麦肯锡给地产公司做的人力资源管理创新方案.pptx

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1、麦肯锡给地产公司做的人力资源管理创新麦肯锡给地产公司做的人力资源管理创新方案方案2 2报告内容前期诊断结论希典建议 -薪酬 -绩效考核下一步工作安排第1页/共41页3 3经营机制创新的依据是我们对*的诊断结果*尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系*内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行第2页/共41页4 4目前*经营机制所存在的问题

2、薪酬理念*的付薪理念不清晰的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以管理岗位的薪酬体系以职务等级职务等级为基础为基础生产岗位的薪酬体系以生产岗位的薪酬体系以绩效绩效为基础为基础关键岗位的价值没有得到体现关键岗位的价值没有得到体现销售人员销售人员、技术人员的薪资水平低于生产技术人员的薪资水平低于生产一线一线生产一线的关键岗位生产一线的关键岗位(如高级技工如高级技工)价值未价值未充分体现充分体现薪酬结构薪酬结构不能留住需不能留住需要的人才要的人才无法吸引需无法吸引需要的人才要的人才第3页/共41页5 5目前*经营机制所存在的问题薪酬结构*的付薪理念不清晰的付薪

3、理念不清晰薪酬结构薪酬结构薪酬结构的模块化薪酬结构的模块化*虽初步形成了技术、销售、管理、虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政但缺乏系统的政策指导策指导每一模块的内部结构每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当固定工资与浮动工资比例不恰当+职能部门浮动比例约为职能部门浮动比例约为10102020+工人全额浮动，缺乏固定工资保障工人全额浮动，缺乏固定工资保障级差很小级差很小+不同岗位，不同工种级差没有拉开不同岗位，不同工种级差没有拉开+关键业务骨干薪酬差距没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需不能留住需要的人才要的人才无法吸

4、引需无法吸引需要的人才要的人才第4页/共41页6 6目前*经营机制所存在的问题考核体系考核体系考核体系考核主体模糊考核主体模糊*中层以上由党委负责考核中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核员工由劳人部与企管部共同考核,责责任难以明确任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业考核指标未能充分反映考核对象的业绩绩考核对象的参与程度不够考核对象的参与程度不够业绩目标的设定为单向业绩目标的设定为单向,未与考核对未与考核对象充分沟通象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者第5页/共41页7 7目前*经营机制所存在的问题奖惩方

5、案的执行力度考核体系考核体系奖惩方案的执行力度急需加强奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶，严重限制销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者第6页/共41页8 8希典建议针对上述问题,*应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新第7页/共41页9 9薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距不同岗位拉开差距,增加增加薪酬结构中的浮动比例薪酬结

6、构中的浮动比例明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构通过岗位评估通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差合理拉开级差第8页/共41页1010薪酬体系创新的主要思路年薪制：是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。岗位技能工资：从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制岗位技能工资制年薪制岗位技能工资制第9

7、页/共41页1111年薪制结构和实施对象基本年薪基本年薪+奖励年薪奖励年薪+绩效年薪绩效年薪经营管理人员的基本劳动所得根据经营成果和岗位业绩指标完成情况，照一定办法计核的经营管理人员的年度收入经营管理人员完成特殊目标后所授予的奖励收入年薪年薪实施对象实施对象:股份公司高股份公司高管和子公司经管和子公司经营者营者关键人才关键人才第10页/共41页1212岗位技能工资制结构和实施对象基本工资基本工资+奖金奖金+辅助工资辅助工资岗位工资与个人的技能或经验有关可作为基本工资的组成部分有最高限额员工超额劳动所获得的报酬浮动比较大创利业务部门奖金与利润挂钩非直接创利部门奖金与目标任务挂钩岗位技能工资岗位技

8、能工资实施对象实施对象:职能部门职能部门员工员工第11页/共41页1313薪酬设计的关键要素薪酬策略薪酬策略1 1薪酬策略的选择薪酬策略的选择 确定薪酬结构确定薪酬结构 不同薪酬的比例不同薪酬的比例 确定薪酬水平确定薪酬水平 薪酬在市场中的位置薪酬在市场中的位置2 2薪酬政策的制定薪酬政策的制定 确定具体的薪酬形式确定具体的薪酬形式 对薪酬结构和水平的管理对薪酬结构和水平的管理 方式方式薪酬结构薪酬结构1 1不同级别人员的策略不同级别人员的策略 一般职员一般职员 高管高管 业务人员业务人员2 2原则原则 激励对称激励对称 留住关键人才留住关键人才 员工满意员工满意薪酬水平薪酬水平1 1确定薪酬

9、水平的根据确定薪酬水平的根据 岗位评价岗位评价 行业和市场薪资水平行业和市场薪资水平 调查调查 竞争激烈的程度竞争激烈的程度2 2原则原则 按业绩付酬按业绩付酬 按能力付酬按能力付酬 岗变薪变等岗变薪变等第12页/共41页1414薪酬设计的具体流程质 量 控 制岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估职等职级职等职级市场数市场数据分析据分析薪酬结薪酬结构设计构设计第13页/共41页1515薪酬设计流程岗位分析职位概况职位概况职位职责职位职责职位目标职位目标工作性质和范工作性质和范围围任职资格任职资格职职位位名名称称、所所属属部部门门、汇汇报报关关系系、编编写写日期、在职者签名等日期、在职者签名等工工作

10、作任任务务、培培训训、指指导导、服服务务、计计划划和和沟通等方面的职能及各种责任沟通等方面的职能及各种责任本本职职工工作作所所要要达达到到的的目目标标及及提提供供的的服服务务，如，工作数量、质量、时间要求等如，工作数量、质量、时间要求等本本职职位位与与相相关关职职位位的的关关系系，以以及及与与组组织织内部、外部的沟通、协调、指导等内部、外部的沟通、协调、指导等专专业业知知识识与与学学历历、年年龄龄、相相关关经经验验、品品行、能力、基本技能和其他特殊要求等行、能力、基本技能和其他特殊要求等第14页/共41页1616薪酬设计流程岗位分析职位：总经理技能和经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资

11、本运筹能力对*下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对*不同业务单位的统一协调能力与股东、董事会的沟通能力相互关系直接上级:董事会直接下级:各分管副总关键业绩指标股份公司的投资资本回报率股份公司的净利润股份公司的自由现金流人均销售收入增长率控股和全资企业销售收入占公司总收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重主要工作每年滚动修订*的战略规划，制订整体经营战略，在董事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化积极实施*从传统制造业向“产业运作+资本运作”的转型，开拓新业务领域拥有并制订*的年度经营、预算计划，指导下属业务单位的战略

12、规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养*的主要经营者及优秀后备人才工作要求确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投资回报确保公司预算计划的实现确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律第15页/共41页1717薪酬设计流程岗位评估依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性

13、排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.设计原则：设计原则：根据工作所需的技能评级，根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄而不是基于工龄统一统一*薪酬体系薪酬体系,使使岗位价值序列系统能够在岗位价值序列系统能够在*内跨业务单元保持内跨业务单元保持一致一致与同类型公司的同等职位与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性薪酬保持可比性设计目设计目标：标：设计一个灵活设计一个灵活的，基于技能的的，基于技能的职等职级系统职等职级系统该职等职级系该职等职级系统与市场接轨统与市场接轨*的不同的不同序列：序列：高管序列高管序列职能部门序列职能部门序列第16页/共41页1818职位等级评定的基本

14、要素职位等级评定的基本要素(例例)评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的 影响范围C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对运营的 影响程度G：人际关系 困难度描述衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度权重15%15%15%15%15%15%10%第17页/共41页1919合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要职位职位1 1职位职位2 2职位职位3

15、 3职位职位4 4职位职位7 710001000分分100100分分级别级别5 5级别级别4 4级别级别3 3级别级别2 2级别级别1 1薪酬设计流程确定级别等级第18页/共41页2020薪酬设计流程参考市场数据，确定薪酬水平1 12 23 34 45 56 6*职位等级系统职位等级系统层层级级市场薪酬水平市场薪酬水平公司财务状况公司财务状况职等职等职级职级薪酬水平薪酬水平第19页/共41页2121薪酬设计流程薪酬结构解释解释解释解释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照

16、情况而定(业绩评分60-100 分)年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的(业绩评分0-60分)按月发放超额奖金奖金固定工资 资料来源：亚商分析各级管理人员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%第20页/共41页2222变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资6 60 0 4 40

17、 05 50 05 50 02 20 05 50 05 50 05 50 0第21页/共41页2323绩效考核方案的主要思路完善考核体系完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度加大奖惩方案的执行力度明确人力资源部的考核主体地位明确人力资源部的考核主体地位修订考核指标修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施实施有效的绩效管理有效的绩效管理推行严格的奖惩机制推行严格的奖惩机制第22页/共41页2424确定考核模式能力/素质考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升降职或工作调换的

18、参考关键业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩第23页/共41页2525主管考核制流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主 管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序第24页/共41页2626360度考核上级提出工作期望本人提出工作期望劳人部协调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考勤核对财务部业务指标劳人部

19、汇总上级审批总经理审批依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等考核材料、结果归档考核结果反馈奖励、晋升、培训淘汰、转岗第25页/共41页2727绩效管理的关键要素绩效管理原则绩效管理原则1 1有助于实现公司目有助于实现公司目 标标2 2反映公司价值导向反映公司价值导向3 3客观公正，有效激客观公正，有效激 励励4 4有助于员工发展有助于员工发展考核模式考核模式主管考核制主管考核制一）考核内容一）考核内容 业绩指标完成状况业绩指标完成状况二）目的二）目的 实际工作表现的直接实际工作表现的直接 反映反映 最终考核重要组成部最终考核重要组成部 分与奖金、薪金挂钩分与奖金、薪金挂钩360360

20、度考核度考核一）考核内容一）考核内容业绩指标完成状况业绩指标完成状况管理与领导才能管理与领导才能个人品德个人品德二）目的二）目的最终业绩考核的组成最终业绩考核的组成 部分部分升降职和工作调换的升降职和工作调换的 参考参考关键业绩指标关键业绩指标1 1确定关键业绩指标确定关键业绩指标的根据的根据一）公司价值导向一）公司价值导向二）公司和部门目二）公司和部门目 标标三）岗位职责三）岗位职责2 2关键业绩指标分类关键业绩指标分类一）财务指标一）财务指标二）重要工作指标二）重要工作指标三）绩效改进指标三）绩效改进指标四）组织发展指标四）组织发展指标评估方法评估方法1 1根据企业特点和指根据企业特点和指

21、标特性，选择合适标特性，选择合适的评估方法的评估方法一）一）5 5点标尺法点标尺法二）排序法二）排序法2 2考核结果分布考核结果分布一）强制分布一）强制分布二）体现公司在员二）体现公司在员工晋升、奖惩方面工晋升、奖惩方面的导向的导向第26页/共41页2828绩效管理流程确定绩效考核目标 建立期望达成承诺 绩效面谈 设计评价体系 业绩评价 绩效改进明确目标明确目标沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论建立合约建立合约绩效表现绩效表现沟通讨论沟通讨论关键业绩指标关键业绩指标建立评估方法建立评估方法信息来源信息来源评估量表评估量表诊断绩效诊断绩效辅导绩效辅导绩效改进计划改进计划第27页/共41页2929绩

22、效管理流程关键业绩指标关键业绩指标n是对公司战略目标的分解，并随着公司的战略演化而被修改n能够有效反映激励因素变化KPI分定量指标和定性指标。定量指标主要是包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与公司战略发展相一致的软性指标等。n是对关键经营过程的反映，而不是对全部操作过程的反映。n由高层决定并被被考核者认可的。S SM MA AR RT T具体的可衡量的可接受的现实而有挑战性的有时限的可接受的第28页/共41页3030通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控总经理各部门负责人部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明

23、公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标第29页/共41页3131业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”*通常与年度预算规划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预

24、算根据自身资本成本(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总业绩合同第30页/共41页3232关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造的能力经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例投资资本回报率(ROIC)税息前利润(EBIT)自由现金流(FCF)全资/控股子公司收入比重市场份额采购成本其他部门、公司对所提供的支持的满意程度第31页/共41页3333关键业绩指标(KPI)举例*0%权重仅供信息参考的指标业务部门:被考核人:

25、总经理考核人:指标种类财务指标经营指标管理指标关键业绩指标(KPI)单位权重*如何计算考核信息来源投资资本回报率净利润自由现金流全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重员工满意度流程推广工作业绩合同完成率%百万元百万元%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利润/投资资本收入-成本利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入公司总销售收入/公司总人数新业务营业收入/公司总收入满意度调查对流程进度里程碑的检查所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心人力资源部改革推进部人力资

26、源部分数分数%第32页/共41页3434绩效管理流程签订业绩合同受约 姓名：_职位：证券部经理 业务部门：证券部发约人姓名：_ 职位：_ 合同有效期：2003 年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1(直接上级)_ 发约人2(劳人部经理)主要业绩考核方面权重单位02年目标完成值 关键业绩指标(KPI)财务类指标经营类指标管理类指标投资分析报告的科学性及严谨性新投资项目的实施效率项目投资回报率参股公司的管理效率 15%30%10%20%等级等级%等级公司总收入公司净利润公司扣除非经常性损益净资产收益率千万元千万元%本业务人才队伍的建设情况对下属员工的有效管理与协调

27、等级等级5%5%10%1.5%3.5%第33页/共41页3535绩效管理流程绩效评价分数合计分数合计=自评分自评分20%20%主管考核得分主管考核得分80%80%360360度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=025%D=2550%C=5075%B=7595%A=95以上第34页/共41页3636绩效管理流程绩效评价采取强制分布法采取强制分布法采取强制分布法采取强制分布法等级等级优秀优秀良好良好称职称职需要改进需要改进不合格不合格比例比例5%5%20%20%50%50%20%20

28、%5%5%奖金系数奖金系数1.81.81.31.31 10.80.80 0第35页/共41页3737绩效管理流程绩效面谈与改进总裁或副总裁对总部职 能部门，业务单元正 职进行业绩反馈业务单元领导对经营公 司正职进行业绩反馈正职对副职作业绩反馈成 绩 问题/不足 建议要求 改进方法 行动（提升、调职、降职或淘汰）人力资源部存档作为下一年考评依据第36页/共41页3838优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖励“我们解雇

29、那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”杰克韦尔奇通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性严格的惩罚/淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80%”Larry BossidyAllied Signal总经理第37页/共41页3939调任其他非关键岗位留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级扣奖金张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进给予严重警告，责令其提出具体整改方案要求参加指定培训待岗培训，以观后效劝退，公司帮助其纳入社保体系待岗期间仅发基本生活费用奖惩管理办法得分最

30、高的10%得分其次的20%得分再次的40%考核等级其下一年薪资水平提高1-2个等级调任更重要岗位增加责权或头衔作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库，列为重点培养对象优先提供出国/国内培训、考察机会公司资助完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，号召全公司学习其下一年薪资水平提高0.5-1个等级作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库优先提供出国/国内培训、考察机会提供免费修养/额外休假机会张榜公布优秀业绩其下一年薪资水平与今年持平肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会明确规定其参加部分指定培训奖惩方案举举例例考核成绩奖惩方案得分更次的20%得分最低的10%第38页/

31、共41页4040淘汰程序 观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级/职 能力不够立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对*有明显负面影响 处理方法 衡量淘汰执行情况 将明显不需淘汰个案减去 按总类%控制分析人数发现不合格员工/干部 第39页/共41页4141下一步工作安排薪酬 -确定薪酬模式（年薪制、岗位技能工资制）-岗位评估（选择评估岗位、填写评估表）-薪酬定位绩效考核 -确定考核模式（主管考核制、360度考核）-考核频率第40页/共41页