饲料公司生产计划方案(模板).docx
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1、饲料公司生产计划方案xx有限责任公司目录第一章 项目背景分析4第二章 企业经营决策6一、 企业经营决策的要素6二、 企业经营决策的方法7第三章 企业战略概述16一、 企业综合分析16二、 企业战略的实施17第四章 公司所有者与经营者24一、 国有独资公司的权力机构24二、 公司经营者27第五章 董事会37一、 国有独资公司的董事会37二、 股份有限公司的董事会40第六章 市场营销组合策略52一、 产品策略52二、 促销策略56第七章 目标市场战略61一、 市场细分61二、 市场定位62第八章 分销渠道发展趋势64一、 网络分销渠道64二、 渠道扁平化71第九章 渠道运营管理76一、 渠道管理概
2、述76二、 渠道冲突管理77第十章 生产作业控制84一、 库存控制84二、 生产调度87第十一章 生产控制93一、 生产控制的方式93二、 生产控制的基本程序94第十二章 企业采购管理与供应物流管理98一、 企业采购管理98二、 企业供应物流管理里109第十三章 企业销售物流管理112一、 企业销售物流管理112二、 企业销售物流的组织119第一章 项目背景分析饲料是指能提供动物所需营养素,促进动物生长、生产和健康,且在合理使用下安全、有效的可饲物质。饲喂动物的起源源远流长,古代就已经出现了饲料,用饲料进行饲喂。不过现代饲料工业的发展追溯到1810年,德国开发了饲料常规分析法,使得人们可对饲料
3、的粗蛋白、粗纤维、氮、灰分和水分含量进行分析测定,将更新一级的技术引入饲料配方,之后全球现代饲料工业拉开序幕。自从饲料工业化以来,全球饲料生产进入了新的阶段,全球饲料产量不断攀升。根据Alltech对全球饲料的调查显示,2016-2020年,全球饲料产量逐年增长,2020年虽然遭受疫情的影响,但全球饲料产量仍然增长1%,达11.88亿吨。从全球各大地区的饲料生产情况来看,亚太地区为全球饲料主要的生产地区。2020年,亚太地区饲料产量达4.34亿吨,占全球饲料产量的36.53%;欧洲饲料产量为2.62亿吨,占全球饲料产量的22.05%;北美和拉丁美洲饲料产量分别为2.37亿吨和1.77亿吨,占比
4、分别为19.97%和14.86%;非洲、中东和大洋洲饲料产量相对较少。从各个国家饲料生产情况来看,中国是全球最大的饲料生产国。2020年,中国饲料产量占全球饲料产量的20.21%;其次是美国,饲料产量在全球的比重为18.18%;巴西、印度、墨西哥饲料产量占比分别为6.53%、3.31%和3.19%。并且根据数据显示,2020年,中国饲料产量占到亚太地区饲料产量的55.31%,亚太地区超过一半的饲料产自中国。2019年,坚持稳中求进工作总基调,深入贯彻新发展理念,落实高质量发展要求,深化供给侧结构性改革,统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定,全力建设“高质量产业之区、高品质宜居
5、之城”,经济高质量发展动能持续增强,社会大局保持和谐稳定,人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年,是“十三五”规划的收官之年,是全面建成小康社会的决胜之年。当前,世界经济格局复杂多变,但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变,坚持从全局谋划一域、以一域服务全局,对标对表抓落实,沉心静气谋发展,努力推动经济社会各项事业再上台阶。第二章 企业经营决策一、 企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾
6、驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的
7、前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态,即决策环境。决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本
8、要素。在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。二、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握,是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。(一)定性决策方法定性决策方法也称主观决策法,是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法,即通过有关专家之间的信
9、息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中,决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题,使参与者在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不进行任何批评,且所有方案都当场记录下来,留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值,但这种方法本身仍存在缺点和弊端,即受心理因素影响较大,易屈服于权威者或大多数人的意见,而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法,是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测
10、和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的结论。几轮函询后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于:选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数,一般10-30人较好。拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策,而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来,其特点是背靠背,独立思考。决策者首先召集具备
11、定知识和经验的与会者,把要解决的问题的关键内容告诉他们,要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案,每次每个成员能提出一个观点或方案,不断循环,直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳,只能尽可能多地罗列观点,除非是请求解释观点,否则,与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上,由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票,根据投票的结果,确定最终的决策方案。尽管如此,企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明,是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议
12、主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍,其次由会议成员(即专家成员)自由讨论解决方案,当会议进行到适当时机时,决策者将决策的具体问题展示给会议成员,使会议成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果,进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身,而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的某一问题;或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究,一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如,在进行新型烤面包器的构想决策时,哥顿法先以“烧制”作为主题,寻求有关各种烧制方法的设想。而后,再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化,有
13、利于减少束缚,产生创造性想法;其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似,但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题,并且尽可能地提出具体的意见。与此相反,哥顿法并不明确地阐述决策问题,而是在给出抽象的主题之后,寻求卓越的构想。(二)定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分,定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策,只要满足数学模型的前提条件,模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多,这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。(1)
14、线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题,因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用,为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式,目标函数表示为线性函数时,可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是:首先,确定影响目标的变量;其次,列出目标函数方程;再次,找出实现目标的约束条件;最后,找出使目标函数达到最优的可行解,即为该线性规划的最优解。(2)盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法,是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点
15、是把成本分为固定成本和可变(变动)成本两部分,然后与总收益进行对比,以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿,为此,必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策,是指已知决策方案所需的条件,但每种方案的执行都有可能出现不同后果,多种后果的出现有一定的概率,即存在着风险。(1)期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值,并以此为依据,选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方
16、案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1)确定决策目标;2)根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率;3)根据市场状态的情况,充分考察企业的实力,拟订可行方案;4)根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况,计算出收益值或损失值;5)计算各可行方案的期望损益值;6)比较各方案的期望损益值,选择最优可行方案。经过比较可以看出,乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案,最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性,主要是因为它利用了事件的概率,而概率只能表示事件出现的可
17、能性,并不能确定其必然发生,所以具有一定的风险。但是,这种方法利用了统计规律,是科学的方法,比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望损益值为依据,比较不同方案的期望损益值,决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一,特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知,因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五
18、种思考原则。(1)乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准(即假定各方案最有利的状态发生),在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物,是现代国民经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分,企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中,公司制企业,即公司,是指由两个或两个以上投资主体(特殊情况为一个投资主体)依法集资联合组成,具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较,公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由
19、股东或出资人拥有所有权的企业,亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外,公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限,对公司债务承担有限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行,与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样,在公司制度的发展历程中,先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中,股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国,按照中华人民共和国公司法(以下简称公司法)的规定,公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。第三章 企业战略概述一、
20、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业
21、所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的
22、企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。二、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯
23、彻战略,以期待更好地实现企业战略目标的过程。(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时,首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看,有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化,而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略,还是常规的战略变化,或是有限的战略变化,是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向,进行企业转向。(2)战略方案分解与实施。为了执行方便,需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都要有分阶段的目标,相应的有每个阶段的
24、政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标,必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划,可以进一步规划任务的轻重缓急,明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上,企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准,可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,应给予员工合理的奖惩,从而激励员工,提升员工满意度。(二)企业战略实施的模式,(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个
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