战略管理课程学习教案.pptx

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1、会计学1战略管理战略管理(gunl)课程课程第一页，共167页。战略管理战略管理(gunl)课程简介课程简介 战战战战略略略略管管管管理理理理是是是是管管管管理理理理科科科科学学学学中中中中综综综综合合合合性性性性、动动动动态态态态性性性性较较较较强强强强的的的的一一一一个个个个领领领领域域域域，又又又又是是是是工工工工商商商商管管管管理理理理硕硕硕硕士士士士教教教教学学学学体体体体系系系系中中中中的的的的一一一一门门门门必必必必修修修修课课课课程程程程。本本本本课课课课程程程程的的的的目目目目的的的的是是是是要要要要通通通通过过过过理理理理论论论论讲讲讲讲授授授授、课课课课堂堂堂堂讨讨讨讨论

2、论论论与与与与案案案案例例例例分分分分析析析析，使使使使学学学学生生生生熟熟熟熟练练练练地地地地掌掌掌掌握握握握战战战战略略略略分分分分析析析析、战战战战略略略略制制制制定定定定与与与与战战战战略略略略实实实实施施施施的的的的基基基基本本本本理理理理论论论论与与与与方方方方法法法法，并并并并结结结结合合合合中中中中国国国国管管管管理理理理的的的的实实实实践践践践，树树树树立立立立明明明明确确确确(mngqu)(mngqu)的的的的战战战战略略略略管管管管理理理理观观观观念念念念，形形形形成成成成战战战战略略略略分分分分析析析析和和和和战战战战略略略略决决决决策策策策的的的的技技技技能。能。能。

3、能。第1页/共167页第二页，共167页。主要内容：主要内容：第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论 第二讲第二讲 明确企业使命和战略目标明确企业使命和战略目标 第第三三讲讲 外外部部环环境境：行行业业及及竞竞争争分分析析 第第四四讲讲 内内部部环环境境：资资源源、能能力力与与核心核心(hxn)竞争力分析竞争力分析 第五讲第五讲 企业成长战略企业成长战略 第六讲第六讲 竞争战略竞争战略 第七讲第七讲 战略实施战略实施 第2页/共167页第三页，共167页。一、一、一、一、企业战略管企业战略管企业战略管企业战略管理理理理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)导论导论导论导论 第3页/共

4、167页第四页，共167页。（一）（一）21世纪世纪(shj)的的竞争格局与战略管理面临竞争格局与战略管理面临的挑战的挑战“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote”第4页/共167页第五页，共167页。1 1、“战略战略”与与“企业战略企业战略”“战略战略”一词来源于希腊字一词来源于希腊字“strategos”“strategos”，本来含义是，本来含义是“敌对状态敌对状态下将军指挥军

5、队克敌制胜的艺术和方法下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。简明不列颠百科全书称战略是简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨德国著名军事战略家克劳塞维茨 （ClausewitzClausewitz）在其理论巨）在其理论巨著著(jzh)(jzh)战争论中指出，战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”战略：对战争战略：对战争(zhnzhng)全局

6、的筹划和谋略。全局的筹划和谋略。第5页/共167页第六页，共167页。“战略战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方间并不长，最初出现在西方(xfng)管理学名著经理的职管理学名著经理的职能一书中。能一书中。企业战略一词得到广泛应用是自企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。第6页/共167页第七

7、页，共167页。明茨博格明茨博格(b)关于企业战略关于企业战略的定义：的定义：1、战略是一种计划（、战略是一种计划（Plan)2、战略是一种模式、战略是一种模式(Pattern)3、战略是一种计谋、战略是一种计谋(Ploy)4、战略是一种定位、战略是一种定位(Position)5、战略是一种观念、战略是一种观念(Perspective)第7页/共167页第八页，共167页。我我们们(w(w men)men)对对企企业业战战略略概概念念的的理解：理解：企企业业战战略略:企企业业为为了了获获得得持持续续竞竞争争优优势势，谋谋求求长长期期生生存存和和发发展展，在在外外部部环环境境与与资资源源分分析析

8、的的基基础础上上，对对企企业业的的主主要要发发展展方方向向、目目标标以以及及实实现现的的途途径径、手手段段等等方方面面所所展展开开的的一一系系列列全全局局性性、根根本本性和长远性的谋划。性和长远性的谋划。第8页/共167页第九页，共167页。2、企业战略、企业战略(zhnl)的产生的产生战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物动荡的环境呼唤动荡的环境呼唤动荡的环境呼唤动荡的环境呼唤(h hun)(h hun)战略战略战略战略战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素第9页/共167页第十页，共167页

9、。西西 方方 企企 业业 管管 理理 历历 史史 阶阶 段段(jidun)(jidun)的回顾：的回顾：未来未来(wili)(wili)产出产出生产生产(shngchn)管理管理经营管理经营管理战略管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F 第10页/共167页第十一页，共167页。案例：美国汽车工业的发展(fzhn)与竞争：生产生产(shngchn)管理管理经营经营(jngyng)管理管理战略管理战略管理通用通用日本日本克莱斯勒克莱斯勒福特福特第11页/共167页第十二页，共167页。20 20世纪世纪世纪世纪(shj)(shj)初美国初美国初美国初美国100100

10、家最大的公司家最大的公司家最大的公司家最大的公司中，今天只有中，今天只有中，今天只有中，今天只有1616家尚为人知家尚为人知家尚为人知家尚为人知!最近最近最近最近1 1年中年中年中年中,44,367,44,367 家公司家公司家公司家公司(n s)(n s)申申申申请破产，实际上还有更多家美国公司请破产，实际上还有更多家美国公司请破产，实际上还有更多家美国公司请破产，实际上还有更多家美国公司(n(n s)s)濒临倒闭。濒临倒闭。濒临倒闭。濒临倒闭。3、战略、战略(zhnl)管理面管理面临的临的挑战挑战竞争是容易转瞬即逝的竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取保持其竞争地位。除非公司不断进取保持

11、其竞争地位。第12页/共167页第十三页，共167页。战略管理战略管理(gunl)面临的挑战面临的挑战获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战性的。获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战性的。获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战性的。获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战性的。某些公司的表现会大大超越战略管理的挑战某些公司的表现会大大超越战略管理的挑战某些公司的表现会大大超越战略管理的挑战某些公司的表现会大大超越战略管理的挑战Best Stocks of the DecadeBest Stocks of the Decade第13页/共167页第十四页，共167页。技术的飞速进步技术的

12、飞速进步技术的快速扩散技术的快速扩散信息和通讯技术发生翻天信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化覆地的变化知识重要性的增加知识重要性的增加竞争正在发生着本质的竞争正在发生着本质的变化变化变革的步伐变革的步伐从不停歇从不停歇.而且越来越快而且越来越快传统行业的界限变得越来越模糊传统行业的界限变得越来越模糊,例如例如.计算机网络计算机网络电子通讯电子通讯21世纪世纪(shj)的竞争格局的竞争格局第14页/共167页第十五页，共167页。全球经济在变化：全球经济在变化：人员，货物，服务和观念人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通超越地理界线自由流通多元化的全球市场不断产多元化的全球市场不断产生新的机

13、会生新的机会市场和行业变得越来越国市场和行业变得越来越国际化际化传统的竞争优势要素将很难保证企业成功传统的竞争优势要素将很难保证企业成功通向成功的新要素包括通向成功的新要素包括:灵活性灵活性Flexibility创新创新Innovation速度速度Speed聚焦聚焦Integration21世纪世纪(shj)的竞争格局的竞争格局第15页/共167页第十六页，共167页。国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名一个国家的竞争力一个国家的竞争力一个国家的竞争力一个国家的竞争力是其国内所有公司是其国内所有公司是其国内所有公司是其国内所有公司在全球经济中的战在全

14、球经济中的战在全球经济中的战在全球经济中的战略竞争力的总和略竞争力的总和略竞争力的总和略竞争力的总和一个国家不断提高一个国家不断提高一个国家不断提高一个国家不断提高的竞争力给其国民的竞争力给其国民的竞争力给其国民的竞争力给其国民带来了高水准的生带来了高水准的生带来了高水准的生带来了高水准的生活活活活21世纪世纪(shj)的竞争格局的竞争格局第16页/共167页第十七页，共167页。4、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素 产品产品(chnpn)与市场与市场范围范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用第17页/共167页第十八页，共167页。5 5、企业战略、企业战略(zhn

15、l)(zhnl)的特征的特征 全局性全局性 未来未来(wili)(wili)性性 竞争性竞争性 可行性可行性 相对相对(xingdu)(xingdu)稳定性稳定性第18页/共167页第十九页，共167页。（二）战略管理的主（二）战略管理的主要要(zhyo)(zhyo)任务和层任务和层次次第19页/共167页第二十页，共167页。明明确确使使命命(shmng)与目标与目标战战略略(zhnl)分分析析战略战略(zhnl)制定与制定与选择选择战战 略略 实实 施施与与控控制制战略管理的概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种

16、谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的过程：战略管理的过程：第20页/共167页第二十一页，共167页。企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构：1 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。决定企业应当从事

17、何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2 2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领

18、域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。竞争战略：成本领先竞争战略：成本领先竞争战略：成本领先竞争战略：成本领先(l(l n n xin)xin)、产品差异化、集中一、产品差异化、集中一、产品差异化、集中一、产品差异化、集中一点点点点 3 3、职能战略、职能战略、职能战略、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略第21页/共167页第二十二页，共167页。战略(zhnl)制定金字塔公司公司(n

19、s)战略战略业务业务(yw)战略战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）多元化公司多元化公司多元化公司多元化公司责任在公司的责任在公司的管理者管理者 责任在业务层次责任在业务层次的总经理的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导第22页/共167页第二十三页，共167页。战略战略(zhnl)(zhnl)制定制定金字塔金字塔公司公司(n s)战略战略职能战略职能战略（研究（研究(ynji)与开发、制与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、

20、人力资源等）单业务公司单业务公司单业务公司单业务公司责任在公司执行责任在公司执行层次的管理者层次的管理者责任在业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导第23页/共167页第二十四页，共167页。职职 能能 战战 略略 职能战略所涉及的问题是：职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程项业务中某项主要的活动或过程(guchng)-(guchng)-一研究与开发一研究与开发,客户客户服务服务,分销分销,财务财务,人力资源等等人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有

21、多少个职能作用的活动就应该有多少个职能战略。战略。第24页/共167页第二十五页，共167页。（三）（三）战略战略(zhnl)(zhnl)管理者管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层(o cn)管理者的责任，那是大错特错。第25页/共167页第二十六页，共167页。管理者在各管理层次上的地位管理者在各管理层次上的地位(dwi)(dwi)与责任与责任高层高层高层高层(o cn)(o cn)管理者管理者管理者管理者中层中层中层中层管理者管理者管理者管理者 基层基层基层基层管理管理管理管理者者者者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层中

22、层中层中层(zhngcng)(zhngcng)管理者管理者管理者管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者战略管理战略管理战略管理战略管理 经营管理经营管理经营管理经营管理 作业管作业管作业管作业管理理理理 高层高层管理者管理者 中层中层中层中层 管理者管理者管理者管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者第26页/共167页第二十七页，共167页。企业战略管理者的构成董事会：指导监督CEO和其他高层经理 专职规划人员(rnyun)中层管理者外部智囊团 第27页/共167页第二十八页，共167页。启示：启示：卓越的管理在本质卓越的管理在本质(bnzh)上上需要卓越的战略思维和卓越的战略

23、需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。管理。当今的管理者必须从战略的角当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。远的角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气动，凭感觉，碰运气第28页/共167页第二十九页，共167页。二、明确二、明确二、明确二、明确(mngqu)(mngqu)(mngqu)(mngqu)企业使企业使企业使企业使 命与目标命与目标命与目标命与目标

24、第29页/共167页第三十页，共167页。有有有有效效效效的的的的战战战战略略略略管管管管理理理理工工工工作作作作开开开开始始始始于于于于对对对对公公公公司司司司应应应应该该该该做做做做什什什什么么么么和和和和不不不不应应应应该该该该做做做做什什什什么么么么在在在在脑脑脑脑海海海海中中中中形形形形成成成成(xngchng)(xngchng)的的的的基基基基本本本本观观观观念念念念以以以以及及及及公公公公司司司司应应应应该该该该去去去去向向向向何方的战略展望。何方的战略展望。何方的战略展望。何方的战略展望。第30页/共167页第三十一页，共167页。企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而

25、存在，以及企业所能作出的独特贡献。企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答(hud)两个问题：两个问题：第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样的事业？业务使命与战略展望业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？经营理念经营理念 什么是企业(qy)使命？第31页/共167页第三十二页，共167页。（）所采用的技术和开展的活动（）所采用的技术和开展的活动（）所采用的技术和开展的活动（）所采用的技术和开展的活动

26、采取什采取什采取什采取什么样的方式满足顾客么样的方式满足顾客么样的方式满足顾客么样的方式满足顾客(gk)(gk)的需求。的需求。的需求。的需求。、业务使命的界定包括“什么(shn me)”、“谁”和“采取什么(shn me)样的方式”要想获得一个在战略角度要想获得一个在战略角度(jiod)上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：（）（）（）（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（）（）（）（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客

27、群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁?第32页/共167页第三十三页，共167页。2 2、确定公司的长期战略、确定公司的长期战略(zhnl)(zhnl)展望展望 战略展望的驱动因素：顾客的需求和想法；新的技术发展态势；进入有吸引力的外国市场的机会；业务成长(chngzhng)或衰退的其他重要信号等。第33页/共167页第三十四页，共167页。战略展望与业务使命要具有鼓动性的作战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：用是：一方面可以树立为社会、为大众服务的一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面，企良好形象，另一方面，企 业的员

28、工也会产业的员工也会产生一种生一种(y zhn)使命感、光荣感和自豪感，使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。3 3、战略展望与业务、战略展望与业务(yw)(yw)使命要具有使命要具有鼓动性鼓动性第34页/共167页第三十五页，共167页。清清清清晰晰晰晰明明明明了了了了的的的的战战战战略略略略展展展展望望望望能能能能够够够够创创创创造造造造一一一一种种种种对对对对公公公公司司司司未未未未来来来来发发发发展展展展(fzhn)(fzhn)道道道道路路路路的的的的激激激激情情情情，能能能能够够够够很很很很好好好好的的的的激激激激励组织成

29、员。励组织成员。励组织成员。励组织成员。措措措措辞辞辞辞恰恰恰恰当当当当的的的的战战战战略略略略展展展展望望望望(zhnwng)(zhnwng)能能能能够够够够提提提提高高高高公公公公司司司司职职职职员员员员的的的的目目目目标标标标感感感感从从从从而而而而可可可可以以以以使使使使他他他他们们们们把把把把自自自自己己己己的的的的工工工工作作作作看看看看成成成成是是是是“建建建建造造造造一一一一个个个个大大大大教教教教堂堂堂堂”而而而而不不不不是是是是“垒砌砖头垒砌砖头垒砌砖头垒砌砖头”罢了。罢了。罢了。罢了。第35页/共167页第三十六页，共167页。4 4、建立目标、建立目标(mbio)(mb

30、io)体系体系战略管理原则：战略管理原则：任何一家公司都既需要战略目任何一家公司都既需要战略目标标(mbio)(mbio)体系，又需要财务目标体系，又需要财务目标(mbio)(mbio)体系。体系。第36页/共167页第三十七页，共167页。财务财务(ciw)(ciw)目标目标1 1、收入增长、收入增长2 2、收益增长、收益增长3 3、提高股东的红利、提高股东的红利4 4、扩大利润率、扩大利润率5 5、提高既有投资资本的回报率、提高既有投资资本的回报率6 6、获得有吸引力的经济附加价值、获得有吸引力的经济附加价值（EVA)EVA)方面的业绩方面的业绩7 7、强大的证券和信用评价、强大的证券和信

31、用评价8 8、提高现金流、提高现金流9 9、股票价格上升、股票价格上升1010、获得有吸引力和持久的市场附加值、获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)(MVA)1111、被公众认为、被公众认为“蓝带公司蓝带公司”1212、提高公司收入的多元化程度、提高公司收入的多元化程度1313、在经济萧条期间稳定公司的收益、在经济萧条期间稳定公司的收益第37页/共167页第三十八页，共167页。战略目标战略目标1 1、提高公司的市场份额、提高公司的市场份额2 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期期3 3、公司产品的质量、公司产品的质量(zhling)(zhling)比竞

32、争对比竞争对手更高手更高4 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低本更低5 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力力6 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象形象7 7、卓越的顾客服务、卓越的顾客服务8 8、地理覆盖面比竞争对手更广、地理覆盖面比竞争对手更广9 9、被公众认为是技术和产品革新方面的、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者领导者1010、顾客满意度水平比竞争对手更高、顾客满意度水平比竞争对手更高第38页/共167页第三十九页，共167页。三、外部环境：三、外部环境：三、外部

33、环境：三、外部环境：行业行业行业行业(hngy)(hngy)(hngy)(hngy)及竞及竞及竞及竞争分析争分析争分析争分析第39页/共167页第四十页，共167页。政治法律、政治法律、经济、科经济、科技、社会技、社会文化文化(wnhu)等等宏观环境宏观环境 公司公司(n s)资源、资源、能力、能力、核心核心竞争力竞争力 行业行业(hngy)及竞及竞争环境争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略

34、形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外有关内外有关内外部因素的部因素的部因素的部因素的组合影响组合影响组合影响组合影响的结论，的结论，的结论，的结论，公司内外公司内外公司内外公司内外部因素的部因素的部因素的部因素的战略意义战略意义战略意义战略意义备选战备选战备选战备选战略的确略的确略的确略的确认和评认和评认和评认和评价价价价制定适制定适制定适制定适应整体应整体应整体应整体形势的形势的形势的形势的战略战略战略战略公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影

35、响战略的因素第40页/共167页第四十一页，共167页。战战战战略略略略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)制制制制定定定定这这这这项项项项工工工工作作作作是是是是一一一一项项项项分分分分析析析析推推推推动动动动型型型型工工工工作作作作，它它它它的的的的完完完完成成成成不不不不能能能能仅仅仅仅靠靠靠靠管管管管理理理理者者者者的的的的个个个个人人人人观观观观点点点点、良良良良好好好好的的的的直直直直觉觉觉觉和和和和创创创创造造造造性性性性思思思思维维维维。对对对对公公公公司司司司要要要要制制制制定定定定和和和和实实实实施施施施的的的的战战战战略略略略(zhnl)(zhnl)(zhnl

36、)(zhnl)所所所所作作作作的的的的判判判判断断断断，必必必必须须须须直直直直接接接接来来来来自自自自于于于于对对对对公公公公司司司司外外外外部部部部环环环环境境境境和和和和内内内内部部部部形形形形势势势势的的的的实实实实事事事事求求求求是是是是的的的的分分分分析析析析。其其其其中中中中有有有有两两两两个最重要的方面：个最重要的方面：个最重要的方面：个最重要的方面：（1 1 1 1）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。（2 2 2 2）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力 第4

37、1页/共167页第四十二页，共167页。行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动(xngdng)的决定性影响。的决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境 行业行业(hngy)环境环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点有吸引力的行业：行业结构特点(tdin)预示预示着超着超 额利润额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取

38、超额利润超额利润：获取超额利润 2020世纪世纪60608080年代，人们年代，人们始终认为外部环境是公司获始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。的资源或能力。第42页/共167页第四十三页，共167页。资源基础模型揭示了公司资源基础模型揭示了公司(n s)独特的资源与独特的资源与能力组合对战略的决定性影响

39、。能力组合对战略的决定性影响。资源：企业资源：企业(qy)生产过程的投入生产过程的投入能力：将众多资源结合运用能力：将众多资源结合运用(ynyng)来来完成一项任务或活动的才能完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争优势以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是理论认为，任何一家公司都是资

40、源与能力的独特组合，这些资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。争力，抓住外部环境的机遇。第43页/共167页第四十四页，共167页。环境因素和公司特点共同环境因素和公司特点共同(gngtng)决决定了公司战略和利润率定了公司战略和利润率通过研究外部环境，公司通过研究外部环境，公司确定：确定：它们它们(t men)可能会选择可能会选择做什么做什么通过

41、研究内部通过研究内部(nib)环境，环境，公司确定：公司确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战

42、略使命以及形成战略。什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。第44页/共167页第四十五页，共167页。因为行业之间在其特征因为行业之间在其特征(tzhng)和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众

43、多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。竞争。问题问题1:1:行业行业(hngy)(hngy)最主要的经济特性最主要的经济特性是什么？是什么？第45页/共167页第四十六页，共167页。考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1 1 1 1、市场规模。、市场规模。、市场规模。、市场规模。2 2 2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。、竞争角逐的范围

44、（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3 3 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段

45、、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4 4 4 4、竞争厂商的数量及其相对规模、竞争厂商的数量及其相对规模、竞争厂商的数量及其相对规模、竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。5 5 5 5、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。6 6 6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。、前向整合及后向整合的普遍程度。、前向整合及后向整合的普遍程

46、度。、前向整合及后向整合的普遍程度。7 7 7 7、到达购买者的分销渠道、到达购买者的分销渠道、到达购买者的分销渠道、到达购买者的分销渠道(qdo)(qdo)(qdo)(qdo)的种类。的种类。的种类。的种类。8 8 8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9 9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。、竞争对手的产品服务是强差

47、别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10101010、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11111111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从

48、而单元成本会、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。12121212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13131313、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出

49、的难度。14141414、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。第46页/共167页第四十七页，共167页。深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大并确定各个竞争力量的强大(qingd)(qingd)程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：这一分析有着非常重要的意义：因

50、为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。出战略。问题问题2 2：行业的竞争是由哪些：行业的竞争是由哪些力量力量(l ling)(l ling)决定的？决定的？第47页/共167页第四十八页，共167页。竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：供应商行使其谈供应商行使其谈供应商行使其谈供应商行使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判谈判谈判谈判(tnpn)(tnpn)优优优优势的能力势的能力势的能力势的能力 替代替代(tdi)产品生产商产品生产商供供应应商商现有厂商现有厂商