如何搭建适宜大型企业集团的培训体系.pptx

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1、如何搭建适宜大型企业集团的培训体系如何搭建适宜大型企业集团的培训体系1 1 1 1、关于培训的四点思考、关于培训的四点思考、关于培训的四点思考、关于培训的四点思考重形式，轻内容，华而不实；重形式，轻内容，华而不实；1培训缺乏针对性和操作性，不能学以致培训缺乏针对性和操作性，不能学以致用用2培训缺乏系统、长远策划，快餐式培训缺乏系统、长远策划，快餐式培训难以取得长效；培训难以取得长效；3培训与项目推进脱节，培训与解决培训与项目推进脱节，培训与解决问题脱节，为培训而培训。问题脱节，为培训而培训。4思考思考思考思考之一：之一：之一：之一：当前当前当前当前培训培训培训培训主要主要主要主要问题问题问题问

2、题第1页/共71页思考之二：未来培训发展的三大趋势思考之二：未来培训发展的三大趋势思考之二：未来培训发展的三大趋势思考之二：未来培训发展的三大趋势第2页/共71页 思考之三：思考之三：保证培保证培训训“物超物超所值所值”的关键的关键在做好岗位“应知应会”培训的基础上，开展职业生涯发展培训。围绕组织目标确定课题，分层分类，逐步推进，长短结合，学以致用。培训不在多，关键在解决问题，关键在系统长远。我们一直提倡并致力于顾问式培训！我们一直提倡并致力于顾问式培训！第3页/共71页 思考之四：以往培训模式的终结思考之四：以往培训模式的终结思考之四：以往培训模式的终结思考之四：以往培训模式的终结以往培训以

3、往培训以往培训以往培训 现代培训现代培训现代培训现代培训l l培训培训 学习学习l l直接组织培训直接组织培训 提供学习指导提供学习指导l l教室教室 任何工作场所任何工作场所l l教师主导教师主导 学员中心学员中心l l教育训导教育训导 辅导教练辅导教练l l学习与工作分开学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分学习成为工作重要组成部分l l强调个体的技能发展强调个体的技能发展 组织的学习组织的学习强调：强调：培训内容规划培训内容规划培训组织工作培训组织工作强调：强调：培训与发展平台培训与发展平台组织学习提升组织学习提升第4页/共71页62 2 2 2、培训体系的建立、培训体系的建立、培训体

4、系的建立、培训体系的建立2.1人力资源开发与管理体系十大模块人力资源开发与管理体系十大模块第5页/共71页 这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题：在这个时代，成功的企业要解决两个问题：找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一第6页/共71页82 2 2 2、培训体系的建立、培训体系的建立、培训体系的建立、培训体系的建立2.2 培训体系十大模块培训体系十大模块第7页/共71页使培训真正有效的

5、一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式1.1.由管理者的意识和要求转化为员工的自觉行为由管理者的意识和要求转化为员工的自觉行为2.2.促进人力资源竞争力的实现并积极推动战略实施促进人力资源竞争力的实现并积极推动战略实施3.3.使企业成为学习型组织使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理自我管理培训管理第8页/共71页102.3 2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要

6、点培训体系建立目标培训体系建立目标培训体系建立目标培训体系建立目标1 1、建建立立并并保保持持能能够够有有效效提提升升企企业业竞竞争争力力的的现现代代培培训训规规范范化管理体系化管理体系 ；2 2、提提高高员员工工意意识识、素素质质和和能能力力，确确保保人人力力资资源源满满足足公公司司管理要求和支持公司战略发展；管理要求和支持公司战略发展；3 3、开展岗位资格认定，确保所有人员合格上岗；、开展岗位资格认定，确保所有人员合格上岗；4 4、建建立立内内部部培培训训教教材材库库、案案例例库库和和内内部部培培训训师师队队伍伍，为为后续培训工作提供充足的资源和保障后续培训工作提供充足的资源和保障第9页/

7、共71页变革推动：变革推动：响应变革响应变革拓展变革能力拓展变革能力培训的培训的战略作用战略作用战略推进与发展：战略推进与发展：提高员工胜任力提高员工胜任力员工技能发展员工技能发展组织融合：组织融合：行为与核心价值发展行为与核心价值发展提高员工凝聚力提高员工凝聚力第10页/共71页学习圈学习圈第11页/共71页13岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3

8、2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训需求分析和管理培训需求分析和管理设计设计培训计划和预算编制培训计划和预算编制设计设计培训需求分析报告培训需求分析报告和管理流程；和管理流程；培训计划和预算方培训计划和预算方法标准法标准；培训计划管理流程培训计划管理流程 第12页/共71页14培训需求分析流程问题问题1问题问题2问题问题3组织需求组织需求l目标目标l内部环内部环境境l外部环外部环境境l筛选问筛选问题题其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面岗位需求岗位需求l关键工关键

9、工作作l工作标工作标准准l要求要求个人需求个人需求l理想；理想；l现状；现状；l差距差距确定确定培训培训需求需求建立建立培训培训目标目标培培训训？培培训训？培培训训？培培训训？确定培训课程、方式和要求确定培训课程、方式和要求第13页/共71页15岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3 2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建

10、立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点分层分类培训模式设计分层分类培训模式设计岗位轮换培训模式设计岗位轮换培训模式设计在职培训模式设计在职培训模式设计新员工入职培训模式设新员工入职培训模式设计计培训模式和管理规范培训模式和管理规范第14页/共71页16岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3 2.3 2.3 2.

11、3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点l岗位岗位培训培训课程课程和大纲分和大纲分析和设计；析和设计；l岗位培训手册编制指导岗位培训手册编制指导岗位岗位培训培训手册汇编手册汇编第15页/共71页17入职培训圈入职培训圈第16页/共71页18新员工生存之道入职培训新员工生存之道入职培训第17页/共71页19岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训

12、效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3 2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点l职业职业发展发展通道设计；通道设计；l职业发展培训课程模块职业发展培训课程模块设计；设计；l职业发展培训路径设计职业发展培训路径设计l职业发展通道设职业发展通道设计报告；计报告；l职业发展培训课职业发展培训课程模块汇编程模块汇编第18页/共71页20 绘制学习地图绘制学习地图能力识别能力分类能力分级l行为事件访谈l专家小组法l问卷调查法l观察法专业技能职位素质初级中级高级内容获取内容分

13、类l整合内外学习资源l与能力对应l设计学习活动专业类管理类学习内容职业通道专业通专业通道道专业专业A级级专业专业B级级专业专业C级级管理通管理通道道管理管理A级级管理管理B级级管理管理C级级通用类学习形式内容来源讲师来源第19页/共71页21 学习地图示例学习地图示例第20页/共71页22 岗位岗位-能力能力-课程体系课程体系第21页/共71页23岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指

14、改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3 2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点l内训师选择标准设计；内训师选择标准设计；l内训师培训标准设计；内训师培训标准设计；l内训师培训与制度建设内训师培训与制度建设l内训师选择标准；内训师选择标准；l内训师培训标准；内训师培训标准；l内训师资格认定内训师资格认定标准标准第22页/共71页24第23页/共71页25岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培

15、训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3 2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点l培训需求管理设计；培训需求管理设计；l培训计划、预算管理设计；培训计划、预算管理设计；l培训课程开发流程设计；培训课程开发流程设计；l培训课程管理设计；培训课程管理设计；l教训管理设计；教训管理设计；l师资选择、评估管理设计；师资选择、评估管理设计；l员工分类分层管理设计；员工分类分层管理设计；l培训效果评估流程设

16、计；培训效果评估流程设计；l培训设施管理设计培训设施管理设计培训培训管理管理手册（包手册（包括规范、流程和表括规范、流程和表单）单）第24页/共71页26岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计2.3 2.3 2.3 2.3 培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点培训体系建立的基本过程和要点l培训效果评估方式

17、选培训效果评估方式选择；择；l培训效果评估标准执培训效果评估标准执行；行；l培训体系实施和效果培训体系实施和效果测量测量培训效果评估报告培训效果评估报告和实施记录和实施记录第25页/共71页272.4 2.4 2.4 2.4 有效培训一般模型有效培训一般模型有效培训一般模型有效培训一般模型培训需求分析培训需求分析为什么培训为什么培训培训什么培训什么培训谁培训谁根据培训标准衡根据培训标准衡量和比较培训效量和比较培训效果果确定培训目标确定培训目标培训准备培训准备谁培训谁培训在哪里培训在哪里培训培训的时间培训的时间培训策划培训策划明确实现标准明确实现标准培训实培训实施施第26页/共71页有效培训的系

18、统性思考有效培训的系统性思考有效培训的系统性思考有效培训的系统性思考培训是一种培训是一种培训是一种培训是一种“投资投资投资投资”行为，只有与组织的战略行为，只有与组织的战略行为，只有与组织的战略行为，只有与组织的战略/目标紧密目标紧密目标紧密目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训培训培训培训的双面性、过度与投入不足）的双面性、过度与投入不足）的双面性、过度与投入不足）的双面性、过度与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其

19、效力培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（并保持正常推进步骤（并保持正常推进步骤（并保持正常推进步骤（考核与任用考核与任用考核与任用考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动员工的培训热情，从布使员工的

20、培训由被动转化为主动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办有多少资源办有多少资源办有多少资源办多少事，一般资源投入原则）多少事，一般资源投入原则）多少事，一般资源投入原则）多少事，一般资源投入原则）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提（现实绩效提（现实绩效提（现实绩效提高与未来竞争

21、力需要研究竞争者，内容进阶）高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）第27页/共71页培训成果的转化培训效果培训效果培训效果培训效果的转化程度的转化程度的转化程度的转化程度运用所学运用所学技能的机会技能的机会自我管理自我管理的能力的能力同事同事的支持的支持管理层管理层的支持的支持技术设备技术设备的支持的支持知识知识转化的氛围转化的氛围第28页/共71页30中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程有效培训模式应用案例有效培训模式应用案例有效培训模式应用案例有效培训模式应用案例第29页/共7

22、1页31 目标中基层干部中基层干部“4+14+1”提升工程提升工程1 1、完成中基层干部团队系统培训完成中基层干部团队系统培训(至少至少1515天天)并考试并考试;2 2、中基层干部胜任考察评估率、中基层干部胜任考察评估率100%100%，提出培养、提升计划；，提出培养、提升计划；3 3、采用学习、自我诊断、提出问题、指导改善、评估效果方式，、采用学习、自我诊断、提出问题、指导改善、评估效果方式，提升中基层干部基本素质和管理能力。提升中基层干部基本素质和管理能力。第30页/共71页32 “中基层干部中基层干部中基层干部中基层干部4+14+1提升工程提升工程提升工程提升工程”提炼成三级阶梯：提炼

23、成三级阶梯：提炼成三级阶梯：提炼成三级阶梯：第一级阶梯第一级阶梯第一级阶梯第一级阶梯 胜任级提升工程；胜任级提升工程；胜任级提升工程；胜任级提升工程；第二级阶梯第二级阶梯第二级阶梯第二级阶梯 教练级提升工程；教练级提升工程；教练级提升工程；教练级提升工程；第三级阶梯第三级阶梯第三级阶梯第三级阶梯 中基层干部中基层干部中基层干部中基层干部“4+1”4+1”全面发展工程。全面发展工程。全面发展工程。全面发展工程。中基层干部中基层干部中基层干部中基层干部“4+14+14+14+1”提升工程提升工程提升工程提升工程有效培训模式应用案例有效培训模式应用案例有效培训模式应用案例有效培训模式应用案例第31页

24、/共71页33中基层干部提升工程特点中基层干部提升工程特点中基层干部提升工程特点中基层干部提升工程特点p“4+1”提升工程：“诊断、培训、自我改善、岗位胜任评价+“一对一”职业规划和辅导”的有机整体。p我们认为中基层干部“4+1”全面发展工程是最有效、最经济的中基层干部培训体系，它从战略上、系统上、根本上解决了前述企业培训所存在的突出问题，久盛力推这样的培训。第32页/共71页34动态转换动态转换动态转换中基层干部诊断,提供诊断报告 编制中基层干部 通用/专业培训教材 组织中基层培训和考试设计培训方案并研讨确认 中基层干部提出自我改善计划并组织“三方”确认重点中基层干部培训效果初步评估“一对一

25、”改善专家指导中基层干部胜任级别评估中基层干部胜任升级计划中基层干部职业生涯规划中基层干部目标和绩效管理中基层干部团队素质“4+1”提升工程注注1:1:“4+14+1”是指诊断、培训、自我改善、岗位胜任评价是指诊断、培训、自我改善、岗位胜任评价+“一对一一对一”提升规划和辅导。提升规划和辅导。“4+14+1”提升工程特点：提升工程特点：可分拆；可分拆；可渐进；可渐进；可持续；可持续；可循环。可循环。第33页/共71页35中基层干部团队提升工程管理培训课程选择中基层干部团队提升工程管理培训课程选择 课程名称课时（天）培训师资1管理干部的“三要事”和“三大思考”1天2卓越领导力2天3管理干部的人力

26、资源管理1天4现代质量管理1天5现场设备（包括计算机）管理1天6基于精益的物流管理1天7基于精益的现场安全管理1天8中基层干部职业化素质培养和提升1-2天9员工培训体系建设1天10客户投诉有效处理和管理1天11客户精细化管理1-2天12EXCEL在管理中的高级应用1-2天13基于流程的规范化管理1-2天14合计14-18天说明采用边培训、边考试、边应用、边改善方式逐步推进、提升。第34页/共71页36编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一

27、干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、上游纸业有关资料收集分析；2、组建现场诊断小组并策划；3、制定现场诊断计划和诊断提纲4、设计调查问卷；5、现场诊断；6、现场诊断报告；7、改善建议分析研讨。1、现场诊断报告（包括改善建议）；2、人力资源调查问卷统计报告咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：2、工作人日：个（不计入本咨询项目）咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(1)(1)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨

28、并研讨确认确认第35页/共71页37编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织组织中基层中基层干部培干部培训并考训并考试试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基中基层干层干部一部一对一对一指导指导改善改善中基中基层干层干部胜部胜任升任升级计级计划划1、根据现场诊断结果设计培、根据现场诊断结果设计培训课程、内容和重点。训课程、内容和重点。2、组织相关人员研讨确认培、组织相关人员研讨确认培训方案训方案1、中基层干部培训方案、中基层干部培训方案；咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：月2、工作人日：个咨询安排咨询安排中基中基层干层干部

29、胜部胜任级任级别评别评估估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(2)(2)中基层中基层干部升干部升级计划级计划实施指实施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第36页/共71页38编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据培训方案落实培训讲师。2、根据培训讲师分工编写培训教材；3、内部研讨培训教材1、中基层干部培训教材

30、、中基层干部培训教材；咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：月、时间安排：月2、工作人日：、工作人日：个个（不计入工作人日）（不计入工作人日）咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(3)(3)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第37页/共71页39编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干

31、部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据培训计划组织培训2、培训效果测评并调整；3、设计培训试卷组织考试。1、培训记录、培训记录2、培训评估报告；、培训评估报告；3、培训试卷、培训试卷；咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、培训天数：、培训天数：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(4)(4)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第38页/共71页40编制中编制中基层干

32、基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、设计中基层干部自我诊断标准2、组织开展中基层干部自我诊断3、指导中基层干部提出自我改善计划。1、中基层干部自我诊断、中基层干部自我诊断标准标准2、中基层干部自我改善、中基层干部自我改善计划计划咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估

33、中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(5)(5)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第39页/共71页41编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据中基层干部自我改善计划和要求一队一提供指导2、编制中基层干部一队一指导计划1、中基层干部改善指导、中基层干部改善指导计划计划

34、2、中基层干部自我改善、中基层干部自我改善指导记录指导记录咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(6)(6)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第40页/共71页42编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干

35、部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、设计中基层干部胜任级别评估标准2、组织中基层干部胜任级别评估1、中基层干部胜任级别、中基层干部胜任级别评估报告评估报告2、中基层干部胜任级别、中基层干部胜任级别指导记录指导记录咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(7)(7)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第41页/共7

36、1页43编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据中基层干部胜任级别评估报告编制升级计划2、组织与中基层干部升级计划对话和沟通1、中基层干部升级计划、中基层干部升级计划2、中基层干部升级计划、中基层干部升级计划对话和沟通记录对话和沟通记录咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜

37、干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(8)(8)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第42页/共71页44编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据中基层干部升级计划进行实施指导2、根据中基层干部升级计划实施进程和要求进行评估1、中基层干部升级计

38、划、中基层干部升级计划实施指导记录实施指导记录2、中基层干部升级评估、中基层干部升级评估报告报告咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+14+1”提升工程提升工程(9)(9)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认第43页/共71页45创新,决定企业命运企业创新环境和激励机制企业创新组织管理企业创新目标管理企业创新基础工作自主创新成果行之有效的创新，在一开始可能并不起眼。-彼得.杜拉克1

39、、领导作用；2、企业创新文化；3、创新鼓励机制1、人才库；2、知识库；3、企业规范化管理系统4、企业信息化建设系统4.2 企业创新体系构建模块企业创新体系构建模块第44页/共71页464.3 从人才管理走向人才经营第45页/共71页47企业经营价值链经营客户企业的可持续发展客户满意为客户创造价值带来利益优异的产品与服务客户忠诚企业人力资源开发与管理系统员工需求得到满足与个人价值体现员工满意与优势发挥员工生产率与素质的提高企业人力资源服务的提供 经营人才企业经营价值链两大经营：客户和人才！职业生涯规划和管理是一个经营人才的体系！第46页/共71页48人力资源管理者在组织中的新角色角色角色行为行为

40、结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的服务者员工的服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持挖掘员工优势，提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动

41、组织变革进程第47页/共71页49企业人力资源管理责任承担图高层管理着的高层管理着的责任与角色责任与角色高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直线管理人员直线管理人员的责任与角色的责任与角色现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门人力资源部门的责任与角色的责任与角色人力

42、资源部门从权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的指定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业者员工自我开发员工自我开发与管理的责任与管理的责任与角色与角色由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作第48页/共71页50企业人力资本类型图核心人才独特人才 辅助性人才 通用人才高价值低价值普通性唯一性 企业人力经营与人力资本的分类管理印刷技师财务经理账务会计秘书一个有效的职业生涯规划应实施分类管理！第49页/共71页51差异化的人力资源政策图稀缺的人力

43、资本方式：伙伴人力资源：合作依赖过去的经验选择发展关系扩大范围奖励创新核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的雇员培训（根据公司实际）增加薪水、利润自主犯错是必要的辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从标准化/简单关注制度和流程范围窄避免错误按小时付薪通用新型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础基于现在的技能雇佣培训少市场工资关注即刻的绩效流水线上的错误高稀缺性外部化内部化相关交流低交易低战略价值高一个有效的职业生涯管理必须是差异化的管理，甚至是个性化的管理第50页/共71页52内部内部培养培养通过企业内部渠道培养的人才外部外部引入引入通过企业外部渠道引入的人才人才人

44、才租赁租赁通过企业短期借用的外部人才4.4 4.4 企业人才获取途径利弊分析和选择企业人才获取途径利弊分析和选择企业人才获取途径利弊分析和选择企业人才获取途径利弊分析和选择第51页/共71页53人才内部培养利弊分析利利弊弊1.比较了解候选人的长处和弱点，比较了解候选人的长处和弱点，“知知根知底根知底”，人才选聘成功率较高；，人才选聘成功率较高；2.被提升的组织内成员对组织的历史和发被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解，认同企业文化，忠诚度较高，展比较了解，认同企业文化，忠诚度较高，能够较快进入工作状态；能够较快进入工作状态；3.可以借此激励被提升的人员更加努力地可以借此激励被提升的人员

45、更加努力地提高自身工作水平；提高自身工作水平；4.可以激励组织内其他成员工作士气，使可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的职业生涯规划；其有一个良好的职业生涯规划；5.使组织内对成员的培训投资取得回报；使组织内对成员的培训投资取得回报；6.获取成本较低，不会打破原薪资体系的获取成本较低，不会打破原薪资体系的平衡平衡1.当组织内部对未来主管人员的供需当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据得一流人才的机会，又会让不称职

46、者占据主管位置；主管位置；2.容易造成容易造成近亲繁殖近亲繁殖；3.提升的数量有限，容易挫伤没有提升提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人；的人；4.容易造成企业容易造成企业“因循守旧因循守旧”，缺乏，缺乏活力和创新；活力和创新；5.有些人才企业缺乏能力培养，可能造有些人才企业缺乏能力培养，可能造成成“小才大用小才大用”。第52页/共71页54人才外部引进的利弊分析人才外部引进的利弊分析利利弊弊1.广泛的人才来源2.避免近亲繁殖，可为组织带来新的思想、知识和活力，防止僵化；3.避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结；4.可以节省企业人才培养成本；5.短期内迅速满足

47、企业需要；6.提供了企业难以培养的人才。1）容易伤害内部人才的感情和积极性；2）应聘者不熟悉组织情况，企业文化融合存在困难，忠诚度较低；3）企业难以清楚了解其真实能力和品德，一用不行，造成损失；4）外聘人才薪资水平较高，可能打破内部薪资公平，造成员工新的不满；5）容易遭受内部人员的抵制，认可度低。第53页/共71页55人才租赁利弊分析人才租赁利弊分析利利弊弊1.可以获得高级人才系统化和专业化服务，解决企业自身力量难以解决的问题，把企业迅速带入新的境界和台阶2.降低企业长期用人成本3.提高人员配置率，避免闲置浪费。4.降低企业的管理费用及人才使用的法律风险；5.提高企业人才使用的灵活性、效率和有

48、效性1.人才的短期行为可能影响企业长期利益；2.人才的责任心可能影响其项目服务效果3.对企业文化不一定认同、业务不熟悉，可能影响服务质量；4.短期内企业用人成本较高；5.企业文化和日常运作可能受到影响。第54页/共71页56 人才获取途径的选择人才获取人才获取适用情况适用情况获取方式获取方式内部培养内部培养1、组织内部有能力培养；2、组织已到一定规模（成长期-成熟期）；3、组织内部拥有培养资源；4、市场招聘不到的特殊人才；5、辅助性人才。1、干部梯队；2、职业生涯规划；3、人才库建设；4、导师/师傅制；5、目标和绩效管理；6、岗位轮换制；7、培训制；8、“压担子”培养。外部引入外部引入1、组织

49、没有能力培养；2、市场容易引入的通用性人才；3、组织处在创业期或快速成长阶段，亟需人才的情况；4、战略性和稀缺性人才；通用性人才：媒体广告；网络招聘；猎头招聘；高级人才招聘会；专用性人才：同行招聘；朋友推荐；行业协会；技能性人才：员工推荐；同行招聘；学校合作；人才市场；高校招聘人才租赁人才租赁1、组织没有相应人才，外部难以引入的人才；2、问题亟需解决而要求高难度大的情况；3、短期需求的关键人才；4、战略性稀缺性人才。1、顾问式服务；2、项目式服务；3、会员式服务；4、培训式服务；5、托管式服务；6、诊断式服务。说明说明长期来看，组织人才获取应以内部培养为主，外部引入为辅，逐步增加人才租赁比值。

50、第55页/共71页574.5 4.5 人才经营人才经营“5P5P”模式模式识才选才用才人才途径绩效考核育才留才员工培训激励机制第56页/共71页584.6 4.6 关键岗位人才培养和关键岗位人才培养和继任继任体系体系-1-1关键岗位继任管理系统基本要素关键岗位继任策划继任者培养过程管理继任者初期评估继任者选择过程管理第57页/共71页59n n关键岗位人才培养和继任体系关键岗位人才培养和继任体系-2-2关键岗位继任策划关键岗位继任现状分析与评估关键岗位继任需求预测关键岗位继任者来源分析与选择关键岗位继任计划关键岗位继任计划实施效果评价第58页/共71页60n n关键岗位人才培养和继任体系关键岗