集团管控和信息化战略课件.ppt

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1、精品课件引子1：集团管控定位引子2：集团管控的主要条线国际级企业现代化财务管理集团特色结论：中国财务管理面临的大改革精品课件引子1：集团管控定位1.企业融资环境和治理思路2.企业组织模式3.集团管控的3大基本思路精品课件1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位精品课件和君创业和君创业和君创业和君创业5 5组织的生命周期小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维1 1创业阶段创业阶段2 2集体化阶段集体化阶段3 3规范化阶段

2、规范化阶段4 4精细阶段精细阶段规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重精品课件和君创业和君创业和君创业和君创业6 6组织变革的阶段及特征Sloan 对 GM 的改造；杜邦公司经典案例经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变第二次变革革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时

3、企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变第一次变革革对中国企业对中国企业的启示的启示解决思路解决思路面临危面临危机机背背 景景特特 征征 项目项目 变革变革精品精品课件课件和君创业和君创业和君创业和君创业7 7组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程

4、再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变第四次变革革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变第三次变革革中国企业实中国企业实证性结论证性结论经典经典案例案例解决解

5、决思路思路面临面临危机危机 背背 景景 特特 征征 项目项目变变 革革精品精品课件课件和君创业和君创业和君创业和君创业8 8两种典型组织变革方式的对比q组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程新技术 产品改进 突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革渐进式变革渐进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革剧烈式变革剧烈式变革精品课件1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位精品课件和君创业和君创业和君创业和君创业1010公司治理q公司治理结构是指公司制企业中股

6、东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。q实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：q权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。q激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。q协调功

7、能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。精品课件和君创业和君创业和君创业和君创业1111治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督代表股东的权力，监督管理层并检查错误行管理层并检查错误行动动但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层证发展并评估领导层精品课件和君创业和君

8、创业和君创业和君创业1212三种典型的治理结构模式法人治理结构 2法人治理结构 3法人治理结构 1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU 总裁股东大会董事会COO/总裁SBU 总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制公司二级公司CEOSBU 总裁精品课件引1.1企业融资环境和治理思路传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异 1994年-1995年，中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。控股化控股化矩阵化矩阵化德国模式德国模式(程序文化）程序文化）个人化个人化职能化职能化

9、 港台模式港台模式 （家族文化）（家族文化）职能化职能化功能化功能化 日本模式日本模式 (等级文化）等级文化）功能化功能化控股化控股化美国模式美国模式（责任文化）（责任文化）精品课件四国决策文化对比股票市场发展成熟商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。主要执行监察权为银行（Main Bank)美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点资本结构权力分布股票市场发展成熟由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。银行、员工、顾客及供应商并无直接权

10、力。运作根据市场竞争及价格调整。股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税）主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。主要权力机构为银行（Haus bank），因其拥有50%股份投票权。政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。引1

11、.1企业融资环境和治理思路精品课件 美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点企业架构监察系统董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请（例：Luc Gerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不为股民出力，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。表现不理想之管理阶层可被

12、监察董事会去职。董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理表现良好的总裁可在财阀集团内进升。表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。企业架构对监督体制的影响的对比分析 引1.1企业融资环境和治理思路精品课件1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构

13、典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位精品课件引1.2企业组织模型典型的企业组织模式U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（Matrix Structure）。职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。精品课件U型结构的典型模式U型结构为三个层次决

14、策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执行层引1.2企业组织模型精品课件H型结构的典型模式 A产业公司B产业公司子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。引1.2企业组织模型精品课件M型结构的典型模式 A产品公司

15、B产品公司M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型适合于多元化控股公司.引1.2企业组织模型精品课件矩阵式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理引1.2

16、企业组织模型精品课件现实生活中的混合结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：Sun Petroleum Products公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境引1.2企业组织模型精品课件现实生活中的混合结构区域式结构各区域销售服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式结构的优劣势与事业部制式结构

17、的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部引1.2企业组织模型精品课件引1.3集团管控的3大基本思路财务管控：关注回报战略管控：关注长投营运管控：2头端掉只留当中关键分割线周期性、日常性运作层、子公司一次性、结构性决策层、母公司一年内一年以上基本思路精品课件集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择职能管理中心职能管理中心运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散

18、还是集中的环境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术引1.3集团管控的3大基本思路精品课件业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股财务控股战略管理中心战略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心集团介入集团介入业务的程度业务的程度小而少小而少严格财务评估和严格财务评估和资金分配资金分配有限的，季度性的有限的，季度性的集中于战略和财务集中于战略和财务评估指导评估指导方向性的方向性的广泛的广泛的频繁的频繁的集中于运营集中于运营业绩业绩深入和频繁的深入和频繁的集中于部门、集中于部门、运营和业务单运营和业务单

19、位的相互作用位的相互作用业务单位业务单位自主职责自主职责程度和层次程度和层次整体战略和运营整体战略和运营的自主的自主负责财务回报负责财务回报高层的运营自主和高层的运营自主和有限的战略指导有限的战略指导负责费用层面和盈负责费用层面和盈利能力利能力业务单位自业务单位自主主业务单位负业务单位负责运营业绩责运营业绩有限自主有限自主负责部门业绩负责部门业绩集团价值集团价值股东价值股东价值企业价值和信心企业价值和信心坚持标准操坚持标准操作作基本上集中于基本上集中于部门的标准部门的标准部门的设置部门的设置集团层次的财务、集团层次的财务、法律和投资者关法律和投资者关系系其余在运营实体其余在运营实体层层集团层次

20、具有战略集团层次具有战略法律和财务部门法律和财务部门其余的在业务单位其余的在业务单位适当的共享服务适当的共享服务集团层次和集团层次和运营实体层运营实体层次的关键运次的关键运营营集团层次的关集团层次的关键运营部门键运营部门集团部门集团部门角色和职责角色和职责广泛的政策和财广泛的政策和财务整合务整合广泛的政策、战略广泛的政策、战略指导和协调指导和协调详细的政策详细的政策部门职责部门职责集团部门的规模集团部门的规模小小适中适中/小小由运营结果驱动由运营结果驱动大大大大举举 例例联合技术联合技术UPS/通用电气通用电气杜邦杜邦宝洁宝洁引1.3集团管控的3大基本思路精品课件营运管控：（一体化）2头端掉只

21、留当中关键分割线营运管控成功的2大基础业务的关联性（产品）管理的成熟性（信息）引1.3集团管控的3大基本思路精品课件和君创业和君创业和君创业和君创业2828转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段战略战略确定确定交易交易结构结构接近接近目标目标确认确认目标目标价值价值评估评估审慎审慎调查调查谈判谈判博弈博弈第一步第二步第三步战略是企业发展的出发点战略第五步骤 购并定价技术手段 企业评估与单项定价第四步骤 购并定量技术手段企业调研与互动机制第三步骤 购并定性技术手段 性质转化与途径定位第二步骤 购并定员技术手段 对象优选与进入方式第一步骤 购并定向技术手段 战略研究与购并定向第十步骤 购并

22、定力技术手段企业运营与管理升级第九步骤 购并定心技术手段 进驻公司与文化磨合第八步骤 购并定案技术手段 价格谈判与完成交易第六步骤 购并定路技术手段 制定计划与确定方案第七步骤 购并定能技术手段 资本运营与购并融资收购兼并的服务流程精品课件因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素驱动因素内容内容控股公司控股公司战略管理中心战略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心业务运作业务运作战略发展战略发展管理和控制管理和控制公司文化公司文化经营单位在行业、经营单位在行业、产品、客户和分产品、客户和分销渠道的协同作销渠道的协同作用用经营单位业务战经营单位业务战略的相似性略的相

23、似性成长战略的相似成长战略的相似性（兼并与整合）性（兼并与整合）财务和经营控制财务和经营控制的有效性的有效性公司或品牌形象公司或品牌形象整合整合经营单位的管理经营单位的管理效率效率经营单位的管理经营单位的管理风格风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）精品精品课件课件引子2：集团管控的主要条线1.国际案例2.主要条线简介3.母公司对子公司的影响精品课件引2.1：国际案例举例：西门子总部通过战略管理，实现对业务组合的优化配置行业和行业和规模规模战略战略组织设计组织设计实现实现价值的价值的途径途径v全球最大的电机工程与电子设备公司，业务集中在通信、自控、电力、运输、医疗、照明等六大领域，13个

24、业务集团，约100项业务v2004年销售额752欧元,净利润34亿欧元v在190多个国家43万员工,并在45个国家有400处制造工厂v以创新支持成长，通过全球研发网络和领先的产品战略占领市场先机v强调客户导向，集成多元产品提供完整解决方案，营销转型加强关键市场渗透v提升全球竞争力，降低在成熟市场的成本，提高成长市场的供应能力v以产品领域为中心的业务板块设计v高度放权的决策机制，业务单元有充分的自主权v致力于建立分布于全球的能力中心v公司总部强化治理结构监管及知识共享、服务共享v战略性调整业务组合，确保长期持续盈利v不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务v加快技术创新的步伐v

25、能力中心允许最佳流程的内部转移v能力中心鼓励内部的标竿和竞争 1精品课件引2.1：国际案例举例：西门子总部通过战略管理，实现对业务组合的优化配置西门子自动化与驱动(A&D)集团 西门子通信集团西门子楼宇科技有限公司工业系统及技术服务(I&S)集团西门子发电(PG)集团 西门子输配电（PTD）集团 西门子交通技术(TS)集团欧司朗 西门子医疗系统（MED）集团西门子威迪欧汽车技术集团 西门子商业服务公司金融与地产西门子金融集团西门子地产集团达成营运目标基本达成营运目标未达成营运目标 1精品课件引2.1：国际案例为应对市场竞争加剧，实现灵活和快速反应，西门子在九十年代减少一个管理层次，将六大事业部

26、按产品重组成17个业务部管理董事会工业和建筑系统公司执行办公室产业集团数据信息系统医疗工程私人通讯系统驱动和标准产品自动化汽车系统公司财务公司关系公司部门核心部门发电电力传输半导体公用通讯网络电子元件电子管周遍设施和终端国防电子运输系统视听系统特别部门电子医疗元件子公司OSRAMDr.Ing R.Hell公司研发公司人事公司生产物流公司规划发展柏林行政部门核心化服务柏林慕尼黑人事核心部门国内地区管理国际地区管理地区性的组织地区办公室、西门子国际公司、销售公司、代表处、代理等美国运营公司西门子美国 1精品课件引2.1：国际案例监理委员会管理委员会产业集团通信通信集团商业服务集团公司发展公司部门公

27、司财务公司人力资源公司技术服务中心公司宣传信息办公室全球采购及物流德国运营公司、销售公司、代表处、代理等自动化与驱动集团供应系统及技术服务集团楼宇科技集团自控发电集团输配电集团电力交通技术集团威迪欧汽车技术集团运输医疗医疗系统集团照明欧司朗集团金融与地产西门子金融集团西门子地产集团首席经济学家/公司关系管理咨询团队地区性的组织05年来集团架构更为精简，充分体现面向客户细分市场的运营整合 1精品课件引2.1：国际案例公司名称：公司名称：通用电气公司GE历史：历史：创始于1876年全球员工数：全球员工数：超过30万主要业务：主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技

28、术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家业绩：业绩：2004年销售收入达1524亿美元推动推动GE业务增长的六大平台：业务增长的六大平台：技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长卓越商业伙伴：致力于为提供解决方案提升客户满意度服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化）领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司G

29、E已经发展成为集科技、媒体和金融服务为多元化公司 2精品课件集权执行部制产业集团制50年代初以20事业部为独立经营、单独核算60年代中成立集团组分管事业部60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部”管理层次为5个行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等行业部统辖和协调各事业部的活动分权事业部制GE集团化管理模式的形成GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式将5个管理层次减少为3个将事业部按产

30、品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心产业集团间实施虚拟市场化经营50年代-70年代70年代中80年代至今 2引2.1：国际案例精品课件引2.1：国际案例通用电气组织结构董事会审计委员会薪酬管理委员会提名委员会公共事务委员会消费者金融服务集团商务融资集团能源集团医疗健康集团基础设施集团NBC全国广播公司交通运输集团高新材料集团消费与工业产品集团设备服务集团保险集团CEO及公司管理层财务审计法律审计文化审计薪酬政策制订高管薪酬考核高管提名政策及流程制订提名及评估公共事务社会责任增长引擎现金增长点增长引擎

31、代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长 2精品课件引2.1：国际案例 2 通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部资深副总裁商业发展资深副总裁人力资源首席信息官 CIO资深副总裁,研发首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE 基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展Six Sigma品质整合战略发展精品课件引2.1：国际案例 2GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理”特点，

32、重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部投资中心战略管控运营管控制定公司的长期总体战略目标统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团（事业部）的财务任命合适的产业集团一级的经营者通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，提高了公司的群体竞争力产业集团利润中心集产、供、销于一体一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部组成。销售部门负责统一对外销售本

33、产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心业务单元成本中心基础业务单元，对本业务单元经营损益负责任，直接面对客户及市场，实施具体运作精品课件引2.1：国际案例从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要工业品消费品服务动力装置国际业务材料犹他国际原有64个业务科技医疗器械、电子、工业材料核心照明、大家电、电动机服务信托投资、信息技术其他业务原则：“数一数二”多元化经营分散企业风险 方式：整顿出售收购兼并13大业务集团 2精品课件引2.1：国际案例 22005年5月GE再次对下属

34、业务单元进行重组，形成六大业务集团精品课件引2.1：国际案例 2业务调整、组织变化驱动分析扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效快速、低成本基础设施集团：联合带动增长服务增长最佳实践发展中国家的基础设施市场增长延伸技术优势供应链整合实现低成本关键客户的统一管理工业品集团：提高运营管理整合渠道管理实现业务增长精简高效低成本规模效应提供现金流商务融资集团：强大的金融服务持续自身有机增长稳定、强大的风险管理拉动保险业务战略整合精简实现低成本RIGHT MOVE AT THE RIGHT TIME精品课件引2.1：国际案例 2考核、检查、传帮带、在改进和创

35、新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施Session C人才激励和发展计划Workout&6 sigma群众化的创新变革和质量活动Session II计划、衡量和监控机制Session I战略规划GE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施精品课件引2.1：国际案例 2诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具GE价值观卡片永远坚持诚信第一企业文化认同度业绩C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类A类：业绩合格并认同GE

36、理念，保留、奖励、提升B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养人才培养/领导人选择：监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性精品课件引2.1：国际案例 2Jack Welch提出的问题：你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？月份一月六月七月八月

37、九月十月十一月十二月Session IBOCASession II议题运营经理大会战略规划战略质询会经营计划会议经营计划600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施计划分析经济环境、竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨最终确定3年战略规划年度经营计划和预算编制战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台精品课件引2.1：国际案例 2

38、经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制Session II：下一年的战略、业绩目标及预算Operation Plan：各事业部预算及运营计划与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩*参见人力资源管理每月衡量每周里程碑承诺内部审计（内控体系建设、重点项目监察）注重过程监控管理计划控制考核衡量精品课件经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点经营计划及预算l战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市

39、场推广费用等下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利衡量l部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结l审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案强大的内部审计制度和体系:内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行监控一些重点费用项目，例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6 Sigma,内部机制的健全和改进等GE 培养和选拔人才的平台控制高度集权的财务管理、监察审计、资金管理税务、

40、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理考核结果相对简化，但过程管理严格，实施全程监控引2.1：国际案例 2精品课件人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持年度年度Session C循环循环一月三月五月六月十一月十二月在各子公司内自我评价在管理层讨论考核指标第一次评价汇总专业部门考核和建议第二次评价汇总董事会议定个人自查制定职业规 划同事间讨论 业绩 原因能力 培训态度 潜力个性 短期表现能力培养发展潜力综合素质 培训部门人事部门心理辅导职业规划 中长期表现能力培养发展潜力综合素质 全年业绩新培养的能 力存在问题解决建议评估组织的有效性和组织的调整计划对

41、业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展特别关注重要的公司或事业部信息Session C的作用引2.1：国际案例 2精品课件由公司识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储备为员工的成长与发展提供培训（领导力、变革、六西格玛）向各业务部门传播最佳实践公司的举措以及学习的经验传播公司的文化与价值观 职业生涯早期培训主要针对大学毕业生的基本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等新经理培训针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经

42、理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力高层经理培训高级经理发展课程商务管理课程高层管理人员发展课程Invitation Only通过每年人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会领导发展中心使命领导发展中心使命引2.1：国际案例 2精品课件GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破，为产品和服务

43、提供全球技术支持四大研发中心：总部：Niskayuna，纽约Bangalore,印度 Shanghai,中国Munich,德国十二个实验室 CEO项目是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场发展的技术项目投资来源于申请总部拨款，每年不超过20个员工人数：2,500全球（超过835博士)）1,800，Niskayuna 400，Bangalore 150，Shanghai 150，Munich by 2005 研发投入：研发/收入比年均2%2004:$31亿2003:$27亿 2002:$26亿 2001:$23亿 2000:$22亿 知识产权：2004:1,300全球研发

44、中心按研发难度和时间跨度对项目进行划分：20%70%10%ATPs项目集中在前沿技术创新领域属于改变市场游戏规则的，能够为GE带来新市场的重大突破性项目由总部主抓，投资来源于总部拨款，每年不超过6个项目一般持续5 到10 年MGPPs将GE产品和服务提升到技术演变的新阶段1到3年内可见成效投资来源于业务集团和总部联合短期RTS项目可快速投入使用获得业务成效投资来源于各业务集团引2.1：国际案例 2精品课件GE金融服务关键成功因素健康成长业务创造者共同体行动阶梯能力平台机会管道加强激励机制培养创业精神建立增长引擎致力于成长扩张思想延伸目标和价值设立延伸目标持续高标准竭尽全力资产和收入年增长20%

45、净收入年增长22%净资产收益率和总资产收益率分别为1.4%和15.9%国际化高增长持续迅速扩张扩大兼并收购机会管道 产品服务地域扩张 果断寻找GECS能够主导的细分市场并构能力建立（财务衡量、目标选择）与GE工业集团紧密联系，维持3A信用等级并进入国际市场沿袭GE业绩导向和人才库多渠道鼓励创新不断改进渠道无边界管理对实现业绩目标和认同GE价值观的员工给予物质和职业奖励既是思想创新者又是优秀的执行者领导者培养技能新运用统一的价值、文化、人力资源管理引2.1：国际案例 2精品课件GE金融服务用严格的风险控制体系控制其投资风险职能划分职能划分各业务集团CEO下属主要团队包括CSO（Chief Sal

46、es Official）负责寻找项目、CFO负责衡量经济环境、预计收入等和CRO（Chief Risk Official）负责衡量风险，团队作业寻求收入和风险之间的平衡业绩指标业绩指标从净收益、资产、收入三方面考核，其中最重要的指标是净收益，每年三项指标都有一定的计划增长比例考核考核无法实现净受益指标，各业务集团CEO和CFO需用实际行动对考核指标负责法人结构法人结构兼并企业时保持企业的独立法人运营架构，随时可以对这些企业做业务整合，以便于在经营出现问题或进行战略调整时顺利出售该企业人才保证人才保证不仅注重长期回报，更看重项目的短期收益，第二年收益与预测有差异时，项目负责人要做出解释或直接参与

47、项目经营管理（对人才要求不仅具有优秀的交易能力，还有具备经营能力和处理不良资产的能力）审批权限审批权限设立月度董事会对项目进行审批和业务检查；超过1000万美金的证券交易及所以超过每家客户1亿美金的商业风险投资项目必须提交董事会讨论（注：具体金额美国本土会有所不同，但其他审批权限和程序均无变化）内部控制内部控制GE集团财务部和审计部对项目介入深，财务部会对重大交易、投资项目进行调查，直接向CEO汇报引2.1：国际案例 2精品课件GE管控模式和管理方法对我们的启示价值观管理作为多产业、多元化经营的大企业集团，统一的价值观管理对其真正实现one company目标有巨大的推动作用GE不仅统一内部价

48、值观认知，对所收购企业和供应商也进行价值观宣灌利用价值观管理促进各业务板块力量整合，从联合大企业转变为有合力的多元产业集团战略管理/投资管理GE拥有统一的、标准化的战略规划流程和方法论，总部确定总体战略方向并审批各产业集团战略规划与GE不同，我国大多集团公司下属各产业板块战略规划能力差异较大，总部应承担更强的战略管理功能GE总部对投资决策拥有绝对控制权和专业化的审核能力；注重过程监控和投资回报率的考核财务管理及内部控制对于多产业经营并拥有金融服务业务的GE来说，严格的财务管控是其控制集团风险的最根本手段拥有规范制度流程的同时强调执行力财务和内审部门在GE权利很大且对业务参与度深可借鉴GE涵盖决

49、策审批、过程监控、事后负责的财务管控模式人力资源管理人才是GE最宝贵的资源，人才的甄别和培养是GE人力资源管理首要目标以业绩为导向，业绩与绩效考核挂钩紧密，同时注重业绩目标和价值观双维度衡量考核各级员工，确保员工对企业价值认同感提供完善的培训和晋升通道作为非物质奖励，明确员工职业发展、个人成长方向引2.1：国际案例 2精品课件管理职能现状分析框架战略管理战略管理科技管理科技管理财务管理财务管理内部控制内部控制人力资源管理人力资源管理1IT管控管控34567投资管理投资管理2引2.2：主要条线简介精品课件管理职能现状分析框架战略管理科技管理财务管理内部控制人力资源管理1IT管控34567投资管理

50、2精品课件传统的集团战略管理重心放在战略方向的制订和资源分配计划上面业务收入预算战略活动1.3 业绩评估与报告1.2 业务计划财务预算(详见财务预算流程)1.1 战略规划经营活动业务单元战略(更新的)战略规划财务模拟公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手服务政府顾客信息系统改进计划投资计划员工招聘和培训计划业务增长计划经营目标业务收入业务利润资本性支出信息技术人力资源分配目标编制预算经营成本预算资金预算资本性支出预算制订汇总审核/执行战略目标环境假设精品课件当代成功大型产业集团注重通过全过程战略管理，加强集团对庞大企业战车的驾驭集团中长期规划规划与计划Planning实施监控Execution