模板丰田生产管理PPT学习教案.pptx

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1、会计学1模板丰田模板丰田(fn tin)生产管理生产管理第一页，共38页。2才能发挥更大成效。才能发挥更大成效。任何公司若想展开精实之旅，一个很好的起始点是在其核心制任何公司若想展开精实之旅，一个很好的起始点是在其核心制造与服务流程中可应用之处建立无间断的作业流程。造与服务流程中可应用之处建立无间断的作业流程。无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从原物料到产生无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从原物料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的递货时间。本，及最短的递货时间。无间断流程往往也会迫使实

2、施许多其他的精实工具与原则，例无间断流程往往也会迫使实施许多其他的精实工具与原则，例如预防性的维修、内建品质（亦即自动化）等。精实的表现之一就如预防性的维修、内建品质（亦即自动化）等。精实的表现之一就是降低存货的水平面，以暴露出问题（就像暴露水底的岩石一是降低存货的水平面，以暴露出问题（就像暴露水底的岩石一样），使你必须处理样），使你必须处理(chl)(chl)问题，否则就会沉下去；建立无间断问题，否则就会沉下去；建立无间断流程（不流程（不论是物质的制造流程或资讯流程）可以使水平面降低，以暴露论是物质的制造流程或资讯流程）可以使水平面降低，以暴露必须立即解决的缺乏效率情形，所有受到牵连的人都会

3、投入于解决必须立即解决的缺乏效率情形，所有受到牵连的人都会投入于解决问题及欠缺效率的部分，因为若不解决，流程就会停摆。相较之问题及欠缺效率的部分，因为若不解决，流程就会停摆。相较之下，传统的事业流程会隐藏许多欠缺效率问题而没有任何人注意下，传统的事业流程会隐藏许多欠缺效率问题而没有任何人注意到，因为员工认为一般流程必须花上几天或几星期才能完成，他们到，因为员工认为一般流程必须花上几天或几星期才能完成，他们第1页/共38页第二页，共38页。3不知道精实流程可能在几小时或甚至几分钟内即可完成相同不知道精实流程可能在几小时或甚至几分钟内即可完成相同的工作。的工作。让我们让我们(w men)(w me

4、n)举个例子说明大多数事业流程充满浪费的事实。假设举个例子说明大多数事业流程充满浪费的事实。假设你你获得晋升至新职位，你订购了新的办公家具，包括一张原木办公桌获得晋升至新职位，你订购了新的办公家具，包括一张原木办公桌、符合人体工学的办公桌、抽屉柜、相当多的隔间板。你迫不及待、符合人体工学的办公桌、抽屉柜、相当多的隔间板。你迫不及待地想丢弃那些老旧磨损的现有办公家具，不过，你最好先别急着把地想丢弃那些老旧磨损的现有办公家具，不过，你最好先别急着把这些旧办公家具弄走，同为对方说八星期后才送货，但是，如果你这些旧办公家具弄走，同为对方说八星期后才送货，但是，如果你再详细打听一下，通常会比预定送货时间

5、再延迟一个月左右。为何再详细打听一下，通常会比预定送货时间再延迟一个月左右。为何会花这么久的时间呢？难道技艺纯熟的木匠对每片原木精雕细琢地会花这么久的时间呢？难道技艺纯熟的木匠对每片原木精雕细琢地使其至臻完美吗？你想得太美了，其实，品质和拖延这么久时间没使其至臻完美吗？你想得太美了，其实，品质和拖延这么久时间没有什么关连，你的不方便是成批排队等候的不当制造流程所造有什么关连，你的不方便是成批排队等候的不当制造流程所造成的。你的办公桌椅是使用大量生产方法制造出来的，在生产流程成的。你的办公桌椅是使用大量生产方法制造出来的，在生产流程的每个阶段，大批标准化的材料排队等候很长的一段期间（浪费）的每个

6、阶段，大批标准化的材料排队等候很长的一段期间（浪费），才会进入下一个生产阶段。，才会进入下一个生产阶段。看看那张你订购两个月后才送到、量身订作的办公椅，在组装看看那张你订购两个月后才送到、量身订作的办公椅，在组装第2页/共38页第三页，共38页。4流程中，创造价值的工作（即实际执行的工作）包括衬垫、流程中，创造价值的工作（即实际执行的工作）包括衬垫、椅套、标准的泡沫胶垫等组合起来，再和椅身焊接在一起，这椅套、标准的泡沫胶垫等组合起来，再和椅身焊接在一起，这工作最多只需花几小时就能完成。实际制造材料、泡沫胶垫、椅架工作最多只需花几小时就能完成。实际制造材料、泡沫胶垫、椅架、零组件等的工作可以平行

7、、零组件等的工作可以平行(pngxng)(pngxng)进行，至多花上一天。所以，你所进行，至多花上一天。所以，你所等待等待的两个月，除了上述时间外，其他都是浪费！的两个月，除了上述时间外，其他都是浪费！为何会有这么多的浪费呢？制造椅套的部门、供应弹簧的部门为何会有这么多的浪费呢？制造椅套的部门、供应弹簧的部门、制造泡沫胶垫的工厂等，全都采取大量生产方式制造这些东西，、制造泡沫胶垫的工厂等，全都采取大量生产方式制造这些东西，再把它们运送到家具制造商那儿，成批堆放为存货。身为顾客的你再把它们运送到家具制造商那儿，成批堆放为存货。身为顾客的你等待某人从存货仓库里取出这些东西，制作成椅子，又是更多时

8、间等待某人从存货仓库里取出这些东西，制作成椅子，又是更多时间的浪费。再加上几星期，等候家具制造商从工厂的存货仓库中取出的浪费。再加上几星期，等候家具制造商从工厂的存货仓库中取出椅子，透过递送通路把椅子送到你的办公室，至此，你已经坐在不椅子，透过递送通路把椅子送到你的办公室，至此，你已经坐在不舒服的旧椅子上等候了两个月！舒服的旧椅子上等候了两个月！在丰田生产制度与精实作业的模式下，其目标是藉由不断去除在丰田生产制度与精实作业的模式下，其目标是藉由不断去除浪费的、不会为你这张椅子创造价值的工作与时间，以建立单件流浪费的、不会为你这张椅子创造价值的工作与时间，以建立单件流程作业。在赫曼米勒和斯克斯等

9、知名家具制造公司，所采行的精实程作业。在赫曼米勒和斯克斯等知名家具制造公司，所采行的精实第3页/共38页第四页，共38页。5生产方法已经把办公椅的制造流程缩减为几天。生产方法已经把办公椅的制造流程缩减为几天。我们在第我们在第3 3章总结丰田汽车公司持续不断章总结丰田汽车公司持续不断(bdun)(bdun)地从其生产流程地从其生产流程中中去除以下八类不会创造价值的浪费：去除以下八类不会创造价值的浪费：1.1.生产过剩。生产过剩。2.2.等候。等候。3.3.不必要的运输。不必要的运输。4.4.过度处理或不正确的处理。过度处理或不正确的处理。5.5.存货过剩。存货过剩。6.6.不必要的移动搬运。不必

10、要的移动搬运。7.7.瑕疵瑕疵 8.8.未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。该如何区别哪些是创造价值的工作、哪些是浪费呢？设想在一该如何区别哪些是创造价值的工作、哪些是浪费呢？设想在一间办公室里，所有工程师都非常忙碌设计产品，坐在电脑前，查询间办公室里，所有工程师都非常忙碌设计产品，坐在电脑前，查询技术说明，和同事或供应商开会。他们是在做创造价值的工作吗？技术说明，和同事或供应商开会。他们是在做创造价值的工作吗？答案是：你不能只看一位工程师正在做的事来评量其创造价值的生答案是：你不能只看一位工程师正在做的事来评量其创造价值的生产力，你必须检视此工程师所要生产的产品，从一开始到最终产品产

11、力，你必须检视此工程师所要生产的产品，从一开始到最终产品或服务出现的整个实际生产流程。或服务出现的整个实际生产流程。工程师把资讯转变成某种设计，因此，你必须检视，例如：工工程师把资讯转变成某种设计，因此，你必须检视，例如：工第4页/共38页第五页，共38页。6程师在何时作出直接影响此产品的决策？工程师何时实际进程师在何时作出直接影响此产品的决策？工程师何时实际进行重要测试或进行对决策产生影响的某项分析？当你开始思考行重要测试或进行对决策产生影响的某项分析？当你开始思考这类问题时，你可能会发现，不少工程师（或任何白领阶级的专业这类问题时，你可能会发现，不少工程师（或任何白领阶级的专业人员）狂热忙

12、碌于制造出大量的各类资讯，问题是，他们的工作极人员）狂热忙碌于制造出大量的各类资讯，问题是，他们的工作极少能真正创造价值，亦即极少工作能实际生产出最终产品。少能真正创造价值，亦即极少工作能实际生产出最终产品。试想一支工程分析团队，他们为一计划进行并累积试想一支工程分析团队，他们为一计划进行并累积(lij)(lij)各种复杂的各种复杂的分析，然后呢？他们撰写的分析报告被堆放在资讯储存库里（存分析，然后呢？他们撰写的分析报告被堆放在资讯储存库里（存货），直到有一天，其他部门的某人调出并阅读这些报告为止。我货），直到有一天，其他部门的某人调出并阅读这些报告为止。我们若继续追踪资讯的流向与使用过程，很

13、可能会发现，任何根据此们若继续追踪资讯的流向与使用过程，很可能会发现，任何根据此资料所作的决策可能花上数个月，经过几个人、流程，及（或）几资料所作的决策可能花上数个月，经过几个人、流程，及（或）几个部门；或是决策者甚至可能不知道已经有完成的分析报告，而在个部门；或是决策者甚至可能不知道已经有完成的分析报告，而在未参酌这些资讯的情况下作出决策。因为采行成批排队等候的未参酌这些资讯的情况下作出决策。因为采行成批排队等候的制造流程所造成的种种欠缺效率，致使你的价值创造工作被延误制造流程所造成的种种欠缺效率，致使你的价值创造工作被延误（在此例中，指的是资讯流程，因为资讯被转化成设计）。（在此例中，指的

14、是资讯流程，因为资讯被转化成设计）。在这个例子中，工程师和其他部门大量制造资讯后被堆放变成在这个例子中，工程师和其他部门大量制造资讯后被堆放变成第5页/共38页第六页，共38页。7存货，这些资讯的取用缺乏效率，又被推给流程的下一存货，这些资讯的取用缺乏效率，又被推给流程的下一个阶段。这就是大多数白领阶级工作的组织模式，当然，多数个阶段。这就是大多数白领阶级工作的组织模式，当然，多数蓝领阶级工作的情况也雷同。对此，我们能做何改变呢？答案是：蓝领阶级工作的情况也雷同。对此，我们能做何改变呢？答案是：无间断的流程作业。无间断的流程作业。所谓无间断的流程，系指当顾客下订单时，便会指示流程取得所谓无间断

15、的流程，系指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原物料，而且只是供应这笔订单所需要的原物料顾客订单所需要的原物料，而且只是供应这笔订单所需要的原物料数量，不多不少，接着，这些原物料将立即输送至供应商工厂，工数量，不多不少，接着，这些原物料将立即输送至供应商工厂，工人立刻加上零组件，然后人立刻加上零组件，然后(rnhu)(rnhu)输送至另一个工厂，由工人立即组装，完输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，立即递送给顾客。这整个流程将只需要成顾客订单所需要的产品，立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。花数小时或数天，而不是几星期或

16、几个月。这个事实的范例之一就是丰田在日本以平均不到一年的时间就这个事实的范例之一就是丰田在日本以平均不到一年的时间就推出一款新车，而它的竞争对手却得花上两年，其原因就在于丰田推出一款新车，而它的竞争对手却得花上两年，其原因就在于丰田的工程作业系以无间断流程的模式来组织，汽车设计流程从一开始的工程作业系以无间断流程的模式来组织，汽车设计流程从一开始到最后，其中的工程工作、设计决策、原型打造，及工具打造等，到最后，其中的工程工作、设计决策、原型打造，及工具打造等，第6页/共38页第七页，共38页。8全都形成无缝式流程与沟通，在流程中，除非下一个人全都形成无缝式流程与沟通，在流程中，除非下一个人或阶

17、段提出要求，否则流程的前面阶段就不会生产任何东西。或阶段提出要求，否则流程的前面阶段就不会生产任何东西。当然单件流程作业的理想并非一蹴可几的事实，而且丰田是个当然单件流程作业的理想并非一蹴可几的事实，而且丰田是个面对事实的公司，它不会迳自把机器和供应者绑在一起，在不适合面对事实的公司，它不会迳自把机器和供应者绑在一起，在不适合之处硬性强迫达成单件流程作业。大野耐一曾经之处硬性强迫达成单件流程作业。大野耐一曾经(cngjng)(cngjng)在其文单中提到，在其文单中提到，要促成无间断流程，必须花时间与耐心，我们也将在第要促成无间断流程，必须花时间与耐心，我们也将在第9 9章与第章与第1010章

18、看到，在现今无法做到无间断流程之处，还是需要明智审慎地使章看到，在现今无法做到无间断流程之处，还是需要明智审慎地使用存货以作为缓冲。不过，无间断流程的理想提供了一个明确的方用存货以作为缓冲。不过，无间断流程的理想提供了一个明确的方向，在丰田汽车公司，这意味使用较小的批量、使所有相关流程彼向，在丰田汽车公司，这意味使用较小的批量、使所有相关流程彼此更靠近、使材料在各流程之间的输送没有中断，这些方法比大量此更靠近、使材料在各流程之间的输送没有中断，这些方法比大量生产而造成堆放等候的存货要好得多。生产而造成堆放等候的存货要好得多。丰田的经理人与工程师不需要在每次想执行某个工作以改善流丰田的经理人与工

19、程师不需要在每次想执行某个工作以改善流程时，都得先进行详细的成本效益分析，成本当然是个重要考量因程时，都得先进行详细的成本效益分析，成本当然是个重要考量因素，但是，他们的原则就是只要能建立无间断流程之处，就勇往直素，但是，他们的原则就是只要能建立无间断流程之处，就勇往直前，并持续改善使之变成更好的流程。即使在无法实行单件流程作前，并持续改善使之变成更好的流程。即使在无法实行单件流程作第7页/共38页第八页，共38页。9业之处，丰田得策略性地建立存货以作为缓冲时，它仍然会业之处，丰田得策略性地建立存货以作为缓冲时，它仍然会不断努力减少存货，以改善流程。事实上，在正确且必要之处不断努力减少存货，以

20、改善流程。事实上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程的改善。建立缓冲存货，将有助于企业整体流程的改善。到底哪一种方法才是组织你的设备与流程的最理想方法呢？在到底哪一种方法才是组织你的设备与流程的最理想方法呢？在传统的大量生产思维下（亦即大多数公司采行的设备与流程组织方传统的大量生产思维下（亦即大多数公司采行的设备与流程组织方法），答案似乎很明显：把类似的机器设备与技能类似的员工聚集法），答案似乎很明显：把类似的机器设备与技能类似的员工聚集在一起。于是，在大量生产制度下，企业设立机械工程、电气工程在一起。于是，在大量生产制度下，企业设立机械工程、电气工程、会计、采购、制造等部门，

21、还有压印、焊接、电线焊接、组装等、会计、采购、制造等部门，还有压印、焊接、电线焊接、组装等等部门。以下就是把类似技能之员工与设备聚集在一起的效益：等部门。以下就是把类似技能之员工与设备聚集在一起的效益：1.1.规范经济：大量生产制度的首要考量就是尽可能使产出达到最规范经济：大量生产制度的首要考量就是尽可能使产出达到最 大，以使每件设备或每位员工的平均成本降低到最低。例如，大，以使每件设备或每位员工的平均成本降低到最低。例如，若一个大型压模能应付若一个大型压模能应付(yng f)(yng f)所有产品之需要，就能促成最低所有产品之需要，就能促成最低的平均的平均 资本成本，因此，你就会让这具大型压

22、力模在任何时候都发挥资本成本，因此，你就会让这具大型压力模在任何时候都发挥 最大资产利用率最大资产利用率 。同理，把人员组织成部门类别，就可以集中。同理，把人员组织成部门类别，就可以集中第8页/共38页第九页，共38页。10 专注于每项专长的最佳实务，以尽可能挤出每个人专注于每项专长的最佳实务，以尽可能挤出每个人 的最高生产的最高生产(shngchn)(shngchn)力（或创新）。力（或创新）。2.2.工作时间安排的弹性：当你把所有焊接人员聚集于一个部门之工作时间安排的弹性：当你把所有焊接人员聚集于一个部门之 下时，若有新工作交差下来时，焊接部门经理就更容易安排机下时，若有新工作交差下来时，

23、焊接部门经理就更容易安排机 器与焊接人员的工作时间表以因应需要。相反地，如果你采行器与焊接人员的工作时间表以因应需要。相反地，如果你采行 的是单件流程作业的小组组织安排，等于是把焊接机器与人员的是单件流程作业的小组组织安排，等于是把焊接机器与人员 组织成一个单件流程作业小组，将无法自由调度机器与人员以组织成一个单件流程作业小组，将无法自由调度机器与人员以 因应其他突然交差下来的工作。因应其他突然交差下来的工作。在大量生产在大量生产(shngchn)(shngchn)制度下，一旦决定把类似技能的人员制度下，一旦决定把类似技能的人员和类似的流程和类似的流程聚集在一起而形成各部门后，下一个问题是：材

24、料或资讯在这些不聚集在一起而形成各部门后，下一个问题是：材料或资讯在这些不同部门之间的流通频率该有多高？既然你已经依照专长与专业类别同部门之间的流通频率该有多高？既然你已经依照专长与专业类别来组织人员与设备，你就得再设立另一个专长部门来组织人员与设备，你就得再设立另一个专长部门材料运送部材料运送部 门或规划部门，以负责材料（或资讯）在部门之间的运送。此部门门或规划部门，以负责材料（或资讯）在部门之间的运送。此部门也要以效率来评量其绩效表现，对一位运送材料的员工，最具效率也要以效率来评量其绩效表现，对一位运送材料的员工，最具效率的使用方式是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量。因此的使用方式

25、是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量。因此,第9页/共38页第十页，共38页。11就这个材料运送部门的角度而言，从一个部门把材料搬运至就这个材料运送部门的角度而言，从一个部门把材料搬运至另一个部门的最适时间是当搬运量很大时，最好是一天只搬运另一个部门的最适时间是当搬运量很大时，最好是一天只搬运一次，或甚至更好的是一星期只搬运一次。一次，或甚至更好的是一星期只搬运一次。在大量生产制度下，一项作业的最适工作时程安排方式是组织在大量生产制度下，一项作业的最适工作时程安排方式是组织成区分的流程，每个部门派以不同的时程表，例如，若工作时程表成区分的流程，每个部门派以不同的时程表，例如，若工作时程表

26、系采取每周安排方式，那么，每一个部门的主管便可以自行决定每系采取每周安排方式，那么，每一个部门的主管便可以自行决定每天该做什么，以使那一周的设备与人员达到最佳使用率。以每周为天该做什么，以使那一周的设备与人员达到最佳使用率。以每周为单位而订定的工作时间表也使员工的工作时间更具弹性，今天做得单位而订定的工作时间表也使员工的工作时间更具弹性，今天做得比较少，明天做多一点就可以补回来，只要能在星期五以前完成这比较少，明天做多一点就可以补回来，只要能在星期五以前完成这一周订定的工作量目标即可。一周订定的工作量目标即可。精实生产制度检视上述生产组织方式，发现将会使公司产生大精实生产制度检视上述生产组织方

27、式，发现将会使公司产生大量在制品存货，最快速的设备（例如压印）将会累积最多在制品，量在制品存货，最快速的设备（例如压印）将会累积最多在制品，最根本的浪费和生产过剩将导致大量材料存货。大量生产制度必然最根本的浪费和生产过剩将导致大量材料存货。大量生产制度必然造成生产过剩，生产过剩必然导致大量等候的存货，占用宝贵的厂造成生产过剩，生产过剩必然导致大量等候的存货，占用宝贵的厂房空间房空间(kngjin)(kngjin)，更重要的是，会隐藏问题。，更重要的是，会隐藏问题。第10页/共38页第十一页，共38页。12 把类似专业专长的员工和制造设备组织在一起而形成各把类似专业专长的员工和制造设备组织在一起

28、而形成各部门，这种模式的另一个问题在于：单一一个部门不可能产生部门，这种模式的另一个问题在于：单一一个部门不可能产生顾客需要的产品，必须经过许多部门后，才会完成顾客所需要的东顾客需要的产品，必须经过许多部门后，才会完成顾客所需要的东西。工程、采购、会计等工作，全都在不同的部门处理，可是，许西。工程、采购、会计等工作，全都在不同的部门处理，可是，许多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门时，便会导致延迟。在单件流程作业制度下，系把所有涉及的流门时，便会导致延迟。在单件流程作业制度下，系把所有涉及的流程结合成一条程结合成

29、一条(y tio)(y tio)顺序流线，因此能以最短时间生产出顾客的订单。顺序流线，因此能以最短时间生产出顾客的订单。图表图表8-18-1简化说明一个组织成三部门的电脑制造商作业流程，简化说明一个组织成三部门的电脑制造商作业流程，第一个部门制造电脑主机，第二个部门制造萤幕并和主机连接，第第一个部门制造电脑主机，第二个部门制造萤幕并和主机连接，第三个部门进行测试（当然，在真实世界，一部电脑的制造涉及更多三个部门进行测试（当然，在真实世界，一部电脑的制造涉及更多部门及供应链上的许多公司）。在这个模式中，材料运送部门决定部门及供应链上的许多公司）。在这个模式中，材料运送部门决定它一次至少要搬运它一

30、次至少要搬运1010个单位的数量，每个部门平均花个单位的数量，每个部门平均花1 1分钟制造或分钟制造或测试一个单位，因此一批量需要花测试一个单位，因此一批量需要花1010分钟，运送部门才会把这批量分钟，运送部门才会把这批量搬运于下一个部门。就算不计入部门之间的搬运时间，也必须花搬运于下一个部门。就算不计入部门之间的搬运时间，也必须花3030分钟来制造与测试分钟来制造与测试1010部电脑，才会生产出第一批量。也就是说，必部电脑，才会生产出第一批量。也就是说，必第11页/共38页第十二页，共38页。13第12页/共38页第十三页，共38页。14须花上须花上2121分钟（译注：主机制造花费分钟（译注

31、：主机制造花费1010分钟，萤幕制造花费分钟，萤幕制造花费1010分钟，第一部要递送给顾客的电脑完成测试花费分钟，第一部要递送给顾客的电脑完成测试花费1 1分钟，因分钟，因此，总计此，总计2121分钟，涉及分钟，涉及2121条分支组装线），才能预备好第一部分条分支组装线），才能预备好第一部分可递送给顾客的电脑（加上运送时间）。可是，生产一部电脑的过可递送给顾客的电脑（加上运送时间）。可是，生产一部电脑的过程中，真正创造价值的时间只有三分钟。程中，真正创造价值的时间只有三分钟。大野耐一所规划的生产制度并不认为理想的批量规模能使每个大野耐一所规划的生产制度并不认为理想的批量规模能使每个流程或材料预

32、算部门达到最高效率，在精实思维下，理想的批量规流程或材料预算部门达到最高效率，在精实思维下，理想的批量规模永远都一样模永远都一样一个单位，因为大野耐一并非图使每个部门的设一个单位，因为大野耐一并非图使每个部门的设备与人员备与人员(rnyun)(rnyun)达到最适利用率。丰田公司工厂最早的组织模式就像福达到最适利用率。丰田公司工厂最早的组织模式就像福特特公司的工厂一样，但是行不通，因为丰田面对的需求量无法和福特公司的工厂一样，但是行不通，因为丰田面对的需求量无法和福特相比，也无法达成那样的规模经济。因此，大野耐一决定使材料的相比，也无法达成那样的规模经济。因此，大野耐一决定使材料的流程最适化，

33、让它们能更快速流经工厂，这意味着必须减少批量规流程最适化，让它们能更快速流经工厂，这意味着必须减少批量规模，欲做到这点，最快速的方法就是拆解部门及各自为政的流程模，欲做到这点，最快速的方法就是拆解部门及各自为政的流程岛，创造以产品为导向（而非以流程为导向）的工作小组。岛，创造以产品为导向（而非以流程为导向）的工作小组。图表图表8-28-2显示相同于前述的电脑制造流程，但组织成单件流程显示相同于前述的电脑制造流程，但组织成单件流程第13页/共38页第十四页，共38页。15第14页/共38页第十五页，共38页。16作业模式的工作小组。若是由大野耐一来管理这个流程，他作业模式的工作小组。若是由大野耐

34、一来管理这个流程，他会把制造一部电脑所需要的主机制造设备、萤幕制造设备，及会把制造一部电脑所需要的主机制造设备、萤幕制造设备，及测试设备全部集合在一起，使这三个流程毗邻测试设备全部集合在一起，使这三个流程毗邻(pln)(pln)，换句话说，他，换句话说，他会创会创造一个工作小组以达成单件流程作业。接着，他会明示作业人员不造一个工作小组以达成单件流程作业。接着，他会明示作业人员不得在这三个流程作业之间建立存货，例如，在萤幕制造者尚未完成得在这三个流程作业之间建立存货，例如，在萤幕制造者尚未完成这一台萤幕，并连接于这一部主机之前，主机制造者不得制造下一这一台萤幕，并连接于这一部主机之前，主机制造者

35、不得制造下一部主机。也就是说，没有人会制造不是现在立即需要的东西。在这部主机。也就是说，没有人会制造不是现在立即需要的东西。在这种生产模式下，一个工作小组里的作业员只需要花种生产模式下，一个工作小组里的作业员只需要花1212分钟即可完成分钟即可完成1010部电脑的制造与测试，而在先前的批量生产模式下，却需要花部电脑的制造与测试，而在先前的批量生产模式下，却需要花3030分钟才能完成。在精实流程中，只需要花三分钟（而非分钟才能完成。在精实流程中，只需要花三分钟（而非2121分钟分钟）便能预备好第一部将递送给顾客的电脑，实际上，这三分钟全都）便能预备好第一部将递送给顾客的电脑，实际上，这三分钟全都

36、是真正创造价值的时间。无间断流程所做到的是去除了生产过剩与是真正创造价值的时间。无间断流程所做到的是去除了生产过剩与存货。存货。我们往往以为，加快流程速度意味着在品质方面打折扣，因此我们往往以为，加快流程速度意味着在品质方面打折扣，因此,第15页/共38页第十六页，共38页。17流程速度愈快代表愈草率，其实不然，通常，流程速度愈快，流程速度愈快代表愈草率，其实不然，通常，流程速度愈快，愈能改善品质愈能改善品质(pnzh)(pnzh)。在图表。在图表8-18-1与图表与图表8-28-2中各显示有一个瑕疵品中各显示有一个瑕疵品（在萤幕上作（在萤幕上作X X记号者），无法通过测试阶段。在图表记号者）

37、，无法通过测试阶段。在图表8-18-1的大批的大批生产方法下，等到发现这个瑕疵品时，可能至少已经有生产方法下，等到发现这个瑕疵品时，可能至少已经有2121个在制品个在制品有相同的问题，倘若瑕疵发生在主机制造部门，测试部门将会花有相同的问题，倘若瑕疵发生在主机制造部门，测试部门将会花2121分钟来发现这些瑕疵。相较之下，在图表分钟来发现这些瑕疵。相较之下，在图表8-28-2中，当测试发现一个中，当测试发现一个瑕疵时，至多只有两部在制造中的电脑有相同的问题，而且从开始瑕疵时，至多只有两部在制造中的电脑有相同的问题，而且从开始制造起到发现瑕疵，最多只花两分钟。在现实情况的大量生产作业制造起到发现瑕疵

38、，最多只花两分钟。在现实情况的大量生产作业中，流程与流程之间可能有数星期的在制品，从产生瑕疵品到发现中，流程与流程之间可能有数星期的在制品，从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期，甚至好几个月，再要追查瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期，甚至好几个月，再要追查因果关系与发生原因，已经变得非常困难了。因果关系与发生原因，已经变得非常困难了。相同的道理也发生在一事业流程或工程流程，让个别部门以批相同的道理也发生在一事业流程或工程流程，让个别部门以批量方式执行它们的个别的工作，然后再整批送往其他部门，保证一量方式执行它们的个别的工作，然后再整批送往其他部门，保证一定会使工作完成时间拖长

39、，衍生过多繁文缛节的官僚作风，为每个定会使工作完成时间拖长，衍生过多繁文缛节的官僚作风，为每个部门订定各种控管标准，并产生不少未能创造价值的职务以监控流部门订定各种控管标准，并产生不少未能创造价值的职务以监控流第16页/共38页第十七页，共38页。18程，许多时间将被浪费在等候决策上，其结果将是混乱与品程，许多时间将被浪费在等候决策上，其结果将是混乱与品质不良。把那些执行创造价值工作的适任人员组织在一起，使质不良。把那些执行创造价值工作的适任人员组织在一起，使他们以整合流程的方式作业，你就会加快速度，提高生产力，并获他们以整合流程的方式作业，你就会加快速度，提高生产力，并获致品质更佳的成果。致

40、品质更佳的成果。在划船竞赛中，居关键位置者是舵手在划船竞赛中，居关键位置者是舵手(dushu)(dushu)，也就是在船的后，也就是在船的后头发号头发号施令的那个人，他（她）负责协调所有桨手的动作，使他们能以相施令的那个人，他（她）负责协调所有桨手的动作，使他们能以相同速度划动。若船上有一位不服从指挥的桨手，划动速度比其他人同速度划动。若船上有一位不服从指挥的桨手，划动速度比其他人快，会发生什么结果？船的划动会乱了方寸，速度会慢下来，换句快，会发生什么结果？船的划动会乱了方寸，速度会慢下来，换句话说，一位桨手的速度过快，将会使整艘船的速度减缓。话说，一位桨手的速度过快，将会使整艘船的速度减缓。

41、相同的道理也发生在任何制造业或服务业，若其他某个部门效相同的道理也发生在任何制造业或服务业，若其他某个部门效率特别高，则实际上极可能使其他部门被过多存货或文件工作淹没率特别高，则实际上极可能使其他部门被过多存货或文件工作淹没，使它们的速度减缓下来，把所有秩序搞混乱，这就是为何需要协，使它们的速度减缓下来，把所有秩序搞混乱，这就是为何需要协调工作的原因。当你在一个作业小组里设立单件流程作业时，你如调工作的原因。当你在一个作业小组里设立单件流程作业时，你如第17页/共38页第十八页，共38页。19何知道该把这个作业小组的速度设计得多快呢？设备何知道该把这个作业小组的速度设计得多快呢？设备(shbi

42、)(shbi)的产能的产能应该是多少？需要多少人员？答案在于生产间隔时间。应该是多少？需要多少人员？答案在于生产间隔时间。(takt time)(takt time)takttakt此字为德语中的节拍或旋律之意，此处则是此字为德语中的节拍或旋律之意，此处则是指顾客需求的速率指顾客需求的速率亦即顾客购买产品的速率。假设我们每天营亦即顾客购买产品的速率。假设我们每天营运运7 7小时又小时又2020分钟（总计分钟（总计440440分钟），每个月营运分钟），每个月营运2020天，顾客每个天，顾客每个月购买月购买17,60017,600个单位，那么，我们就应该每天生产个单位，那么，我们就应该每天生产88

43、0880个单位，或个单位，或是每是每3030秒钟生产一个单位。在真正的单件流程作业中，流程的每一秒钟生产一个单位。在真正的单件流程作业中，流程的每一个步骤都应该每个步骤都应该每3030秒钟生产一个单位的某个部分，若有任何一个步秒钟生产一个单位的某个部分，若有任何一个步骤生产速度过快，就会造成生产过剩；相反地，若有任何一个步骤骤生产速度过快，就会造成生产过剩；相反地，若有任何一个步骤生产速度太慢，就会造成瓶颈。生产间隔时间可被用以设定生产的生产速度太慢，就会造成瓶颈。生产间隔时间可被用以设定生产的速度，并在员工生产速度超前或落后的时候发出警讯。速度，并在员工生产速度超前或落后的时候发出警讯。生产

44、间隔时间和单件流程作业最容易应用于步骤重复的制造与生产间隔时间和单件流程作业最容易应用于步骤重复的制造与服务业，不过，只要添加点创意，这些概念也可以延伸应用于任何服务业，不过，只要添加点创意，这些概念也可以延伸应用于任何具有重复性质的流程，首先把流程的各步骤写出来，接着辨识并去具有重复性质的流程，首先把流程的各步骤写出来，接着辨识并去第18页/共38页第十九页，共38页。20除浪费之处，便得以创造更佳流程（参见第除浪费之处，便得以创造更佳流程（参见第2121章）。章）。本章最后将举出一个有关于海军军舰维修厂如何制作工作本章最后将举出一个有关于海军军舰维修厂如何制作工作摘要说明的个案分析，我和我

45、的同事也曾经研究过服务业的许多案摘要说明的个案分析，我和我的同事也曾经研究过服务业的许多案例，例如完成船只工程作业的材料帐务工作、造船厂保安室的人员例，例如完成船只工程作业的材料帐务工作、造船厂保安室的人员处理作业、职务应徵者的处理作业等等，你也可以想到其他更多的处理作业、职务应徵者的处理作业等等，你也可以想到其他更多的例子。很显然地，在数量相当高且重复性质的服务作业，每个单位例子。很显然地，在数量相当高且重复性质的服务作业，每个单位的作业循环时间有一定程度的一致性，最容易应用无间断流程和生的作业循环时间有一定程度的一致性，最容易应用无间断流程和生产间隔时间，但是，丰田模式绝非只适用于这类简单

46、的作业而已。产间隔时间，但是，丰田模式绝非只适用于这类简单的作业而已。当你试图采行单件流程作业时，你同时也会进行许多杜绝浪费当你试图采行单件流程作业时，你同时也会进行许多杜绝浪费的工作。接下来，让我们的工作。接下来，让我们(w men)(w men)来看看单件流程作业的一些益处：来看看单件流程作业的一些益处：1.1.内建品质控管：在单件流程作业中更容易内建品质控管，因为内建品质控管：在单件流程作业中更容易内建品质控管，因为 每一位作业员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决每一位作业员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决 问题问题,不让问题进入下一个流程阶段，但是，若未能发现瑕疵不让

47、问题进入下一个流程阶段，但是，若未能发现瑕疵 品或问题，而让其进入下一个阶段时，他们会非常快速地鉴测品或问题，而让其进入下一个阶段时，他们会非常快速地鉴测 到此问题，并立刻诊断与矫正。到此问题，并立刻诊断与矫正。第19页/共38页第二十页，共38页。212.2.2.2.创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途，但是，若生线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途，但是，若生线，就很难弹性地安排这

48、些设备投入于其他用途，但是，若生线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途，但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以因应顾客的产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以因应顾客的产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以因应顾客的产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以因应顾客的实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无需提前几星期下订单，并

49、等候几星内下订单及生产订单内容，而无需提前几星期下订单，并等候几星内下订单及生产订单内容，而无需提前几星期下订单，并等候几星内下订单及生产订单内容，而无需提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的作业方式也能快速根据期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的作业方式也能快速根据期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的作业方式也能快速根据期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的作业方式也能快速根据顾客之需求而改变产品内容组合。顾客之需求而改变产品内容组合。顾客之需求而改变产品内容组合。顾客之需求而改变产品内容组合。3.3.3.3.创造更高的生产力：采行部门制度的营运作业方式之所以

50、看似最创造更高的生产力：采行部门制度的营运作业方式之所以看似最创造更高的生产力：采行部门制度的营运作业方式之所以看似最创造更高的生产力：采行部门制度的营运作业方式之所以看似最具生产力，系因为以设备及人员的利用率来评量每个部门的绩效，具生产力，系因为以设备及人员的利用率来评量每个部门的绩效，具生产力，系因为以设备及人员的利用率来评量每个部门的绩效，具生产力，系因为以设备及人员的利用率来评量每个部门的绩效，但事实上，在大量生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底但事实上，在大量生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底但事实上，在大量生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底但事实上，在大量生产