中铁大桥局一公司一经部(成本核算管理).doc

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1、中铁大桥局集团第一工程公司第一项目经理部项目成本核算管理办法（试 行）第一条：为了进一步推进企业内部经营机制的转变，提高内部的经营管理水平，完善内、外部承包方式，达到更好的控制、降低成本，提高企业效益，增加职工收入，依据大桥局一处工程项目成本管理试行办法结合本公司实际情况特制定本办法。第二条：在项目部内部成立核算室，其主要由成本办、劳资室、机电室、材料室、财务室的主管人员组成，构成经理部内部统一的、有机的核算整体。第三条：成本核算服务于项目部，直接对项目经理负责。是在项目经理直接组织、领导下开展工作。成本核算室分解、下达成本分析一经项目经理签认，项目部必须严格认真的执行。任何个人和班组均无权更

2、改或超出成本。确有疑问需成本核算室申请，并由项目经理核实具体情况后裁决。第四条：成本核算是工、料、机为要素条件综合分析的成果。核算室即是整体，又有具体分工。41成本办必须依据责任成本（与公司签定的总成本）对该项目进行分解，制订出自身的预算成本（该项目的分项、分部工程的成本构成）供项目经理参考、以便确定项目的目标成本（项目部内部预算测定的理想成本）。42劳资室制定出人员、劳资、合同等管理办法。编制该项目的工费标准及工日计量、计算办法，并以此制定出该项目的人工费成本单价，下发给各管理部门和作业队。工程技术部应根据公司施工计划及现场实际情况编制项目网络计划、月度施工计划、划分工程项目和辅助施工项目，

3、施工计划应标明工程数量、材料类别、用量等施工方案或工艺发至成本核算室。43材料室制定材料管理办法，编制该项目用料调查单价（该价随市场每季调整一次）及主材的合理消耗、周转料及工、器具等费用的摊销办法。以制订该项目材料成本单价，并下发给各管理部门和作业队，同时应严格区分自备（或调拔）料、自购料、甲供料。44机电室制订机械维修、保养、租赁、日常管理及水电费用的管理等办法。编制该项目常用机械设备台班单价。施工机械合理停机的确定，其它固资的摊销办法及台班计量、计算办法，以此制定出该项目的机械费成本单价，下发给各管理部门和作业队。45财务室制订财务费用的控制和管理费用使用办法，编制项目内部的管理费（办公用

4、品、办公车辆、办公招待费等）支出价表，送成本办备查。46依据各成本单价，在项目开展、立项后，则进行详细的成本分解、分析，下达施工成本（用以完成该项工作的工、料、机等所有成本费用）同时作好汇总、跟踪、控制、调整、结算等工作。使施工成本处在有效、连续、准确的操作过程控制之中。47财务室应依据控制成本计划和各项费用的支出情况记录分摊成本、细化项目，遇有差别的情况应做好记录，与成本办协商解决。第五条：成本核算是从上到下，从项目部到作业队，由班组到个人的全员、全过程操作方式。51成本核算室依据项目经理部核定的目标成本计划及工程技术部签发的施工计划及施工方案核算各单项工程的控制成本计划，控制成本计划内容包

5、括工程项目内容、人工费、材料费、机械费、其他直接费。52施工计划与控制成本计划经项目经理部审批后以文件形式下发给各管理部门和作业队，原则上不予调整。53成本核算室在项目经理部领导下与成建制协力队伍签订单项工程承包合同，合同内容应包括工、料、机全部费用。54所有工程必须先立项，后开工，对突发性事项，漏项和疑问等要经分管领导批准，而后作追加立项手续并报请项目经理部，核算室以此作追加施工成本。第六条：施工成本即为控制成本，不能大于责任成本，而应小于目标成本，以此方能达到降低成本，提高效益，增加收入的目的。61施工成本确立下达后，承包单位应严格按成本管理的要求，认真细致分解，要将指标落实到工点、车间、

6、班组及个人，实行全员控制。62管理科室和承包单位要在划清成本界限的原则下，运用简单、直观、全面的表格说明和附注，真实地加以反映、具备完整的原始记录和凭证。63成本分析要具有宏观、周期性概念，无论成本支出大小都应合理、真实进行分摊。在各项计算期内要严格有控制说明和分摊指数，以达到完整、不重、不漏。64施工成本下达后，任何个人无权修改，没有立项工程任何部门不应提供机具、材料、更不应结算支付。第七条：结算与支付71承包单位接到施工成本通知书后，方可向机电、材料部门提出使用申请计划，并按各部门规定填报各种单据（自购、外租自行解决）。72工程完工后。承包单位要填报结算单据，由劳资室汇总各部门的使用单据，

7、进行核算，而后报送财务室。73财务室以此支付给各承包单位（扣除生活费部分），即为承包单位所有工费。74工费采用预支形式，由项目经理部据规定按岗责工资标准，按工资表的形式按月支付。75项目部管服人员则由项目部据有关规定另行支付效益工资。第八条：总结分析是对自已工作的巩固、提高的最好手段。81分项工程完工后，各单位要填报核算表（反映成本执行情况和时间），同时也必须填明自购、自租的材料和机具，报计经室备案。82项目经理组织核算室进行每月的专题分析会，考核、检查成本分析和实际情况，描述盈亏。在肯定成绩的基础上揭示存在的问题，总结经验教训、分析挖掘降低成本的措施和潜力，提出改进方法，完善承包内容，也为今

8、后施工提供宝贵的参考资料。83每季度或分部工程完成以后，要作一次核算分析和总结，对照成本控制和目标成本执行情况，透彻的从施组成本编制和过程控制全面的剖析，针对薄弱环节采取有效措施，集思广益，进行一步提高、改善成本管理的能力。84每半年进行一次经济活动分析，与责任成本和目标成本对照，发现问题、解决问题，有有的放矢。第九条：建立健全各种施工原始记录和签认手续，是结算依据也是提高企业内部管理的基本手段，特别对设计变更、工程量增加、不可搞力因素及其他方面造成的损失更要有清晰、详实、准确的原始资料，为成本核算时进行追加索赔提供数据。成本核算室也要有针对性、及时的进行追、索工作，减少损失，提高效益。第十条：成本核算室要定期公布成本执行情况。对成绩突出的要另行奖励；对执行情况差的单位要分析、处罚或调整结构。中铁大桥局集团一公司第一项目经理部 2001年4月