薪酬管理与绩效考核.pptx

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1、会计学1薪酬管理与绩效考核薪酬管理与绩效考核广义薪酬的内容广义薪酬的内容薪酬薪酬经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的直接的基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金奖品奖品津贴津贴等等间接的间接的公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等工作工作有兴趣有兴趣的工作的工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感等等其他其他友谊友谊关怀关怀舒适的舒适的工作环境工作环境便利的便利的条件等条件等企业企业社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等第1

2、页/共53页薪酬的构成薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险第2页/共53页完善薪酬体系的基本模型完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股第3页/共53页影响薪酬的因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法

3、规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平第4页/共53页薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够知识技能知识技能与日俱增与日俱增第5页/共53页薪酬管理的目的薪酬管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展第6页/共53页不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事

4、长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金第7页/共53页薪资水平的选择薪资水平的选择高薪资水平高薪资水平平均薪资水平平均薪资水平低薪资水平低薪资水平工资成本负担工资成本负担高中低激励及吸引性激励及吸引性有无无满意及忠诚度满意及忠诚度高低低工作效率工作效率高中无利润积累利润积累高低低结论结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和

5、低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机第8页/共53页 工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式第9页/共53页工资管理的六大原则工资管理的六大原则工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外 公公平平层次需求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠第10页/共53页工资管理的六大原则工资管理的六大原则绝对公平绝对公平相对公平相对公平（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公平原则、内外公

6、平原则第11页/共53页工资管理的六大原则工资管理的六大原则2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与增加生产同时进提高工资与增加生产同时进行行第12页/共53页工资管理的六大原则工资管理的六大原则增加工资，要带来工作效率提高增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则 第13页/共53页 工资管理的六大原则工资管理的六大原则4、能力开发的原则、能力开发的原则业绩业绩能力能力加薪加薪效率效率第

7、14页/共53页5，有限激励原则，有限激励原则第15页/共53页资管理的六大原则资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论第16页/共53页马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理51234第17页/共53页 影响工资的因素分析影响工资的因素分析外在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素第18页/共53页影响工资的因素分析影响工资的因素分析内在因素内在因素技术训练水平技术训练水平工作

8、的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大职位价值大小小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水福利待遇水平平内在内在因素因素第19页/共53页影响工资的因素分析影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能企业承受能力力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹产品需求弹性性外在外在因素因素第20页/共53页影响工资的因素分析影响工资的因素分析（6）福利和优惠权利）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员

9、工个人相关联的因素 节假日多少节假日多少 社会保险、商业保险费用社会保险、商业保险费用 服务费用（医疗、工作餐、娱乐、服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）疗养、祝金）辞退补偿、通休金、奖金、红利辞退补偿、通休金、奖金、红利第21页/共53页以岗位工资为主的基本以岗位工资为主的基本工资制度类型工资制度类型（1）岗位工资制）岗位工资制（2）岗位等级工资制）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制）岗位技能工资制第22页/共53页如何制订和实施岗位工资制如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤：系统工程、三大步骤：岗位测评确定

10、岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革第23页/共53页岗位绩效考核等配套改革岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等基础管理工作第24页/共53页销售人员的薪酬模型模式模式底薪底薪业务提业务提成成奖金奖金福利福利缺点缺点优点优点纯基本工资制纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资基本工资+奖金奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资基本工资+业务业务提成提成AN%*业业务量务量0V/稳定且有较强激励性基本工资基本工资+业务业务提成提成+奖金奖金AN%*业业务量务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制纯业务提成制0N%*业业务量务量0V

11、员工收入没有保障激励性非常强第25页/共53页职工持股职工持股 由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的劳动成果密切相关。员工持股计划在美国始于1974年。目前全美国已经有超过10000个员工持股计划，参加人数超过了1000万。基本做法是，企业对于年满21岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。在此期

12、间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。以“全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；员工持股更接近于“福利主义”。而且，实践证明，过去10年里，西欧、转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和生产率并没有明显提高。第26页/共53页员工持股操作办法员工持股操作办法指导思想与原则持股对象持股比例资金来源职工集体持股第27页/共53页核心人才与知识员核心人才与知识员工的激励工的激励第28页/共53页激励约束机制的演变激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对

13、有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法 第二阶段第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法 第五阶段第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段 第四阶段第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法 第三阶段第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法 第29页/共53页国际大公司激励机制的通常做法国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方企业一般将大约2的企业利润

14、用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17，奖金占11，福利计划占7，长期激励计划占65。1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9。第30页/共53页知识型员工的特点自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以

15、衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强第31页/共53页知识型员工的激励管理策略知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 第32页/共53页高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；加工资，加奖金；领导的信任与器重；领导的信任与器重；工作条件优越

16、；工作条件优越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表扬、奖励；表扬、奖励；爱情激励。爱情激励。第33页/共53页精神激励的技巧精神激励的技巧目标激励内在激励形象激励 荣誉激励兴趣激励参与激励 感情激励榜样激励 第34页/共53页激励的综合技巧激励的综合技巧对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析：通用的奖励技巧案例分析：通用的奖励技巧 第35页/共53页工作设计的意义及思路工作设计的意义及思路工作特性：多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友

17、谊机会第36页/共53页用工作满足员工需要的措施用工作满足员工需要的措施第37页/共53页绩效考核的含义和目的绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。第38页/共53页考什么绩效考核的内容和标准绩效考评四要素工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能第39页/共53页考什么绩效考核的内容和标准高

18、级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%考核内容权重分配（建议）第40页/共53页如何考绩效考核的程序和方法考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整第41页/共53页如何考绩效考核的程序和方法明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员考核准备过程第42页/共53页如何考绩效

19、考核的程序和方法收集信息分析信息对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定第43页/共53页如何考绩效考核的程序和方法考核方法种种（最常见的）考核方法种种（最常见的）评级量表法评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核项目的表现作出评价和计分。关键事件记录评价法关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；

20、那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。第44页/共53页谁考核谁绩效考核的主体和客体360360全员考核全员考核每个人既是考核者又是被考核者（1 1）上对下的考核）上对下的考核（80%）体现在经常性的考核工作中（2 2）平级考评）平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3 3）下对上的评议）下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查第45页/共53页谁考核谁绩效考核的主体和客体关于考核的培训关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训。沟通在考核中的重要作用沟通在考核中的重要作用（1）考核者与

21、被考核者心灵之间的桥梁。（2）实现良性考核的途径。（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）。（4）防止衍化为警察与违规者的关系。被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。第46页/共53页考核后怎么办考核结果的应用综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划第47页/共53页考核后怎么办考核结果的应用考核结果分析考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励。（2 2）工作态度：）工作态度：从

22、中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征。（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上。第48页/共53页考核后怎么办考核结果的应用考核结果应用考核结果应用 （责、权、利结合的体现）（1 1）奖金兑现）奖金兑现 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。（2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨。体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训。第49页/共53页一线主管对考核的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标

23、的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议第50页/共53页绩效考核中应注意的几个问题重视思想引导，观念先行。重视思想引导，观念先行。坚持原则，维护考核的严肃性。坚持原则，维护考核的严肃性。合理评价技术层面的作用。合理评价技术层面的作用。注意把握量化指标的注意把握量化指标的“度度”。注意非量化指标的主观性成份。注意非量化指标的主观性成份。第51页/共53页结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在错误的路上越走越远，越陷越深，不能自拔，结果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制度，员工可能已经产生抗体了。所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎重、慎重、再慎重！第52页/共53页