国际岗位评估体系(IPE31)岗位评估手册.pdf

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1、Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC1岗位评估手册岗位评估手册美世国际岗位评估体系（美世国际岗位评估体系（IPE）Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC2简介简介美世咨询的国际岗位评估（IPE）系统是一个不断更新岗位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事岗位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的评估系统。它包含了对各行业各种岗位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使她适应组织变革的需求。本手册标志着IPE系统的第三次更新。

2、IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定岗位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。有关如何使用系统、案例、岗位评估手册等详细资料，有使用权的客户可向美世的顾问索取。Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC3IPE 四因素IPE 四因素1.影响影响2.沟通沟通3.创新创新4.知识知识沟通性质沟通情境创新要求复

3、杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC41.影响（2）1.影响（2）此因素考虑到岗位的影响的性质 并以贡献作为修正。首先决定岗位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。领导一个有多个独立组织或事业部的集团。创建、沟通并实施企业的使命、远景和价值观。定义远景和方向的自由度仅受董事会意见的影响领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。定义远景和方向的自由度仅受董事会经营管理方向的影响领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远景。远景可能

4、部分地受集团远景与战略的影响领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的职责。审批权限最终存在于集团层面领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的职责。影响因来自其他单元或总部的有力指导而相对有限远见性远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观5在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在本岗位的领域内或综合其他岗位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在本岗位的领域内，

5、为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议战略性战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略4基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为支持

6、组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响战术性战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划3基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本

7、工作单元有可察觉的影响运作性运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准2独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。工作结果对本工作单元的结果有影响基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果交付性交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果1首要首要对于结果的取得起着决定性的作用显著显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响直接直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响部分部分对于结果的取得具有易

8、于辨别的贡献，但通常是间接的贡献有限有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献影响层次影响层次岗位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围54321贡献度54321贡献度Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC52.沟通2.沟通本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，

9、与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议战略性谈判战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通5说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与谈判谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致4说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方

10、法在有强烈共同利益的同一组 织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法影响影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变3向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法、政策等在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等交互和交流交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解2向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息传达传达通过陈述、建议、

11、手势或表情等进行信息传递1外部分歧外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致内部分歧内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致外部共享外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿内部共享内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿沟通性质沟通性质对于组织内外，岗位的沟通职责4321沟通情境4321沟通情境Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC63.创新3.创新本因素着眼于岗位所需要的创新水平。首先确定对岗位期望的创新水平，然後决定该创新水平的复杂程度。跨工作范围或职能，广泛地分析复杂和多维的问题，进而创造/概

12、念化全新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，分析复杂的问题，进而创造/概念化全新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，创造/概念化全新的方法、技术和/或程序在单纯工作范围/职能内，创造/概念化全新的方法、技术和/或流程创造/概念化创造/概念化创造新的概念或方法5 5不适用横跨多个职能部门，分析复杂问题并综合考虑多种概念，为产品或服务确定一个新方向或一个显著的变革跨工作范围地综合考虑多种概念，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革综合考虑多种概念，在一具体的产品/服务范围内，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革科学的/技术的突破科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命

13、性的变革6 6广泛地分析复杂和多维的情况，显著提升、改变或优化现有方法和技术分析复杂的情况，显著提升、改变或优化现有方法和技术判断问题，根据个人的经验和反馈，显著提升、改变或优化现有方法和技术根据个人的经验和反馈，显著提升、改变或优化现有方法和技术改进改进通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变4 4在本岗位的工作领域内，广泛地分析复杂和多维的情况，并调整工作方法在本岗位的工作领域内，分析复杂的情况，调整工作方法在无法借助于既定流程的情况下，判断问题，并在自己担当的角色上更新或调整工作方法根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新或调整工作方法修改修改加强或改进某一技术、流程中环节的性能

14、或效率3 3识别、界定、处理和解决现有系统或程序中不清晰的多维的问题基于现有系统或流程，识别、界定和开发方案，以解决不清晰的复合性问题基于现有系统或流程，检查和纠正不清晰的问题核查在现有系统或流程中存在的问题核查核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题2 2依从多个流程，面对难以应付、难以应对、难以管理或难以克服的情况和问题跟从一套工作活动或工作流程，面对难以应对、难以管理或难以克服的情况和问题依从一套既定的和熟悉的工作活动或工作流程，得出解决方案依从程序，做重复的工作或活动跟从跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化1多维的1多维的问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人力

15、资源都必须有调整和影响复合的复合的问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种困难的困难的问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域明确的明确的需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定创新要求创新要求确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品4321复杂性4321复杂性Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC74.知识（1）4.知识（1）本因素是关于岗位所要求的知识的层次，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的程度；然后指出

16、该岗位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。全球全球全球所有区域洲际洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）本地本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家应用宽度应用宽度知识的应用通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任宽广的职能领域知识/资深专业知识宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度53 3通过在一工作范围内拥有深入的知 识，或在几个相关工作范

17、围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任专业知识专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际42 2通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识宽泛的工作知识宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论31 1通

18、过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队通过系统和程序基本知识的应用，带领团队为自己的岗位，应用系统和程序的基本知识基本的工作知识基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作2通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出依从基本工作常规和标准有限的工作知识有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务1多团队经理多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色团队领导团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作团队成员团队成员独立工作，没

19、有领导他人的直接责任知识层次知识层次符合岗位要求的最低知识水平321团队角色321团队角色Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC84.知识（2）4.知识（2）本因素是关于岗位所要求的知识的层次，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的程度；然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个职能部门的实际经验来管理和领导多个团队通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来

20、领导团队在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验组织通才/职能专家组织通才/职能专家跨不同职能领域的宽广的管理知识，或特定领域的专家知识，被认为是行业内特定领域的公认专家6应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，管理和领导团队应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，领导团队应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任宽广深入的实践经验宽广深入的实践经验大多业务部门和支持部门的非常广泛的管理经验，具备在一个或多个公司最重要的业务部门的深度经验8通过运用宽广的跨组织所有部门的实际

21、经验管理和领导多团队，或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多团队通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队，或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际经验，或在单一的职能部门内应用超卓的专长，以履行责任广泛的实践经验/卓越的职能知识广泛的实践经验/卓越的职能知识广泛的丰富的跨多个业务领域和职能的管理经验，或在组织外部被认为是在一个专业领域的巨擘7多团队经理多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色团队领导团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作团队成员团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任知识层次知识层次岗位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围321团队角色321团队角色Copyright Mercer Human Resource Consulting LLC9岗位评估总结岗位评估总结贡献度贡献度评估审核者：评估者：备注：岗位级别总分应用宽度团队角色知识层次岗位级别总分应用宽度团队角色知识层次4复杂性创新要求复杂性创新要求3沟通情境沟通性质沟通情境沟通性质2影响层次影响层次组织规模组织规模1分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平9岗位名称岗位代码公司：日期: