如何进行高效团队建设.pptx

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1、如何进行高效团队建设如何进行高效团队建设高 效 团 队 建 设集集 团团 人人 事事 部部 培培 训训 中中 心心第1页/共67页一、积极主动的个人二、良好的人际关系产生高绩效的团队合力三、有效的工作方法四、出色的领导能力第2页/共67页团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。他们彼此支援，就像一家人。他们彼此支援，就像一家人。他们彼此支援，就像一家人。他们彼此支援，就像一家人。他们整合个别的行动，形成集体。他们整合个别的行动，形成集体。他们整合个别的行动，形

2、成集体。他们整合个别的行动，形成集体。他们激发向心力，产生凝聚力。他们激发向心力，产生凝聚力。他们激发向心力，产生凝聚力。他们激发向心力，产生凝聚力。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们确认训练与发展需求。他们确认训练与发展需求。他们确认训练与发展需求。他们确认训练与发展需求。他们提供彼此学习的机会。他们提供彼此学习的机会。他们提供彼此学习的机会。他们提供彼此学习的机会。他们加强沟通，产生创意。他们加强沟通，产生创意。他们加强沟通，产生创意。他们加强沟通，产生创意。他们提供令人满意且具挑战性的工作环

3、境。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。什么是团队什么是团队?一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。追求集体的成功。第3页/共67页团队(Team)与群体(Group)的区别信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队第4页/共67页团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协团队精神是团队成员为了团

4、队的利益与目标而相互协团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。作、尽心尽力的意愿与作风。作、尽心尽力的意愿与作风。作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要包含以下三方面的内容：团队精神主要包含以下三方面的内容：1.1.在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。团队成员对团队的强烈归属感。2.2.在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。的相互协作及共为一体。3.3.在团队成员对团

5、队事务的态度上，团队精神表现为在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。什么是团队精神什么是团队精神?第5页/共67页Purpose and ValuesPurpose and Values 目的与价值目的与价值Empowerment Empowerment 授权赋能授权赋能Relationship and communicationRelationship and communication 人际关系与沟通人际关系与沟通FlexibilityFlexibility 灵活性灵活性Optimal Perfo

6、rmanceOptimal Performance 最佳表现最佳表现Recognition and AppreciationRecognition and Appreciation认可及赞赏认可及赞赏MoraleMorale 士气士气高效团队的高效团队的 PERFORMPERFORM特征特征第6页/共67页均衡的角色均衡的角色明确而一致的目标明确而一致的目标公开且勇于面对公开且勇于面对支持与信任支持与信任合作与冲突合作与冲突合理的流程合理的流程适当的领导适当的领导定期检讨定期检讨个人发展个人发展健全的团体关系健全的团体关系良好的沟通良好的沟通有效团队的基本特色有效团队的基本特色第7页/共67页

7、个性是决定个人心理和行为的普遍个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性对团定的有机组合。团队成员的个性对团队建设有着深远影响，这主要表现在：队建设有着深远影响，这主要表现在：团队成员的个性1.某些个性比其他个性更适合于团队建设；2.团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配，以构建团队中个性的最佳组合。第8页/共67页气质方面分类重要特点抑郁质柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验、言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻，与团队开放沟通的气氛相距甚远。粘液质沉着、冷静、坚毅、执着，在团队决策中和团队处于危难时，能

8、发挥主心骨的作用，但其情绪发生慢而弱，内心少外露，对团队内的沟通有负面影响。多血质活泼爱动、富有生气、表情丰富、思维言语动作敏捷、乐观、亲切，善于穿针引线，适合于社交活动，能活跃团队气氛，对团队建设起促进作用，但其也有浮躁、轻率、情绪发生快而多变的弊病。胆汁质精力充沛、情绪发生快而强、内心外露、率直、热情、果敢，能调动整个团队的气氛与干劲，适合于执行团队的决定，担负团队的工作任务，但其往往急躁、易怒、难以自制。第9页/共67页性格方面分类重要特点稳重外向型重视沟通，喜欢合作，多才多艺；能够合理利用资源，但会犯懒惰的毛病。焦虑外向型工作节奏比较快，善于抓住机会，喜欢辩论；但易心烦意乱，思维过度跳

9、跃。稳重内向型计划性好，组织纪律性强，但是行动拖沓，不易发现新问题。焦虑内向型自我导向性强，主意很多，但易有偏见。第10页/共67页管理个性方面分类重要特点工匠型技术专家，热受本专业，刻苦钻研，喜欢创新，但对人际关系不敏感不善长，讨厌规章的约束，思维与知识狭隘。在团队建设中，应超越思维与行为的局限，努力提高人际关系能力，促进相互交流。丛林斗士型狮型斗士：闯劲大、干劲足，但领袖欲强，有强烈的权力需要。在团队中应注意协调自己与他人的关系，注意发挥民主，吸收他人的意见。狐型斗士：喜欢搞阴谋、耍权术，由此来攫取权力。会成为团队的蛀虫。守业型循规蹈矩、兢兢业业，不求有功，但求无过，缺乏团队建设所倡导的进

10、取心和革新精神。赛手型把人生看作一场竞赛，渴望成为优胜者，富有进取心和干劲，善于团结别人、鼓舞别人、培养别人，是团队成员的理想人选。第11页/共67页团队八种角色：团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：实干家（CWCW）协调员（CHCH）推进者（SHSH）智多星（PLPL）外交家（RIRI）监督员（MEME）凝聚者（TWTW）完美主义者（FIFI）第12页/共67页团队角色：实干家（CW）典型特征务实；顺从；可靠；保守积极特性有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力能容忍的弱点缺乏

11、灵活；对没有把握的主意不感兴趣第13页/共67页团队角色：协调员（CH）典型特征沉着；自信；有抑制力积极特性不带偏见地兼容各种有价值的意见，甚为客观能容忍的弱点在智能及创造力方面并非超常第14页/共67页团队角色：推进者（SH）典型特征思维敏捷；开朗；主动探索积极特性有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急燥第15页/共67页团队角色：智多星（PL）典型特征有个性；思想深刻；不拘一格积极特性才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博能容忍的弱点高高在上；不重细节，不拘礼仪第16页/共67页团队角色：外交家（RI）典型特征性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息

12、灵通积极特性有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移第17页/共67页团队角色：监督员（ME）典型特征清醒；理智；谨慎积极特性判断力强；分辨力强；讲求实际能容忍的弱点缺乏鼓励和激发他人的能力第18页/共67页团队角色：凝聚者（TW）典型特征擅长人际交往；温和；敏感积极特性有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断第19页/共67页团队角色：完美主义者（FI）典型特征勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性持之以恒；理想主义追求完美能容忍的弱点常拘泥于细节不洒脱第20页/共67页交流活动1.1.请告诉大家你在公司中的角色是什么

13、？2.2.你在工作中的主要职责是什么？3.3.和你工作最有关连的部门和个人有谁？第21页/共67页“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”-约翰奈斯比特第22页/共67页沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解，相互尊重，使人能彼此坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任。第23页/共67页沟通是管理的重要组成部分“沟通决定了管理”沟通是事业成功的金钥匙沟通是人身心健康的保证沟通既是一门科学，也是一门艺术第24页/共67页编码沟通渠道（媒体）译码接受者

14、做出反应反馈发送者沟通联络模型：第25页/共67页沟通的分类：1.1.正式沟通与非正式沟通；2.2.上行沟通、下行沟通和平行沟通；3.3.单行沟通和双向沟通；4.4.口头沟通和书面沟通第26页/共67页正式沟通的网络车轮型Y字型圆圈型全渠道型锁链型第27页/共67页沟通的障碍1.1.语言障碍2.2.过滤的障碍3.3.心理的障碍4.4.时间压力的障碍5.5.信息过多的障碍6.6.组织机构与地位的障碍第28页/共67页杰杰 哈瑞窗口哈瑞窗口一种征求反馈和给予反馈的模型一种征求反馈和给予反馈的模型自我征求反馈自自我我暴暴露露或或给给予予反反馈馈我知道的事情我知道的事情我我不不知知道道的的事事情情他他

15、们们知知道道的的事事情情他他们们不不知知道道的的事事情情开放区开放区盲区盲区隐蔽区隐蔽区未知区未知区领领悟悟没有意识到第29页/共67页开放区开放区隐蔽区盲区未知区理想窗口 1开放区隐蔽区隐蔽区盲区未知区会见者 2开放区隐蔽区盲区盲区未知区公牛闯进了瓷器店 3开放区隐蔽区盲区未知区未知区海龟 4第30页/共67页分组讨论：分组讨论：一、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问题是什么？应该怎样与上级沟通？一、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问题是什么？应该怎样与上级沟通？二、与下级沟通应该注意那些问题？二、与下级沟通应该注意那些问题？三、领导班子成员间沟通不好的主要原因是什么？三、领导班子成员间沟通

16、不好的主要原因是什么？第31页/共67页有效沟通的要诀推敲意念-知己认清对象-知彼争取天时地利为对方处境设想细心聆听回应取得对方承诺跟进成效第32页/共67页有效的倾听有效的倾听（1）要有目光的交流；）要有目光的交流；（2）不做出预先的假设；）不做出预先的假设；（3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；点头等；（4）注意对方的非语言信息；）注意对方的非语言信息；（5）不放弃正确而恰当的引导；）不放弃正确而恰当的引导；（6）留下讨论的时间。）留下讨论的时间。第33页/共67页倾听中不应该做的倾听中不应该做的（1）打断对方并争辩；）打断对方并争辩；（2

17、）从事与谈话无关的活动：荀子）从事与谈话无关的活动：荀子勤学篇勤学篇“耳耳 不能两听而聪不能两听而聪”；（3）过快地反应，草率做出结论；）过快地反应，草率做出结论；（4）让对方的情绪直接影响自己；）让对方的情绪直接影响自己；（5）未做任何表示就结束谈话。）未做任何表示就结束谈话。第34页/共67页有效的表达有效的表达避免使用术语和新名词避免使用术语和新名词避免使用避免使用“但是但是”避免将个人意见权威化避免将个人意见权威化避免使用习惯性用语避免使用习惯性用语用建议代替直言用建议代替直言提问题代替批评提问题代替批评言简意赅言简意赅善用身体语言善用身体语言第35页/共67页双双 赢赢 思思 想想

18、在史蒂芬在史蒂芬 科维的科维的与成功有约与成功有约的著作中，他强调成功人士的七大习惯中的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯有一个非常重要的习惯双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。好的合作关系，就应该有双赢的思想。人际关系的思维可归纳为六大类：人际关系的思维可归纳为六大类：1.1.利人利己（赢赢）利人利己（赢赢）2.2.损人利己（赢输）损人利己（赢输）3.3.损己利人（输赢）损己利人（输赢）4.4.两败俱伤（输输）两败俱伤（输输）5.5.独善其身（赢）独善其身（赢）6.6

19、.好聚好散（无交易）好聚好散（无交易）第36页/共67页有效的工作方法有效的工作方法共同目标精于计划清晰角色善于学习用于创新+优胜团队=第37页/共67页1.确立团队的共同目标与价值产生内耗的团队产生内耗的团队目标一致的团队目标一致的团队第38页/共67页2.制定实现目标的策略及行动计划“6W+2H6W+2H”方法：方法：WHATWHAT我们要完成的是一件什么任务？我们要完成的是一件什么任务？目标目标WHYWHY为什么这任务对我们这样重要？为什么这任务对我们这样重要？价值价值HOWHOW我们应该使用什么方法来完成它我们应该使用什么方法来完成它？策略策略WHENWHEN我们需要什么时候完成它？我

20、们需要什么时候完成它？时限时限WHEREWHERE我们需要在哪里完成它？我们需要在哪里完成它？位置位置WHICHWHICH各种选择可能及优先次序是什么各种选择可能及优先次序是什么？重要性与重要性与紧迫性紧迫性WHOWHO这项任务将由谁来负责完成？这项任务将由谁来负责完成？责任与角责任与角色色HOWHOWMUCHMUCH完成这项任务需要什么资源？完成这项任务需要什么资源？资源资源第39页/共67页3.运用PDSA改善循环 Action行动行动Plan计划计划Study学习学习Doing执行执行第40页/共67页PlanPlan计划计划明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案明确目标，形成理

21、论，确定衡量方法，制定行动方案。DoingDoing执行执行执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。StudyStudy学习学习对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。新的解决问题的方法。ActionAction行动行动运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。第41页/共67页4.团队的学习与创新过程1)团队学习2)深

22、度汇谈与讨论3)团队共识4)六顶思考帽子5)体验式学习模型第42页/共67页 团体学习团体学习“集体可以做到比个人更有洞察力，更为集体可以做到比个人更有洞察力，更为聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。”“当团体真正在学习的时候，不仅团体当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员的成长速度整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快得多。也比其他的学习方式要快得多。”“团体学习之所以非常重要，是因为在团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能

23、够学习，否则组织便无法个人。除非团体能够学习，否则组织便无法学习学习”第43页/共67页 团队学习要解决的三个问题团队学习要解决的三个问题1 1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体智力。智力。2 2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。、团体是如何解决创新和协调行动的关系。3 3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东西与工作情境有机地结合。西与工作情境有机地结合。第44页/共67页深度汇谈与讨论深度汇谈与讨论深度汇谈与讨论深度汇谈与讨论深度汇谈讨论提出不同看法，以发现新看法提出不同看法，并加以辩护人人

24、都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解像乒乓球来回撞击，目的是为了赢具有发散性特点，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题具有集中性特点，它通过分析、衡量、选择其中一个较佳的想法用于探究复杂的问题用于作事情的决议第45页/共67页深度汇谈三项基本原则深度汇谈三项基本原则深度汇谈三项基本原则深度汇谈三项基本原则1.1.悬挂所有假设悬挂所有假设悬挂所有假设悬挂所有假设2.2.视彼此为工作伙伴视彼此为工作伙伴视彼此为工作伙伴视彼此为工作伙伴3.3.需要掌握团体学习方法的引导需要掌握团体学习方法的引导需要掌握团体学习方法的引导需要掌握团体学习方法的引导者者者者第46页/共67页扩散性、集中性思维

25、方法扩散性、集中性思维方法注意产生量集中性思维过程扩散性思维过程第一阶段第二阶段使用逻辑不加价值评价不使用逻辑加入判断与评价第47页/共67页寻求团队共识的方法1.1.求同法：这是一种向下聚焦的共求同法：这是一种向下聚焦的共识识在不同人之中寻找共同的在不同人之中寻找共同的意见。通常所说的意见。通常所说的“求大同，存求大同，存小异小异”，就是此法的要领。这就，就是此法的要领。这就好比数学中的求好比数学中的求“交集交集”的做法。的做法。第48页/共67页寻求团队共识的方法2.2.求和法：这是一种向上展开的共求和法：这是一种向上展开的共识识找出超越于个人智慧的见找出超越于个人智慧的见解。虽然每一个人

26、的想法都会有解。虽然每一个人的想法都会有一定的合理性，但可能存在一种一定的合理性，但可能存在一种比任何人各自的想法都更有效而比任何人各自的想法都更有效而可取的方法。这就好比数学中的可取的方法。这就好比数学中的求求“并集并集”的做法。的做法。第49页/共67页白帽：提供信息，白帽：提供信息，“事实和数据事实和数据”红帽：发泄感情，红帽：发泄感情，“预感和直觉预感和直觉”黄帽：积极乐观，黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯正面评价，提出肯定意见定意见”黑帽：谨慎小心，黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否认识危险，提出否定意见定意见”绿帽：发挥创造，绿帽：发挥创造，“新理论，新概念新理论，新概念”蓝帽：

27、驾驭思考，设置规则，蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，冷静，确认问题，目标程序，计划步确认问题，目标程序，计划步骤骤”Six Thinking Hats六顶思考帽子第50页/共67页体验式学习模型Publishing发表、交流感受（我感受到什么)Generalizing抽象至一般规律（意味着什么）Experiencing亲历、体验（发生了什么）Processing归纳、整理（从一般怎样看）Applying应用于实际（今后怎样）第51页/共67页GE群策群力过程任务开始基本规则，相互介绍，角色分配等找出问题就提出的问题/障碍进行自由讨论把问题/障碍归类将问题类别注上“标题”将问题类别进行排序2

28、10 9 1 6投票自由讨论可能的解决方案评估可能的解决方案简单易行结果制定行动计划交流行动计划汇报行动计划第52页/共67页分组讨论：一、你公司的使命是什么？二、你心目中认为领导班子应该具备怎样的领导力？第53页/共67页确立“使命”应强调的问题1.它应该是富有想象的，并且可能要持续很长时间；2.它应该分清楚组织的主要目标，弄清楚组织为什么而存在；3.它应该描述组织的主要活动和组织希望的其在行业中的地位；4.应该阐明组织的关键价值观，尤其要阐明有关利益相关团体的态度；5.组织应该有愿望并有能力完成组织的使命。第54页/共67页四、出色的领导能力四、出色的领导能力认识与改善团队中的领导力认识与

29、改善团队中的领导力l l领导与管理之间的差异领导与管理之间的差异l l领导者的素质领导者的素质l l领导风格领导风格设立方向与勾画远景设立方向与勾画远景引人变化并使团队适应变化，完成任引人变化并使团队适应变化，完成任务务统一认识并在行动上给予指导、协调统一认识并在行动上给予指导、协调和激励和激励发挥影响力发挥影响力第55页/共67页 哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重的是引入变化与适应变化。一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而我们今天要学习的领导力就是学习我们影响下属的行为及

30、态度、思想的方法。引入并适应变化变复杂为有序第56页/共67页 齐赛利在其管理才能探索（E.E.Chiselli,1971）一书中提出有效的领导者应具备8种品质：才智：语言才能 首创精神：善于开拓新方向，有创新愿望 督导能力：能指挥他人 信心：有较高的自我评价 与员工关系密切 决断能力 兼备男性与女性长处 高度成熟领 导 者 的 素 质第57页/共67页斯托格蒂乐（R.M.Stogdill,1974）则认为，领导者的个性特质包括16个方面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆识、力求革新进步、直率、自律、有思想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力。领 导 者

31、的 素 质第58页/共67页 美国企业也有一种舆论，认为领导者（企业家）应具备1 0 大条件：合作精神 决策才能 组织能力 擅长控制和分配权力 善于应变 勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德良好领 导 者 的 素 质第59页/共67页 美国管理学者Peter Scholtes博士在他1998出版的领导者手册中对领导者的素质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素质：1.系统思维能力并有领导系统的知识。2.在计划过程中具有理解变化和解决问题的能力。3.理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带领学习和改善。4.理解人以及他们做事的行为。5.理解系统，多样化，学习以及人的行为之间的相互作用。6.运

32、用远景、意义、方向并以企业为核心。领 导 者 的 素 质第60页/共67页领 导 风 格管理方格1,99,95,51,19,191关关心心员员工工19关关 心心 生生 产产第61页/共67页管理方格不同领导模式的对应关系：管理方格不同领导模式的对应关系：(1,9)(1,9)：乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，：乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。调。(9,9)(9,9)：团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，：团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了由于组织目标的共同利益关系而

33、形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。相互的依赖，创造了信任和管理的关系。(1,1)(1,1)：无为而治型管理。对必须的工作付出最少努力：无为而治型管理。对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。以维持恰当的组织成员关系。(9,1)(9,1)：任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率：任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程的运作，使人的因素的影响降到最低程度。度。(5,5)(5,5)：中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和：中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现

34、的可能。织的绩效有实现的可能。第62页/共67页“菲德勒”权变模型 该模式主要从三个方面的情境因素的具体组合来确定哪种领导风格的效果更好：上下级关系：领导者与下属的关系，下属对上下级关系：领导者与下属的关系，下属对领导的信任、尊重的程度。领导的信任、尊重的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度。职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。第63页/共67页情境因素上下级关系好好好好差差差差工作结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导绩效关系取

35、向差高一般差工作取向高低一般高各种情况下不同领导风格的绩效IIIIIIIVVVIVII VIII工作绩效差好有利中等不利任务取向关系取向第64页/共67页情境领导理论领导模式工作成熟度心理成熟度指导式：高工作、低关系低低推销式：高工作、高关系低高参与式：低工作、高关系高低授权式：低工作、低关系高高第65页/共67页“使命故事使命故事”在领导者工作中的地位在领导者工作中的地位所谓“使命故事”，第一是“使命”，不是其他的故事而是与实现组织使命紧密相关的故事；第二是“故事”，应该是生动的、感人的，决不是苍白无力的说教。1.使命故事2.系统改造创造性工作3.趋势掌握4.事件处理反应性工作高层次低层次第66页/共67页感谢您的观看。感谢您的观看。第67页/共67页