战略规划思路与流程学习教案.pptx

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1、会计学1战略规划思路战略规划思路(sl)与流程与流程第一页，共44页。目 录一、战略规划总体思路分析二、战略竞争力SWOT分析三、战略与业务流程分析四、战略所需组织(zzh)能力分析五、战略所需的资源分析8第1页/共44页第二页，共44页。一、战略规划总体思路(sl)分析8第2页/共44页第三页，共44页。经营管理规划(guhu)要点（逻辑关系图）2 2、竞争力分析、竞争力分析(fnx)(fnx)3 3、主要、主要(zhyo)(zhyo)策略策略1 1、客户需求分析、客户需求分析n n4 4、推进计划、推进计划n n5 5、组织保障及资源需、组织保障及资源需求求n n组织结构及人员编组织结构及

2、人员编制制n n组织建设组织建设n n业务核心流程业务核心流程n n落实矩阵管理落实矩阵管理n n资源需求资源需求n n6 6、财务预算、财务预算n n销售收入销售收入n n毛利毛利n n贡献利润贡献利润n n研发投入研发投入n n技服成本技服成本nn宗旨宗旨nn职责职责nn目标目标n n总体竞争态势分析总体竞争态势分析nn区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析n n竞争对手分析竞争对手分析n n外部环境分析外部环境分析nn内部竞争力分析内部竞争力分析市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力第3页/共44页第四页，共44页。愿景愿景公司总

3、体公司总体(zngt)战略战略职能职能(zhnng)战略战略内容内容(nirng)目的目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一一一一二二二二三三三三竞争战略竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四四战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶战略咨询项目的总

4、体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。经营总体规划思路4第4页/共44页第五页，共44页。6管理目标(mbio)规划思路第5页/共44页第六页，共44页。职能战略目标规划职能战略目标规划职能战略目标规划职能战略目标规划(guhu)(guhu)思路思路思路思路，财务(ciw)目标市场(shchng)目标关键能力目标销售收入：92.8亿毛利 :12.1亿毛利率：13贡献利润:8.5亿贡献利润率：9.18销量：180万台市场份额：32.2%(IDC数据)市场排名：中国和亚

5、太第一，全球第十产品链相关目标：产品、研发、工程、质量供应链相关目标：物流运作、采购控制市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持客户满意度目标直接客户满意度：4.11合作伙伴满意度：代理商、供应商内部合作满意度：第6页/共44页第七页，共44页。步骤步骤(bzhu)一一步骤步骤(bzhu)二二步骤步骤(bzhu)三三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略咨询分为外部环境分析战略咨询分为外部环境分析、内部

6、能力分析、战略目标制定和战略方案制定内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等战略目标制定四大步骤5第7页/共44页第八页，共44页。资资源源能能力力战战略略竞争力评估(pn)框架：三角模型1.内部资源能力(nngl)调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；2.企业价值链与竞争优势分析；3.企业资源能力(nngl)评估；4.企业核心能力(nngl)打造和提升研讨。内部资源和能力是企业(qy)实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业(qy)对于发展道路的选择6战略目标评估的三角模型第8页/共44页第九页，共44页。战略战略(zh

7、nl(zhnl)目标目标人力资人力资源体系源体系(tx)(tx)财务财务(ciw)(ciw)模模型型生产生产、供应链供应链管理管理（采购、仓储、（采购、仓储、5S5S）市场营销管市场营销管理体系理体系质量管质量管理体系理体系开发开发体系体系支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系营销管理体系、人力资源人力资源管理管理体系、体系、生产生产管理体

8、系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。7达成战略目标的组织体系第9页/共44页第十页，共44页。二、战略二、战略(zhnl)(zhnl)竞争力竞争力SWOTSWOT分析分析8第10页/共44页第十一页，共44页。各地区各地区各地区各地区(dq)(dq)主要竞争趋势主要竞争趋势主要竞争趋势主要竞争趋势n n地区地区(dq(dq)主要(zhyo)竞争趋势西南西南西北西北东北东北结论结论华东华东华北华北中南中南信息来源：大区信息来源：大区第11页/共44页第十二页，共44页。结论结论(jiln)(jiln)：业务业务业务业务(yw)-(yw)-(y

9、w)-(yw)-主要竞争力对手主要竞争力对手主要竞争力对手主要竞争力对手n n主要主要(zhyo)(zhyo)对对手手优势成功/失败的原因劣势数据来源第12页/共44页第十三页，共44页。业务业务(yw)(yw)价值链价值链竞争(jngzhng)劣势竞争竞争(jngzhng)(jngzhng)优势优势内部竞争力分析成熟的运作机制外部资源的整合能力品牌知名度和占有率第一市场推广能力渠道覆盖面广渠道覆盖面广品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规划前瞻性并行开发能力技术储备能力生命周期全过程质量控制增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力水准个性化运作的信息系统支持差产品市场销售服务第13页/共

10、44页第十四页，共44页。SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)表表表表StrengthOpportunityWeaknessThreatn n内内n n部部n n分分n n析析n n不利不利(bl)(bl)影影响响n n外外n n部部n n分分n n析析n n有利有利(y(yul)ul)影响影响第14页/共44页第十五页，共44页。面对面对面对面对(min du)(min du)的主要挑战的主要挑战的主要挑战的主要挑战n n挑战挑战(ti(tio zhn)o zhn)（劣势）（劣势）n n对策对策(duc)(duc)W1：未深入了解客户需求，

11、关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目

12、标考核，提高人员素质（市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力第15页/共44页第十六页，共44页。主要主要主要主要(zh(zh yo)yo)策略策略策略策略策略策略(cl)(cl)内容内容策略策略(cl)(cl)依据依据第16页/共44页第十七页，共44页。战略战略(zhnl)(zhnl)实施的主要风险实施的主要风险n n1 10 0n n7 7n n4 4n n1 1风险影响(yngxing)程度远期远期(yun q)近期近期10风险发

13、生的概率风险的紧迫程度中期中期说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。第17页/共44页第十八页，共44页。战略实施主要战略实施主要(zhyo)(zhyo)风险风险n n风险风险(fngxi(fngxin)n)来来源源主要(zhyo)风险降低风险的举措产品品质的提高服务水准的提高为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线按产品线区隔的价格政

14、策选型风险由于系统规模大,需要多部门配,协同配合不利的情况下,造成的失败风险由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期3、B2O的实施风险加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.公司领导予以高度重视和支持在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断尽量缩小试点部门的范围加大投入,排出优先级深入调研第18页/共44页第十九页，共44页。推进推进推进推进(tujn)(tujn)计划计划计划计划初步(chb)nn主要主要(zh(zhyo)yo)活动活动nn01.4-01.4-6 6nn01.7-01.7-9 9nn

15、01.10-01.10-1212nn02.1-02.1-3 3nn负责人负责人n n里程里程碑碑第19页/共44页第二十页，共44页。三、战略三、战略(zhnl)(zhnl)与业务流程分析与业务流程分析8第20页/共44页第二十一页，共44页。业务核心(hxn)流程注：对各流程请用流程图描述，若涉及(shj)其他部门请给予说明已有流程(lichng)待完善流程拟建流程1、A类新产品开发流程（含立项、研发）2、B类产品开发流程3、产品运作流程4、物流运作流程5、产品质量控制流程6、TEAM-WORK工作流程7、目标管理工作流程8、合格分承包方控制流程；9、供应商现场质量稽核流程A类新产品开发流程

16、（含立项、研发）等1、研发类新产品开发流程（含应用技术类、前瞻性技术类、基础技术类）2、与制造平台的工作流程；3、与技服的信息反馈流程；因组织构架调整，已有流程均需要改进第21页/共44页第二十二页，共44页。部门部门(bmn)2(bmn)2业务流程业务流程1 1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门(bmn)(bmn)1 1部门部门(bmn)3(bmn)3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化

17、的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向1:组织结构及岗位调整10第22页/共44页第二十三页，共44页。业务流程规划图业务流程规划图1.1.企业（行业）企业（行业）价值链的基础价值链的基础上进行业务活上进行业务活动分析；动分析；2.2.对业务活动进对业务活动进行分类归纳形行分类归纳形成企业流程概成企业流程概貌貌(gimo)(gimo)；3.3.依据业务活

18、动依据业务活动的之间的关系的之间的关系对企业流程进对企业流程进行分层分级，行分层分级，确定初步逻辑确定初步逻辑关系；关系；4.4.绘制企业的流绘制企业的流程规划图。程规划图。企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划(guhu)则是对企业运转总纲的规划(guhu)。2:流程(lichng)体系规划组织变革与业务流程优化组织变革与业务流程优化11第23页/共44页第二十四页，共44页。3:关键流程(lichng)(BPR)优化完善12管理(gunl)支持流程运营(ynyng)流程战略性流程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理

19、营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程项目的实施识别关键流程运营流程:u研发管理u采购管理u制造管理u物流管理u营销管理管理支持流程u质量管理u人力资源管理u信息技术管理u行政事务管理第24页/共44页第二十五页，共44页。步骤主要工作主要活动关键流程现状(xinzhung)展开关键流程现状(xinzhung)分析建立流程优化组织目标流程的优化组织(zzh)结构调整岗位设置调整3.3.关键关键(gunjin)(gunjin)流程梳理和规范流程梳理和规范4.4.实施维护实施维护了解企业行业特性了解企业战略目标了解企业组织与能力流程体系规划分析利益相关

20、者需求分析流程与利益相关者的关系分析企业分析内外部抱怨原因识别关键流程1.1.流程体系规划流程体系规划2.2.确定关键流程确定关键流程高层访谈管理层访谈行业资料研究高层研讨管理层研讨方法培训高中层研讨现有流程资料分析方法培训高中层研讨方法培训流程规划图流程清单关键流程清单各关键流程图各关键流程说明（必要时）组织结构与部门职能岗位结构图主要成果4:关键流程优化的步骤13第25页/共44页第二十六页，共44页。部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户客户客户客户沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务内部沟通 根据流程的上下工序的需要，设置部

21、门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定(ji dn)由人力资源体系中的工作分析完成。5:关键流程(lichng)优化与组织结构及岗位细化调整14第26页/共44页第二十七页，共44页。四、战略所需组织能力四、战略所需组织能力(nngl)(nngl)分析分析8第27页/共44页第二十八页，共44页。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提

22、高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5 1.1.根深才能叶茂、内圣才能外王根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企

23、业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层层层(cn cn)(cn cn)递进，以最终实现企业的发展目标和战略。递进，以最终实现企业的发展目标和战略。战略竞争力所需组织能力-胜任素质(szh)模型34第28页/共44页第二十九页，共44页。战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)竞争力所需组织能竞争力所需组织能竞争力所需组织能竞争力所需组织能力力力力组织组织(zzh)能力能力 制度/政策（人性(rnxng)假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色

24、/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识技能经验第29页/共44页第三十页，共44页。战略所需员工(yungng)胜任素质模型核心/通用素质模型各级别、各功能(gngnng)领域都需要的素质职能素质模型(mxng)/专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别

25、优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）企业素质辞典企业素质辞典第30页/共44页第三十一页，共44页。人力资源计划(jhu)招聘(zhopn)绩效(j xio)管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型建立经营目标战略相统一的能力体系建立经营目标战略相统一的能力体系人力

26、资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划35第31页/共44页第三十二页，共44页。1 1：明析组织：明析组织：明析组织：明析组织(z(z zh)zh)结构与分工结构与分工结构与分工结构与分工事业部产品部产品部消费消费(xiofi)产品部产品部产品(chnpn)处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质

27、控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部研发部设计工程设计工程部部资材部资材部质控部质控部经营管理经营管理部部研究组制造制造部部标准工程处第32页/共44页第三十三页，共44页。1.明确企业岗位职责，进行科学的规划(guhu)，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用内容内容(nirng)说明说明工作工作(gngzu)目标目标工作方法工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类

28、、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆工作成果工作成果岗位职责优化设计方案232：人力资源管理职位分析评估第33页/共44页第三十四页，共44页。24绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理成长管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息(1)绩效管理(gunl)设计思路3

29、:实施(shsh)绩效管理第34页/共44页第三十五页，共44页。1.根据(gnj)企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持内容内容(nirng)(nirng)说明说明工作工作(gngzu)(gngzu)目标目标工作方法工作方法研究中心将以纳百川的战略方向为研究中心将以纳百川的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接公司相应的人力资源管理模块相联接设计招聘管理体系设计招聘管理体系专题研讨会专题研讨会流程研究流程研究专业调研专业调研案例标杆案例标杆工作成果工作成果招聘管理体系方案招聘管理体系方案4:4:建立招聘管理体系建

30、立招聘管理体系31第35页/共44页第三十六页，共44页。培训(pixn)管理体系建立流程发展与战略职能分解职务划分与发展通道(tngdo)资格标准建立培训规划招聘并购(bn u)内部调整管理适应战略的培训目标、策略绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点课程体系设计课程内容培训成本培训师培训时间培训渠道发展培训方案培训平台制定培训规制定培训规划划服务于人力资服务于人力资源战略规划源战略规划服务于绩效发服务于绩效发展展课程体系建立课程体系建立培训咨询分析培训咨询分析培训方案与平培训方案与平台建立台建立内内容容5:5:完善完善培训管理体系管理体系33第36页/共44页第三十七页，共44页。五、战略

31、所需的资源五、战略所需的资源(zyun)(zyun)分析分析8第37页/共44页第三十八页，共44页。事业部资源(zyun)需求nn产品产品(ch(chnpnpn)n)系统系统资源资源(zyun)(zyun)需求需求部门部门软件事业部研究院产品链管理部工业设计中心大客户应用集成事业部1、稳定的信息系统支持2、协助进行各信息系统的建设QDI事业部1、加强技术支持1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设5、信息系统建设与支持6

32、、建立培训平台，提供相关资源。7、技术职称体系的完善1、对新产品开发和预研项目的合作 (信息安全,网络技术应用,无线技术)2、在提升产品品质的技术支持(信号测试)1、有专职针对事业部的工业设计队伍2、保持对现有产品的支持3、下一代产品形象的预研1、有针对台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合4、适用于的软件技术的支持(OS,应用软件如安全,网管等)第38页/共44页第三十九页，共44页。事业部资源(zyun)需求(续)n n供应供应(gngyn(gngyng)g)系统系统资源资源(

33、zyun)(zyun)需求需求部门部门供应链管理部1、建立测试和检验平台2、基础质量数据的录入与维护3、“效率核算”的进一步完善4、异地人员的行政管理和支持5、B2O项目后端生产的实施支持6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合北京厂、惠阳厂销售商务部采购商务部1、领导、管理I2项目的设计、开发和推进工作1、供应商网站正式版的按时推出1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制”2、提供部分代理商的库存信息第39页/共44页第四十页，共44页。事业部资源(zyun)需求(续)n n市场市场(shch(shchng)ng)系统系统资源资源(zyun)(zyun)需求需求部门部门公共关系部大客户及策略联

34、盟部市场部电话中心维修服务部1、提供对产品的反馈2、产品经理全程客户体验的支持3、协助提供用户端的质量需求1、市场、渠道、产品各类信息沟通反馈1、用户需求反馈2、中小企业用户电话回访1、维修与质量信息反馈第40页/共44页第四十一页，共44页。事业部资源(zyun)需求(续)资源资源(zyun)(zyun)需求需求部门部门(bmn)(bmn)n n间接职能系统间接职能系统企划部人力资源部文化培训部法务部、审计部1、客户关系方法的指导与新人培养1、职位关键素质的梳理2、招聘专员的输送1、培训资源库建设的支持1、法制教育、合同知识及服务支持第41页/共44页第四十二页，共44页。财务预算财务预算(略)第42页/共44页第四十三页，共44页。-推进推进推进推进(tujn)(tujn)计划计划计划计划第43页/共44页第四十四页，共44页。