清华大学现代企业管理个人力资源管理.pptx

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1、会计学1清华大学现代企业管理个人力资源管理清华大学现代企业管理个人力资源管理微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔盖茨被问到他过去几年为盖茨被问到他过去几年为盖茨被问到他过去几年为盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：公司所做的最重要的事时，他回答说：公司所做的最重要的事时，他回答说：公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。我聘用了一批精明强干的人。我聘用了一批精明

2、强干的人。我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130130130130多所大学。多所大学。多所大学。多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多

3、次考察。到总部后，他们要花后，他们要花后，他们要花后，他们要花1 1 1 1天时间与公司中从各部门来的至少天时间与公司中从各部门来的至少天时间与公司中从各部门来的至少天时间与公司中从各部门来的至少4 4 4 4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于者的创

4、造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作较低，通常每周要工作较低，通常每周要工作较低，通常每周要工作60-8060-8060-8060-80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这少的人。当然，了解情况的应聘者

5、知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的些人中的些人中的些人中的2000200020002000余人成为百万富翁。余人成为百万富翁。余人成为百万富翁。余人成为百万富翁。第1页/共86页8.18.1人力资源规划人力资源规划uu8.1.1人力资源规划人力资源规划的分类的分类uu8.1.2人力资源规划人力资源规划的制定的制定uu8.1.3人力资源需求人力资源需求预测预测uu8.1.4人力资源供给人力资源供给预测预测第2页/共86页8.1.18.1.1人力资源规划的分类人力资源规划的分类 人力资源规划人力

6、资源规划人力资源规划人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资是指一个组织科学地预测，分析其人力资是指一个组织科学地预测，分析其人力资是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源

7、的计划。人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划总体规划总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内 人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安

8、排。排表、费用预算等作出总体的安排。排表、费用预算等作出总体的安排。排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划业务规划业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳

9、动训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。关系与员工参与团队建设计划等。关系与员工参与团队建设计划等。关系与员工参与团队建设计划等。第3页/共86页8.1.28.1.2人力资源规划的制定人力资源规划的制定1 1 1 1人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 一般可分为一般可分为一般可分为一

10、般可分为四个阶段四个阶段四个阶段四个阶段：（1 1 1 1）分析预测阶段）分析预测阶段）分析预测阶段）分析预测阶段 主要是收集信息，分析资料，作出主要是收集信息，分析资料，作出主要是收集信息，分析资料，作出主要是收集信息，分析资料，作出预测预测预测预测 （2 2 2 2）确立目标阶段）确立目标阶段）确立目标阶段）确立目标阶段 目标分为目标分为目标分为目标分为“硬性硬性硬性硬性”与与与与“软性软性软性软性”两种两种两种两种 （3 3 3 3）实施规划阶段）实施规划阶段）实施规划阶段）实施规划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就企业明确了人力资源需求以后，就企业明确了人力资源需求以后，就企业明确了

11、人力资源需求以后，就要制定相应要制定相应要制定相应要制定相应 的行动计划来确保达到人力资源目标的行动计划来确保达到人力资源目标的行动计划来确保达到人力资源目标的行动计划来确保达到人力资源目标 （4 4 4 4）控制评价阶段）控制评价阶段）控制评价阶段）控制评价阶段 主要是对各项规划的实施情况进行主要是对各项规划的实施情况进行主要是对各项规划的实施情况进行主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价控制和评价控制和评价控制和评价 第4页/共86页 2 2 2 2人力资源总体规划与业务性规划的制定人力资源总体规划与业务性规划的制定人力资源总体规划与业务性规划的制定人力资源总体规划与业务性规划的制定 （

12、1 1 1 1）人力资源总体规划的制定人力资源总体规划的制定人力资源总体规划的制定人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明有关人力资源

13、管理的各项政策、措施及其说明有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测内外部人力资源需求与供给预测内外部人力资源需求与供给预测内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施 （2 2 2 2）人力资源业务性规划的制定）人力资源业务性规划的制定）人力资源业务性规划的制定）人力资源业务性规划的制定 人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、人力资源业务性规划可涉及

14、人力资源管理的各个方面，如招聘计划、人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等划等划等划等 。第5页/共86页8.1.38.1.3人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法人力资源需求预

15、测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法 :1 1 1 1德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法 这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通

16、气，可以消应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四供下一轮咨询参考；对调查结果采

17、用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以人数以人数以人数以1010101015151515人为宜。人为宜

18、。人为宜。人为宜。第6页/共86页2 2 2 2总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：NHR=P+C-TNHR=P+C-T 公式中公式中公式中公式中 NHRNHR -在未来一段时间内所需要的人力资源在未来一段时间内所需要的人力资源在未来一段时间内所需要的人力资源在未来一段时间内所需要的人力资源 数数数数 P P -现有的人力资源数现有的人力资源数现有的人力资源数现有的人力资源数

19、 C C -未来一段时间内需要增减的人力资源数未来一段时间内需要增减的人力资源数未来一段时间内需要增减的人力资源数未来一段时间内需要增减的人力资源数 T T -由于技术提高或设备改进后节省的人力由于技术提高或设备改进后节省的人力由于技术提高或设备改进后节省的人力由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源数资源数资源数资源数 例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是300300300300人，在人，在人，在人，在3 3 3 3年后由于业务年后由于业务年后由于业务年后由于业务 发展需要增加发展需要增加发展需要增加发展需要增加100100100100人，但由于技

20、术提高后可以节省人，但由于技术提高后可以节省人，但由于技术提高后可以节省人，但由于技术提高后可以节省25252525人，试预测人，试预测人，试预测人，试预测3 3 3 3年后需要的人力资源数。年后需要的人力资源数。年后需要的人力资源数。年后需要的人力资源数。NHR=300+100-25=375NHR=300+100-25=375人人 第7页/共86页3.3.3.3.人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法这是从成本角度进行人力

21、资源需求预测的方法其公式为：其公式为：其公式为：其公式为：公式中：公式中：公式中：公式中：NHRNHR 未来一段时间内需要的人力资源数未来一段时间内需要的人力资源数未来一段时间内需要的人力资源数未来一段时间内需要的人力资源数 TB TB 未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额 S S 目前的人均工资目前的人均工资目前的人均工资目前的人均工资 BN BN 目前的人平均奖金目前的人平均奖金目前的人平均奖金目前的人平均奖金 W W 目前的人平均福利目前的人平均福利目前的人平均福利目前的人平均福利 O O 目前的人平均其

22、它支出目前的人平均其它支出目前的人平均其它支出目前的人平均其它支出%计划年人力资源成本增加的平均百分数计划年人力资源成本增加的平均百分数计划年人力资源成本增加的平均百分数计划年人力资源成本增加的平均百分数 T T 未来一段时间的年限未来一段时间的年限未来一段时间的年限未来一段时间的年限 NHR=TB（S+BN+W+O）（1+%T）第8页/共86页 例如：某公司例如：某公司例如：某公司例如：某公司3 3 3 3年后人力资源预算总额是年后人力资源预算总额是年后人力资源预算总额是年后人力资源预算总额是500500500500万万万万元元元元/月，目前人均工资是月，目前人均工资是月，目前人均工资是月，

23、目前人均工资是1500150015001500元元元元/月，人均奖月，人均奖月，人均奖月，人均奖金是金是金是金是300300300300元元元元/月，人均福利是月，人均福利是月，人均福利是月，人均福利是720720720720元元元元/月，人均月，人均月，人均月，人均其他支出是其他支出是其他支出是其他支出是80808080元元元元/月，公司计划人力资源平均月，公司计划人力资源平均月，公司计划人力资源平均月，公司计划人力资源平均每年增加每年增加每年增加每年增加5%5%5%5%，试预测，试预测，试预测，试预测3 3 3 3年后需要的人力资源。年后需要的人力资源。年后需要的人力资源。年后需要的人力资

24、源。NHR=5,000,0005,000,0001,6721,672人人（1,500+300+720+801,500+300+720+80）（1+5%31+5%3）第9页/共86页4.4.4.4.趋势方程分析法趋势方程分析法趋势方程分析法趋势方程分析法 趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的术。该方法主要是以过去的变化为

25、根据来预测未来变化趋势的术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程线

26、趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来来预测未来来预测未来来预测未来的人力资源需求。的人力资源需求。的人力资源需求。的人力资源需求。例如：某公司过去例如：某公司过去例如：某公司过去例如：某公司过去10101010年来的人力资源数据如表年来的人力资源数据如表年来的人力资源数据如表年来的人力资源数据如表8-18-18-18-1所示：所示：所示：所示：表表表表8-18-18-18-1 年度年度t t12345678910人数人数y y500480490510520540560550580620第10页/共86页假设今后公司仍保持这种发展趋势

27、，试预测今后第三年，第五年所需人数假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数 根据第三章根据第三章根据第三章根据第三章“趋势方程趋势方程趋势方程趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：式确定：式确定：式确定：求得求得求得求得a a=465.98 =465.98 =465.98 =465.98 b b=12.55

28、=12.55=12.55=12.55则则则则 y y=465.98+12.55=465.98+12.55=465.98+12.55=465.98+12.55x x未来第三年所需人数未来第三年所需人数未来第三年所需人数未来第三年所需人数 y=465.98+12.55(10+3)y=465.98+12.55(10+3)630630人人人人 未来第五年所需人数未来第五年所需人数未来第五年所需人数未来第五年所需人数 y=465.98+12.55(10+5y=465.98+12.55(10+5)655655人人人人 第11页/共86页8.1.48.1.4人力资源供给人力资源供给预测预测 供给预测主要是了

29、解企业是否能得到足够供给预测主要是了解企业是否能得到足够供给预测主要是了解企业是否能得到足够供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部的人员去满足需要。首先要做的是企业内部的人员去满足需要。首先要做的是企业内部的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。外部人员的供给状况。外部人员的供给状况。外部人员的供给状况。1 1 1 1人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测人力资源内部供

30、给预测 （1 1 1 1）管理人员接替图）管理人员接替图）管理人员接替图）管理人员接替图 （2 2）内部员工流动可能性矩阵图）内部员工流动可能性矩阵图）内部员工流动可能性矩阵图）内部员工流动可能性矩阵图 （3 3）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图 2 2 2 2人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测第12页/共86页 1 1 1 1人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测 根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源根据企业内部

31、人员的信息来预测可供的人力资源根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下几种：几种：几种：几种：（1 1 1 1）管理人员接替图）管理人员接替图）管理人员接替图）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继价后，列出未来可能的管理者人选，

32、又称为管理者继价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩员的现有绩效和潜力；其他关键职位的

33、现职人员的绩员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图效、潜力及对其评定意见。图效、潜力及对其评定意见。图效、潜力及对其评定意见。图8-18-18-18-1所示为一典型的管所示为一典型的管所示为一典型的管所示为一典型的管理人员接替图例。理人员接替图例。理人员接替图例。理人员接替图例。第13页/共86页职位职位总经理总经理现任现任刘刘(46(46岁岁)A/2A/2接替人接替人王王(40(40岁岁)B/2B/2现职现职生产经理生产经理职位职位生产经理生产经理财务经理财务经理人事经理人事经理销售经理销售经理现任现任王王(40(40岁岁)B/2B/2高高(48(48岁岁)

34、B/3B/3姚姚(45(45岁岁)C/2C/2吴吴(35(35岁岁)C/1C/1接替人接替人张张(41(41岁岁)A/2A/2徐徐(38(38岁岁)B/2B/2鲁鲁(40(40岁岁)B/1B/1现职现职生产副经理生产副经理财务主管财务主管人事主任人事主任图图8-1 8-1 管理人员接替图管理人员接替图第14页/共86页（2 2）内部员工流动可能性矩阵图）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量，如表如表8-

35、28-2所示所示 。表表8-28-2中，工作级别（或岗位）从中，工作级别（或岗位）从A A到到I I降序排列，其中降序排列，其中A A最高，最高，I I最最低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗位现有人员与应低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：有人员的百分比，例如：AAAA为为1.001.00，是指这个时间段内，最高工作，是指这个时间段内，最高工作级别的人员未流动；级别的人员未流动；BBBB为为0.800.80，是指这个时间段内，这个级别的人，是指这个时间段内，这个级别的人员留住员留住80%80%，其中，其中15%15%晋升到晋升到A A岗位，

36、岗位，5%5%流出企业；以此类推。从矩流出企业；以此类推。从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如，阵图中可以看出员工流动的趋势，例如，I I岗位上流走的人最多，岗位上流走的人最多，占占30%30%，其次是，其次是E E岗位，占岗位，占10%10%；D D岗位只有晋升，没有降级；岗位只有晋升，没有降级；G G和和F F两两岗位晋升比例较大，但有降级。岗位晋升比例较大，但有降级。第15页/共86页工作工作级别级别终止时间终止时间流出流出总量总量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.73

37、0.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表表8-2 8-2 内部员工流动可能性矩阵图内部员工流动可能性矩阵图第16页/共86页（3 3）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表下半部分的现任者应用矩阵。如表8-38-3所示：所示：流动可能性矩阵流动可能性矩阵终止时间终止时间A

38、BCD流出流出起起始始时时间间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵原有员工数原有员工数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工数终止期员工数5551494829表表8-3 8-3 马尔可夫分析矩阵图马尔可夫分析矩阵图 第17页/共86页 2 2 2 2人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给当内部供给不能满足需求时就有必要

39、寻找外部供给当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种：种：种：种：（1 1 1 1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反反映人力资源

40、供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。映当地经济发展的现状与前景等。映当地经济发展的现状与前景等。映当地经济发展的现状与前景等。（2 2 2 2）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，影响人力资源供给的预测：如人口绝对

41、数增长较快，人口老龄化，影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。（3 3 3 3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响：如掌握高科技的

42、白领员工需求量增大，办公自动化普及使影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需求量逐渐增加等。源需求量逐渐增加等。源需求量逐渐增加等。源需求量逐渐增加等。第18页/共86页8.28.2工作分析与工作设计工作分析与工作设计uu8.2.18.2.1工

43、作分析的程序工作分析的程序uu8.2.28.2.2工作分析的方法工作分析的方法uu8.2.38.2.3工作说明书和工工作说明书和工作规范作规范uu8.2.48.2.4工作设计工作设计第19页/共86页8.2.18.2.1工作分析的程序工作分析的程序 工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究内容、规范、任职资格、任务与目标进行

44、描述和研究的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作过程，大致可分为以下过程，大致可分为以下过程，大致可分为以下过程，大致可分为以下四个阶段四个阶段四个阶段四个阶段：1 1 1 1准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段 2 2 2 2调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段 3 3 3 3分析阶段分析阶段分析阶

45、段分析阶段 4 4 4 4完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段 第20页/共86页 1 1准备阶段准备阶段 准备阶段的准备阶段的准备阶段的准备阶段的主要任务主要任务主要任务主要任务是组织人员到基层去是组织人员到基层去是组织人员到基层去是组织人员到基层去了解基本情况，确定工作分析的样本，建立了解基本情况，确定工作分析的样本，建立了解基本情况，确定工作分析的样本，建立了解基本情况，确定工作分析的样本，建立联系，设计调查方案并明确调查方法。具体联系，设计调查方案并明确调查方法。具体联系，设计调查方案并明确调查方法。具体联系，设计调查方案并明确调查方法。具体工作如下：工作如下：工作如下：工作如下：（1 1

46、 1 1）建立工作分析小组）建立工作分析小组）建立工作分析小组）建立工作分析小组 （2 2 2 2）明确工作分析的目的）明确工作分析的目的）明确工作分析的目的）明确工作分析的目的 （3 3 3 3）确定调查方法，设计调查方案）确定调查方法，设计调查方案）确定调查方法，设计调查方案）确定调查方法，设计调查方案 （4 4 4 4）掌握分析工作的基本情况）掌握分析工作的基本情况）掌握分析工作的基本情况）掌握分析工作的基本情况 （5 5 5 5）向有关人员进行宣传和解释）向有关人员进行宣传和解释）向有关人员进行宣传和解释）向有关人员进行宣传和解释 （6 6 6 6）确定调查和分析对象的样本）确定调查和

47、分析对象的样本）确定调查和分析对象的样本）确定调查和分析对象的样本第21页/共86页 2 2调查阶段调查阶段 调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段主要任务主要任务主要任务主要任务是对整个工作过程、工是对整个工作过程、工是对整个工作过程、工是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做作环境、工作内容和工作人员等各个方面做作环境、工作内容和工作人员等各个方面做作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查。具体有以下几项工作：一个全面调查。具体有以下几项工作：一个全面调查。具体有以下几项工作：一个全面调查。具体有以下几项工作：（1 1 1 1）编制各种调查问卷和提纲。）编制各种调查问

48、卷和提纲。）编制各种调查问卷和提纲。）编制各种调查问卷和提纲。（2 2 2 2）综合运用各种调查方法进行实地调查。）综合运用各种调查方法进行实地调查。）综合运用各种调查方法进行实地调查。）综合运用各种调查方法进行实地调查。（3 3 3 3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据。据。据。据。（4 4 4 4）重点收集工作人员必须的特征信息。）重点收集工作人员必须的特征信息。）重点收集工作人员必须的特征信息。）重点收集工作人员必须的特征信息。（5 5 5 5）

49、要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出等级评定。发生率和重要性作出等级评定。发生率和重要性作出等级评定。发生率和重要性作出等级评定。第22页/共86页 3 3分析阶段分析阶段 分析阶段的分析阶段的分析阶段的分析阶段的主要任务主要任务主要任务主要任务是对各种不同岗位的是对各种不同岗位的是对各种不同岗位的是对各种不同岗位的工作特征、人员特征的调查结果进行深入全工作特征、人员特征的调查结果进行深入全工作特征、人员特征的调查结果进行深入全工作特征、人

50、员特征的调查结果进行深入全面的分析和总结。具体工作如下：面的分析和总结。具体工作如下：面的分析和总结。具体工作如下：面的分析和总结。具体工作如下：（1 1 1 1）仔细审核已收集到的各种信息。）仔细审核已收集到的各种信息。）仔细审核已收集到的各种信息。）仔细审核已收集到的各种信息。（2 2 2 2）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题。员在目标工作中存在的问题。员在目标工作中存在的问题。员在目标工作中存在的问题。（3 3 3 3）归纳