如何进行有效的项目管理评估.doc

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1、有效的项目管理评估山东大学项目管理研究所 丁荣贵自2005年起，国际项目管理协会（IPMA）将其全球项目管理大奖引入了中国，中创软件工程股份有限公司的“山东高速公路信息系统项目”成为国内第一个获得“优胜奖（Prize Winner）”的项目。我有幸作为该公司的顾问参与了大奖申报并参加了评估师们对项目现场评审的全过程。2005年底，IPMA评奖委员会在北京举行了第一次国际项目管理大奖的评估师培训，我与来自中国、德国、瑞典、波兰、印度等国的专业人员一起参加了培训，2006年7月底有幸得到IPMA大奖委员会的派遣去德国进行某金融信息管理项目的评估。通过参与企业的项目管理平台建设、项目管理咨询、项目管

2、理大奖申报材料的编写、接受评估师的评审、接受颁奖、参加IPMA对评估师的培训以及作为评估师评审报奖项目等活动，我得到了如下关于项目管理评估过程和感受，特整理出来以供各位参考。 一、建立评估模型现在有大量关于项目后评估以及可行性研究的书籍，其基本思想是基于国民经济基本建设投资项目的，我们不敢说它们是计划经济的产物，但它们确实不能满足企业的需要。这些评估大多侧重于技术经济分析，而对管理评估则放在次要位置，甚至忽视了管理评估。另一方面，管理的外延经常被人们放大，项目决策等也作为项目管理的内容。我个人认为，技术经济分析是一些专业技术活动，如何选择专业人员、如何将他们组织起来完成可靠的评估等任务才是真正

3、意义上的管理。好的评估模型是进行有效评估的基础。目前大量的关于成果的评价、以成败论英雄的方式实际上将项目的管理过程当作了一个黑箱。结果无疑是重要的，但是，仅依据结果这样的评价模型不足以让人们发现问题、不足以让人们找到改进的地方，也不足以提高取得理想成果的可靠性。图1：IPMA大奖模型的基本框架IPMA的评奖模型可以用图1来表示。这个模型平衡了项目管理过程和项目管理结果，体现了现代项目管理的思想，是一个较科学的系统。模型中对项目管理的第一项评估指标是项目的目标。据调查，不合理的、不清晰、得不到项目利益相关方承诺的项目目标在造成项目失败的原因中占有21%的比例，可见目标的重要性。为评价项目目标的有

4、效性，绝不是依靠净现值法、投资回收期法、敏感性分析等经济计算方法就可以得出的。因为这些方法忽视了人的因素，不同的利益相关方对项目的期望和需求是不同的，在这些期望和需求中相当大的部分并不是经济指标。如果不综合考虑这些指标，项目的目标就不会得到利益相关方的认可和承诺，而离开利益相关方支持的项目是难以完成的。该模型强调评估项目如何获取利益相关方的需求并在此基础上开发、跟踪、实现项目目标。其中包括如何识别并确定利益相关方的期望和需求，如何根据信息来综合、权衡和优化项目目标，如何对项目目标在利益相关方之间形成共识，如何实施、检验、调整并实现项目目标等。对项目管理的第二项评价指标是领导力。正如我在以前的文

5、章中强调的那样，项目的很多问题不能从项目经理的层面上解决，必须从项目治理的层面上解决，所以，企业内部形成支持项目成功完成的合力很重要。该项指标将评估项目内外的管理者是如何促进该项目追求卓越的。该项指标的评估需要寻求管理者追求卓越并有效推进项目管理的实证，并体现其对利益相关方的关心。对项目管理的第三项评估指标是人员。人是最重要也是最具有不确定性的项目资源，在对该项指标的评估过程中需要考察项目团队成员是如何被纳入到项目中来的，他们的潜力是否得到系统性地识别、开发、维护和发展，他们是否得到有效的授权和激励以保证项目的完成等。对项目管理的第四项评估指标是资源，包括如何有效地使用资金、信息、供应商和其他

6、资源。资金资源是我们不会忽视的，但在如何能够形成有效的项目资金管理方式方面却存在不少的问题。对项目信息资源的管理是一个弱项，很多企业在项目管理过程中缺乏项目沟通计划，人们经常以一些随意的交流方式代替正规的沟通机制，甚至将开会最为万能沟通方式。此外，很多企业误认为对供应商有了合同就可以了，而没有使供应商也意识到该项目就是他们的项目，没有获得供应商的最大支持。对项目管理的第五项评估指标是流程。越来越多的企业已经意识到流程的重要性，在某种程度上，流程的系统性、合理性和有效性代表了企业管理成熟水平的高低。没有有效的流程，项目要想取得成功只能靠运气。要实现项目目标，必须依靠流程来管理资源，流程是判断项目

7、管理水平的重要内容。对该项指标的评估包括企业/项目团队是如何确定项目管理的重要流程、如何保证这些流程得到有效使用，以及必要时是如何更改流程的。还必须评估为确保项目成功，流程是如何得到系统审核、调整和改进，项目管理的方法是如何被有效选择和使用，以及如何将过去的经验教训加以提炼以使自身和其他项目收益等。相比项目管理过程，IPMA大奖模型对项目成果的评价指标比较简单，包括4项指标。第一项为客户结果指标。得不到客户的认可、不能满足客户的期望和需求的项目只有苦劳而没有功劳。该项指标将判断客户的期望值和需求得到满足的程度，包括可直接评价的绩效和成果以及可进一步间接评价的绩效和成果。第二项指标为人员结果指标

8、，即需要评估参与项目的成员对项目的评价以及他们对自身期望值和需求的达成情况的直接和间接评价。第三项指标为项目其他利益相关方的结果指标，即项目发起人、供应方等其他利益相关方对其期望值和需求满足程度的评价。第四项指标为项目绩效指标，即项目满足各项目标的程度，同样包括直接和间接的两个方面。二、训练评估人员对管理的评估是很难用所谓的“标准化试题”来完成的，它需要评估人员去分析和判断，评估很容易受评估师价值观、专业背景等因素的影响。要尽可能消除这些影响，使评估结果以模型为标准而不是以评估人员的个人因素为标准，就需要对评估人员进行训练。不仅对项目管理评估，对企业绩效评估、员工招聘等活动也需要进行评估人员的

9、培训，这一点值得我们很多企业注意。在企业管理过程中，管理人员大多没有经过专门的针对评估模型、方法的培训是我国企业普遍存在的问题。表1 IPMA大奖委员会对评估师的培训日程培训日程 第一天09:00 a.m.报到09:30 a.m.欢迎词09:40 a.m.介绍培训目标09:50 a.m.IPMA国际大奖模型简介 评估过程简介评分方式简介10:45 a.m.休息11:00 a.m.学员介绍11:45 a.m.评分过程讲解评分标准“人员”及“人员结果”团队方式说明12:00 a.m.对“人员”和“人员结果”进行团队练习01:30 p.m.午餐02:30 p.m.全员参加的团队活动评点03:15 p

10、.m.取得一致性意见练习1取得一致性的过程讲解评分标准“领导力”及“其他相关方结果”团队方式说明03:35 p.m.对“领导力”及“其他相关方结果”进行团队练习 休息05:15 p.m.全员参加的团队活动评点06:00 p.m.取得一致性意见练习2讲解评分标准“目标”和“绩效指标”团队方式说明对最终报告取得一致性意见06:15 p.m.对“目标”和“绩效指标成果”进行团队练习 休息 培训日程 第二天08:00 a.m.全员参加的团队活动评点08:45 a.m.反馈过程如何给申请者反馈?讲解评分标准“资源”和“客户成果”团队方式说明09:15 a.m.对“资源”和“客户成果”进行团队练习 休息

11、10:45 a.m.全员参加的团队活动评点11:30 a.m.现场评估如何开展现场评估讲解评分标准“流程”12:00 a.m.午餐01:00 p.m.对“流程”和“绩效指标”进行团队练习02:00 p.m.全员参加的团队活动评点02:45 p.m.综合过程练习 休息03:30 p.m.全员参加的团队活动评点04:00 p.m.评估师的角色和承诺对评估师的要求保密性说明 04:45 p.m.评估和结束语05:00 p.m.评估师培训结束表1为IPMA大奖委员会对大奖评估师进行培训的日程安排。该项训练的重点在于使评估师熟悉评估模型以及掌握评分的原则和方法。为了使培训取得良好效果，参训人员被分成若干

12、小组，每个小组中既包含首次参加培训的新手，也包括已经有过评估经验的成熟的评估师。表2 对项目管理过程的评估标准表3 对项目管理过程的评估标准为尽量降低评估师的个人主观性，IPMA对项目管理过程及结果的评分标准进行了并对每一项指标设定了详细的检查点。在对项目管理过程的评价中，模型要求对每一项指标均从“合理的流程”、“系统和防范”、“检查”、“改进和完善”、“整合形成常规的项目管理方法/过程”、“可作为其他项目的范例”这6个方面进行判断（如表2所示）。在对项目管理结果的评价中，模型要求对每一项指标均从“与自身目标的比较”、“与其他项目的比较”、“项目成果的可持续性”、“项目成果能够引发项目管理过程

13、的改进”这4个方面进行判断（如表3所示）。 在培训过程中，受训人员将依照模型和评分标准对案例进行模拟练习，在此过程中学会如何去寻找证据、如何进行分值判断、如何处理评估师之间的不同意见等。同时，大家还对评估师的职业道德达成共识并进行承诺。三、管理评估过程对评估过程的管理也是确保评估有效的重要方面（见图2）。首先，IPMA评奖委员会发布其年度的评奖公告，根据公告，各申报者将提交一份A4大小35页之内的项目管理报告。该报告将涵盖项目背景以及项目管理过程和结果的9项指标。在有限的篇幅内表达项目管理的精粹并符合模型的要求，还要将其翻译成英文，可见编写报告书的编写是困难的，需要申请者将其当作一个项目对待。

14、在对申报项目进行分析后，IPMA评奖委员会将为各个项目选派评估师。一般说来，一个评估小组会由5人组成，这些人可能来自不同的国家、不同的专业背景，彼此之间可能完全不认识。这些评估师会对项目报告独立进行评估，并针对每一项评估指标说明其优势、劣势和需要进一步核实的问题，在此基础上进行评分。评分及评价将汇总到小组的首席评估师那里。如果评估人员在某项指标的分数上的偏差大于25分（加权前各项指标的满分为100分，见表2、表3），就需要进行“一致性会议”，在会议上会有争论，有时争论会很激烈。这样的会议有时会召开几次，会议的方式有电子邮件、电话和集中会议等。达成一致性后，评估小组的意见将汇总给大奖委员会（评审

15、团）。评审团将根据这些意见决定是否需要对申报项目进行现场评估。如果需要现场评估，评估师团队会将初步评估中需要在现场核实的问题反馈给申请者。如果没有现场评估，申请者不可能在评奖中入围，进入Finalist，当然更不可能获得优胜奖（Prize Winner）和大奖（Award Winner）。图2：IPMA大奖管理过程历时一天半的现场评估的目的在于进一步核实项目申请报告中的证据，发现35页的报告书中没有包含的东西。在此过程中评估师以团队方式工作，他们会和项目经理、企业领导、客户、供应商和项目组成员等各个利益相关方会谈并调阅各种佐证材料，根据现场评估结果再对各自的评估意见进行修正并取得团队的一致意见

16、。评估师不可能在现场给申请者以结论，甚至暗示也不可以。因为他们不知道评审团的决议，也不知道有多少其他项目申请奖励、不知道其他项目的情况。评审团将根据各评估小组的意见决定获奖项目，并在每年的项目管理全球大会上举行隆重的颁奖典礼。此后，各申请者都会得到评估反馈报告。“你先告诉我你怎么评价我，然后我再告诉你我将怎么做。”这时人们对评价的态度。评价是管理的一项重要内容，不能进行有效的评价就不会有有效的管理。评价不仅是对过去工作的反馈，更是对未来工作的驱动。对于项目来说，由于项目一次性的特点，评价的一个重要目的在于对未来企业其他项目的引导，但是，如何进行有效的评价很多企业、很多人并不清楚，IPMA对项目管理的评估方式值得我们借鉴，它可以帮助我们建立本企业的项目管理评估体系。6