供应链管理环境下的采购.ppt

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1、第八章供应链管理环境下的采第八章供应链管理环境下的采购管理购管理第一节第一节 采购的定义采购的定义n1、采购的定义、采购的定义n狭义地说，采购是企业购买货物和服务的狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；行为；n广义地说，采购是一个企业取得货物和服广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程；务的过程；n用户为取得与自身需求相吻合的货物和服用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。务而必须进行的所有活动。n以前，采购被认为是一个无关紧要的功能，为以前，采购被认为是一个无关紧要的功能，为企业带来的价值很低。但是，目前企业带来的价值很低。但是，目前采购采购已经作已经作为一个重要

2、的竞争武器，其为一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功重要性足以将成功的企业从行业中其他企业区别出来的企业从行业中其他企业区别出来。n根据一项调查，在电子产品行业，最优秀的公根据一项调查，在电子产品行业，最优秀的公司相比效益最差的公司，利润率高出司相比效益最差的公司，利润率高出19个百分个百分点，其中点，其中13个百分点归功于较低的销售成本。个百分点归功于较低的销售成本。在这个行业中，在这个行业中，60%70%的销售成本是的销售成本是产品和服务的采购成本产品和服务的采购成本。n2001年通用汽车的销售收入是年通用汽车的销售收入是1773亿亿美元，每年花费在零部件上的成本是美元，每年花费在零部件

3、上的成本是1438亿美元，利润率是亿美元，利润率是0.3%。每年花。每年花费的成本只要减少费的成本只要减少0.5%，就可以增加利，就可以增加利润润7.2亿美元。如果通用汽车通过增加销亿美元。如果通用汽车通过增加销售收入达到同样的利润增加的结果，那售收入达到同样的利润增加的结果，那么必须增加销售收入么必须增加销售收入2400亿美元，这是亿美元，这是一个无法完成的任务。一个无法完成的任务。2、采购的过程、采购的过程n确定或重新估计客户的需求确定或重新估计客户的需求n定义和评估用户的需求定义和评估用户的需求n自制与外购决策自制与外购决策n确定采购的类型确定采购的类型n进行市场分析进行市场分析n确定所

4、有可能的供应商确定所有可能的供应商n对所有可能的资源进行初步评估对所有可能的资源进行初步评估n备选供应商的再评估备选供应商的再评估n选择供应商选择供应商n接受产品的发运和服务接受产品的发运和服务n采购执行的评价采购执行的评价3、采购战略、采购战略n有效的采购战略可以降低成本，提高企有效的采购战略可以降低成本，提高企业的利润。业的利润。n企业应该怎样获得自己有效的采购战略企业应该怎样获得自己有效的采购战略？企业如何在不增加风险的情况下保证？企业如何在不增加风险的情况下保证连续的原材料供应？连续的原材料供应？瓶颈项目瓶颈项目n保证供应保证供应 战略项目战略项目n从合作伙伴处采购从合作伙伴处采购非重

5、要项目非重要项目n简化或者自动化采简化或者自动化采购程序购程序杠杆项目杠杆项目n充分利用采购能力充分利用采购能力并最小化成本并最小化成本低低 高高 对利润的影响对利润的影响高高 低低 供供应应风风险险克拉利奇的供应矩阵克拉利奇的供应矩阵n对于对于战略项目战略项目，供应风险和对利润的影响都很，供应风险和对利润的影响都很高，比如汽车引擎和传动系统。这些项目既对高，比如汽车引擎和传动系统。这些项目既对顾客的使用感受有很大的影响，又组成了系统顾客的使用感受有很大的影响，又组成了系统成本的很大一部分。同时这些项目的供应商往成本的很大一部分。同时这些项目的供应商往往是唯一的。明显的最合适的方法是和供应商往

6、是唯一的。明显的最合适的方法是和供应商建立建立长期合作伙伴关系长期合作伙伴关系。n杠杆型项目杠杆型项目，有很多供应商，并且每百分比成，有很多供应商，并且每百分比成本节约都能给利润率带来很大影响。因此合理本节约都能给利润率带来很大影响。因此合理的采购方法可以是的采购方法可以是通过在供应商之间进行竞争通过在供应商之间进行竞争以降低成本。以降低成本。n瓶颈项目瓶颈项目不会对制造成本产生较大的影响，但不会对制造成本产生较大的影响，但是它们的供应风险却较大。保证持续供应是最是它们的供应风险却较大。保证持续供应是最重要的，可以通过和供应商制定重要的，可以通过和供应商制定长期采购合同长期采购合同或者或者拥有

7、库存拥有库存的方法得以实现。的方法得以实现。n非重要项目非重要项目，目标是尽可能，目标是尽可能简化简化，甚至是，甚至是自动自动化其采购过程化其采购过程。可以通过授予相关员工一定的。可以通过授予相关员工一定的权限，使得他们可以直接订购，而不需要通过权限，使得他们可以直接订购，而不需要通过正规的订货和审批程序。正规的订货和审批程序。第二节第二节 基于供应链的采购管理基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同与传统采购管理的异同n1、从为库存而采购到为订单而采购的、从为库存而采购到为订单而采购的转变转变n2、从采购管理向外部资源管理转变、从采购管理向外部资源管理转变n3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关

8、、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变系转变第三节、供应链管理环境下的第三节、供应链管理环境下的准时采购策略准时采购策略n1、准时采购（、准时采购（JIT采购）的基本思想：采购）的基本思想：n在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。恰当的质量提供恰当的物品。n准时采购不但可以减少库存，还可以加快库准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。得满意交货等效果。2、准时化采购的特点、准时化采购的特点项目项目准时化采购准时化采购传统采购传统采购采购

9、批量采购批量小批量，送货频率高小批量，送货频率高大批量，送货频率低大批量，送货频率低供应商选择供应商选择长期合作，单源供应长期合作，单源供应短期合作，多源供应短期合作，多源供应供应商评价供应商评价质量、交货期、价格质量、交货期、价格质量、价格、交货期质量、价格、交货期检查工作检查工作逐渐减少，最后消除逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收收货、点货、质量验收协商内容协商内容长期合作关系、质量和合理价格长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格获得最低价格运输运输准时送货、买方负责安排准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作文书工作少、需要的是有能力改

10、文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多量的采购单多产品说明产品说明供应商革新、强调性能宽松要求供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新买方关心设计、供应商没有创新包装包装小、标准化容器包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明普通包装、没有特地说明信息交流信息交流快速、可靠快速、可靠一般要求一般要求准时化采购与传统采购的区别准时化采购与传统采购的区别2、准时化采购的特点、准时化采购的特点n（1）采用较少的供应商，甚至单源供应）采用较少的供应商，甚至单源供应n（2）对供应商的选择标准不同）

11、对供应商的选择标准不同n（3）对交货准时性的要求不同）对交货准时性的要求不同n（4）对信息交流的需求不同）对信息交流的需求不同n（5）制定采购批量的策略不同。）制定采购批量的策略不同。3、准时采购的方法、准时采购的方法n创建准时化采购班组创建准时化采购班组n制订计划，确保准时化采购策略有计划、有步制订计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施骤地实施n精选少数供应商，建立伙伴关系精选少数供应商，建立伙伴关系n进行试点工作进行试点工作n搞好供应商的培训搞好供应商的培训n向供应商颁发产品免检合格证书向供应商颁发产品免检合格证书n实现配合准时化生产的交货方式实现配合准时化生产的交货方式n持续改善、

12、扩大成效持续改善、扩大成效第四节、全球采购第四节、全球采购n从全球范围内的供应商那里采购重点物从全球范围内的供应商那里采购重点物料对公司而言比较有利。这样不但能保料对公司而言比较有利。这样不但能保证原材料的质量和灵活的交货，而且采证原材料的质量和灵活的交货，而且采购团队也可以更容易地比较不同供应商购团队也可以更容易地比较不同供应商之间的价格。同时，全球范围内的供应之间的价格。同时，全球范围内的供应商也能够对全球供应链的柔性提供保证。商也能够对全球供应链的柔性提供保证。实施全球供应链的驱动力实施全球供应链的驱动力n全球市场驱动力全球市场驱动力n包括国外竞争者造成的压力和国外消费者带来的机包括国外

13、竞争者造成的压力和国外消费者带来的机遇遇n技术驱动力技术驱动力n为了快速、高效地利用世界各国与地区提供的零部为了快速、高效地利用世界各国与地区提供的零部件和必要的技术，公司在对研究、设计和制造等机件和必要的技术，公司在对研究、设计和制造等机构设施进行选址时，就有必要选择靠近这些资源的构设施进行选址时，就有必要选择靠近这些资源的地区。地区。n全球成本驱动力全球成本驱动力n成本问题往往决定着公司海外设厂的选址决策成本问题往往决定着公司海外设厂的选址决策全球供应链的风险全球供应链的风险n所有与全球供应链有关的优势和机遇，都伴随所有与全球供应链有关的优势和机遇，都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的

14、提升。着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。n实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。风险中。n同样，成本减少、精益生产和同样，成本减少、精益生产和JIT的发展趋势的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是一旦发生不可预见的灾难，这种策低的。但是一旦发生不可预见的灾难，这种策略就会由于缺少原材料或零部件库存而导致生略就会由于缺少原材料或零部件库存而导致生产线的中断。产线的中断。全球供应链的风险全球供应链的风险

15、n自然灾害自然灾害n地域政治危机地域政治危机n流行性传染病流行性传染病n恐怖袭击恐怖袭击n易变的石油价格易变的石油价格n汇率的波动汇率的波动n港口延误港口延误n市场变化市场变化n供应商绩效供应商绩效n预测的准确度预测的准确度n执行问题执行问题不可预测不可预测可预测可预测不可控不可控可控可控第五节、电子采购第五节、电子采购n买方在它自己的买方在它自己的服务器上开办一服务器上开办一个市场，邀请潜个市场，邀请潜在的供应商就在的供应商就RFQs出价出价n向有诚意的供应向有诚意的供应商提供了机会商提供了机会企业企业供应商供应商买方需要的买方需要的产品目录产品目录供应商的供应商的投标信息投标信息买方的买方

16、的网上商城网上商城第五节、电子采购第五节、电子采购n通用电气通用电气(GE)n其采购体系效率差，其采购体系效率差，包括了太多的管理事务包括了太多的管理事务GE照明部的工厂过照明部的工厂过去常为低值部件每天去常为低值部件每天送几百个请购单送几百个请购单(RFQs，Requisitions For Quotations)到到公司的采购部门。公司的采购部门。对每个请购单对每个请购单,由采购部门认可相应的由采购部门认可相应的计划，计划，由仓库检索相应的图纸由仓库检索相应的图纸,运到处理站运到处理站,复印好复印好,折好折好,附上带有用量表的书面附上带有用量表的书面请购表单请购表单,装进信封和邮寄出去装进

17、信封和邮寄出去.该过程至少要花该过程至少要花 7天，天，并且是如此复杂并且是如此复杂 和耗和耗时以至于采购部门通时以至于采购部门通常常一次仅仅将一次仅仅将 投标内投标内容送到二到三家供应容送到二到三家供应商商.交易处理网络交易处理网络(TPN Post)通用电气案例通用电气案例n1996年年GE建立了公司的第一套在线采购系统，建立了公司的第一套在线采购系统，即交易处理网（即交易处理网（Trading Process Network,TPN）工厂工厂RFQ网络采购部采购部系统自动调系统自动调出图纸并附出图纸并附到电子请购到电子请购单上单上Internet供应商供应商收到电子邮件、收到电子邮件、传

18、真或传真或EDI形形式的式的RFQ通知。通知。可通过外联网可通过外联网将报价发送到将报价发送到GE交易处理网络交易处理网络(TPN Post)通用电气案例通用电气案例n使用使用 TPN Post 的效益的效益涉及采购的劳动量降低了涉及采购的劳动量降低了30%。同时由于有更广泛的网上供应商，同时由于有更广泛的网上供应商，原料成本降低了原料成本降低了5%-20%。n涉及采购的涉及采购的60%的职员已经被的职员已经被重新部署。采购部门每月至少有重新部署。采购部门每月至少有6-8天空闲时间来集中精力于战略天空闲时间来集中精力于战略活动而非文书工作。活动而非文书工作。n寻找供应商、准备报价、寻找供应商、

19、准备报价、谈判价格谈判价格和订立合同过去常花和订立合同过去常花18-23天，现天，现在花在花9-11天。天。n由于事务自始至终地电子处理，由于事务自始至终地电子处理，发发票与购物单自动地一致，票与购物单自动地一致，全过程中全过程中的任何修改得到了反映的任何修改得到了反映。nGE的世界范围的采购部门现在共享的世界范围的采购部门现在共享他们的最佳供应商的信息。他们的最佳供应商的信息。GE的的TPN Postn加入加入 TPN Post 的效益的效益n给采购商带来的好处给采购商带来的好处n寻找全球范围内的供应商，与其建立寻找全球范围内的供应商，与其建立伙伴关系伙伴关系n与当前的商业伙伴加强关系，并精简与当前的商业伙伴加强关系，并精简采购流程采购流程n快速发布信息和说明给商业伙伴快速发布信息和说明给商业伙伴n将电子文档同时传送给多个供应商将电子文档同时传送给多个供应商n快速收到和比较来自大量供应商的投快速收到和比较来自大量供应商的投标，以达成更好的价格标，以达成更好的价格n缩短采购周期、降低采购成本缩短采购周期、降低采购成本n给供应商带来的好处给供应商带来的好处n增加销售增加销售n扩展市场到达范围扩展市场到达范围n降低销售和营销活动的降低销售和营销活动的管理费用管理费用n缩短销售的周期缩短销售的周期n提高销售人员的效率提高销售人员的效率n优化投标流程优化投标流程