺序；改变工作顺序；改变工作顺序；改变工作顺序；改变设备或利用新设备；改变设备或利用新设备；改变设备或利用新设备；改变设备或利用新设备；改变工厂布置或重新编排设备；改变工厂布置或重新编排设备；改变工厂布置或重新编排设备；改变工厂布置或重新编排设备；改变操作或贮存的位置；改变操作或贮存的位置；改变操作或贮存的位置；

23、改变操作或贮存的位置；改变订购材料的规格；改变订购材料的规格；改变订购材料的规格；改变订购材料的规格；作业操作；过程搬运；产品检验；等待分析；第33页/共53页5 5 5 5、改善的基本原则、改善的基本原则、改善的基本原则、改善的基本原则尽可能取消不必要的工序；尽可能取消不必要的工序；合并工序，减少搬运；合并工序，减少搬运；安排最佳的顺序；安排最佳的顺序；使各工序尽可以能经济化；使各工序尽可以能经济化；找出最经济的移动方法；找出最经济的移动方法；尽可能地减少在制品的贮存。尽可能地减少在制品的贮存。第34页/共53页6 6 6 6、改善提案全过程六大步骤、改善提案全过程六大步骤、改善提案全过程六

24、大步骤、改善提案全过程六大步骤1).1).选择：选择需要改善的问题点或课题；选择：选择需要改善的问题点或课题；2).2).记录：对问题发生情况做详细记录；记录：对问题发生情况做详细记录；3).3).分析：用分析：用“5W1H”5W1H”提问技术，对记录的事实进行逐项提提问技术，对记录的事实进行逐项提问；并根据问；并根据“ECRS”ECRS”四大原则，对有关程序进行取消，四大原则，对有关程序进行取消，合并，重排，简化。合并，重排，简化。4).4).建立：在以上基础上，建立最实用最经济合理的新方法建立：在以上基础上，建立最实用最经济合理的新方法5).5).实施：采取措施使此新方法得以实现。实施：采

25、取措施使此新方法得以实现。6).6).维持：坚持规范并经常性检查，维持该改善。维持：坚持规范并经常性检查，维持该改善。第35页/共53页如何做好提案改善如何做好提案改善一、改善提案活动概述一、改善提案活动概述二、如何找到现场改善提案点二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享五、改善案例分享第36页/共53页必须是有价值的，即直接有益于公司的；必须含有可依循的具体实施内容，并非仅单纯之意念；必须能解决当前问题、提高工作效率或生产成本降低；必须确实能改进公司作业方法、技术、管理制度等；1、

26、何谓好的改善提案？四、如何管理部署做提案改善四、如何管理部署做提案改善第37页/共53页2、提案改善不包括以下：掺和个人感情色彩，攻击团体或个人的提案；薪资要求、非建设性的批评或意见；与曾被提出或被采纳过的提案内容相同者；只提出问题，而无改善建议的；在工作中被指令改善的提案；公司已有的规章制度；第38页/共53页3、抛弃阻碍改善的“10个主义”第39页/共53页 3、抛弃阻碍改善的“10个主义”第40页/共53页4、营造改善的现场氛围把握把握“262262的法则的法则”；积极的20%人群消极的消极的20%人人群群无所谓的60%人群第41页/共53页5、准确评审递交提案改善提案评审的方法及要求了

27、解清楚改善历程及改善的实质性的内容；考察判断提案是否属于改善提案，再进行等级的判定；审查改善前后的成效对比是否真实、明确、合理；对数据中有疑问的地方必须审查清楚；提案填写清楚、明确、严谨、简洁；第42页/共53页 主管对改善要给予充分地重视，给予鼓励和的评价；强调下属能力的开发；实时、当场解决；工作现场的人发现自己工作的问题并予以解决是最适合的；要将员工的意识引导至改善，在工作中保持改善意识；追求实施与效果；5、管理者在评审时应该具备的观念第43页/共53页第1阶段：把“不知不觉的人”变成“自觉的人”；第2阶段：将“只发现问题的人”要其成长为“想到问题的人”；6、培育下属使其具备改善能力的4个

28、阶段第3阶段：把“想到问题的人”成长为“能思考出良方的人”；第4阶段：把“只有思考的人”培育成“具实现创意的人”。由工作的旁观者变成主体者 由抱怨的人成为改善的者、创意者与单单思考的阶段相比较，必须具备实务上的知识与技术，也需要具有判断力、说服力与谈判力。能使改善成为现实。第44页/共53页7、合适的提案展示方式激发更多人参与第45页/共53页如何做好提案改善如何做好提案改善一、改善提案活动概述一、改善提案活动概述二、如何找到现场改善提案点二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享五、改善案例分享第46页/共53页1 1、设备小改、设备小改善善方便取用第47页/共53页2 2、箱盒改善、箱盒改善、箱盒改善、箱盒改善变更前变更前变更前变更前变更后 改变形状；改变尺寸第48页/共53页3 3、制程防呆改善案、制程防呆改善案第49页/共53页第50页/共53页双手同时双手同时按按,治具治具才能压下才能压下-保障作业安全保障作业安全治治具具压压下下第51页/共53页立即行动改善才是最大的改善！第52页/共53页感谢您的观看。第53页/共53页