制造业跨国公司价值链模块化经营理念及其启示.pdf

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1、!对外经贸实务#$%&#一、当前制造业跨国公司面对的市场现实近$年来，全球一个普遍现象就是许多按传统方式经营的制造业企业举步维艰。尽管如此，还是有像诺基亚公司、福特公司、博世公司等一些制造业跨国公司取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地在公司实施了价值链模块化经营理念，致力于开拓新的利润源泉。因此，深入分析制造业跨国公司的价值链模块化经营理念，对于提高我国制造业企业的经济效益和国际竞争力具有极强的借鉴意义。以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了跨国公司整个价值链中传统的生产和销售环节；另一方面，整个价值链的增值环节却明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年

2、美国市场汽车年销售量一直维持在，%$万辆左右，但汽车的维护数量与销售量的比率却为()，此类现象同样也出现在其他产业，民用飞机的比率为%$)，火车的比率为#)，拖拉机的比率为($)。与此同时，服务业占美国*+,的比率目前己上升到!$-，而制造业现在仅占-；对于许多制造行业来说，下游环节的营业额己是主导产品销售额的几倍甚至几个倍。例如，美国铁路系统每年的维护费用为#.$亿美元，但采购新火车的支出却在!亿美元以下；许多公司年度有关计算机费用支出中只有 /%左右是用于购买新计算机的，其余则用于己有计算机的技术支持、维护和管理等方面。同时，消费者的个性化需求明显上升。国际汽车分析家认为，多元化、个性化需

3、求是未来汽车消费的潮流。今后在车市流行的产品将不再以品牌、车型、价格或是排量区分，而是以功能、特色来加以区别。是妇女车、高龄车、福利车、娱乐车、经理车、休闲车、新生代车，还是极具魅力的怀古车，将成为人们选购汽车的主要甄别项目。许多汽车公司己意识到了这种未来倾向，个性化的汽车定制被提上议事日程，在生产上采用了可实现定单式生产的 012 系统，该系统对生产过程进行信息化改造，能让每一辆车都有自己的“个性34 在试行一段时间后，012 系统今后将与销售商、零部件厂商融合起来，真正让用户在卖车时任意开出菜单，装配自己的“爱驹”。二、制造业跨国公司价值链模块化经营理念的核心内容5一6跨国公司模块化经营理

4、念的基础是对企业价值链的调整。价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动；从价值形式过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节和满足个性化需求具有很大的局限性。然而，当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司深刻认识到，制造商应主动参与下游服务环节，以开拓工工新的利润源泉。首先，一些跨国公司

5、已开始不仅从生产者而且从消费者的角度来研究价值链，着重分析消费者从购买到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛得多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，它仅包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；制造业跨国公司价值链模块化经营理念及其启示!魏靖/浙江财经学院经贸学院!#$%&()*+,#-%&环 球 经 贸!对外经贸实务#$%&#环 球 经 贸!#$%&()*+,#-%&而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资和租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由

6、于不断主动开拓下游服务环节，才使其民用飞机在激烈竞争的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。其次，在扩展价值链内涵的同时，一些跨国公司已认识到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表与其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主要产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，可施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平仍名列同行业前茅。二(

7、跨国公司价值链模块化经营理念的基本内涵。模块化是一个在计算机软硬件、网络经济、汽车制造、教育产业中十分常见的关建词，模块化设计因其利于控制质量、利于多人合作、利于扩充功能等优点成为软件工程中一种重要的开发方法。近年来经济学、管理学界对模块化亦十分重视，日本经济学家青木昌彦就专门撰文研究模块化现象，他给模块作了如下定义)“模快 是指半自律的子系统，按照一定的规则与其它同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。”并且，青木昌彦把一个复杂系统或过程分解为可进行独立设计的子系统的行为，称为“模块分解化*，把将可进行独立设计的子系统统一起来的行为称为“模块集中化*。在这样的一个模块化的系统中，有

8、三个显著的特点，一是独立性。各个模块自身可以是独立运行的复杂系统，一定程度上可不依赖于主系统而单独成立。不同模块间主要是平行关系，也可是串联关系，但并不依赖对方运行+二是统一性。整个系统存在着一个统一的组织设计原则，这个规则决定了各个模块在一起的共同环境；三是标准化。不同模块间的信息交换必须是标准的，某个模快的内部变化不影响它与其他模块的联系。而所谓企业价值链模块化经营就是将价值链中的每个工序分别按一定的“块*进行调整和分割。如个人电脑分别按照硬盘或者显示器的“块*进行模块化生产，模块经过组合以后，个人电脑的生产便告完成。一般而言，实现模块化的产业就每个模块事先已经确定设计规则和机能，并在此范

9、围内开展业务。同时，它具有一定的自由度，只要符合规则，便可采用任何方法或者零部件。而且，各个模块的工序既不受其他模块工序的影响，也不会影响其他模块工序。因此，实现模块化经营以后，无论是分割各个生产流程，向不同的企业采购，还是专业化生产特定的模块，都已变得轻而易举。其结果是价值链产业结构出现了“微笑曲线*化，如果用图表示制造工序流程中的附加价值，就好似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线*如图(。随着模块化的进展，企业生产某一产品时，无需再把所有的工序集中在一个地方。相反，把每个工序加以分割，组成企业间的生产网络，效率更高。目前，各企业无需象以往那样从事产品的“一体化生产*，而是通过向各自优势领域集

10、中资源的形式，不断深化行业重组。企业间的关系也已经不再仅仅是局限于交易双方保持一定距离的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，而是包含技术合作和,-.等中间形态在内的多样化的关系。三(建立在价值链模块化基础上的大规模定制。大规模定制./00 12034567/3648(是一种国际上正在形成并日显重要的产品和服务的管理模式。其规模经济是通过构件而不是产品获得的。汽车产品的大规模定制是以零部件的大量模块化为基础，通过模块的大规模生产而获得规模经济+通过模块的不同组合而实现汽车产品的多样化乃至个性化，获得范围经济。汽车产品的大规模定制需要全过程参与，即营销时就根据顾客对产品性能、款式与价格的需要

11、对确定基本模块，并通过网络技术将这些要求传送至产品设计部门；产品设计部门按照这些需要进行技术处理后组合成产品设计；模块供应商根据设计部门的要求而提供相应模块；总装利用各模块!对外经贸实务#$%&#供应商提供的模块装配汽车并测试。因此，评价汽车工业大规模定制的水准是建立在能配置多种最终产品的模块化构件基础上，并且通过不断拓展模块化结构的水平和反复组合应用而获得的。目前，通用、福特、戴 克、日产等公司设想应用一种总线模块化模型，实施大规模定制的生产供应体制。汽车大规模定制方式是在精益生产方式的基础之上，通过采用()技术再造汽车营销与生产流程而形成的。汽车大规模定制方式与精益生产方式的最大区别在于，

12、前者是针对汽车产业的完整价值链，通过营销拉动生产，提高价值链的系统效率；后者的着眼点在于提高汽车的生产效率与灵活性。在汽车大规模订制方式中，用户处于价值链的最前端，企业要按订单而不是按预测来生产，而且定制的速度越来越快。目前国际上的汽车从订单到交货，最快需要*%天左右时间，有的企业已经提出*$天交货的目标，而最终要达到%天交货。为了满足这种目标，汽车生产被分解成*$至+$多个大的模块，如大众汽车公司将轿车零部件分成 个模块，要求零部件企业按模块组织生产和供应,每个模块实际上是上百个零件的集成，由大的模块供应商组装供应，总装厂只需要把这*$至#$多个模块组装起来即可。在大规模定制中，模块供应商的

13、参与程度更高，它与总装厂的时间距离就要更近-一般在*.#小时车程之内/。这一切意味着，在基于大规模定制的汽车模块化生产方式中，总装厂与模块供应商的地域要求更为集中。三、跨国公司成功实施价值链模块化经营的成功案例#$世纪 0$1 2$年代，德国国内的汽车业劳动成本居高不下，分别较美国和日本高出+#&34 和%4。劳动生产率却比美、日公司低*$4，最为严峻的是市场形势，欧洲汽车需求呈现饱和。为此，在紧守本土、稳住欧洲、全力开拓亚洲和美洲市场的战略引导下，大众和戴 克集团开始加快全球化的步伐。然而，全球市场不仅竞争异常激烈，而且消费的层次、产品的特性更具多元化与个性化，如何能解决产品低成本、缩短市场

14、响应时间、车型个性三者之间的矛盾就成了实施扩张战略的核心。模块化技术和供货模式成功地解决了这一问题，为德国乃至欧洲汽车公司长盛不衰、挺进全球市场离下了汗马功劳。这也是欧洲公司推崇模块化生产方式的直接原因。实际上，目前欧洲的整车厂模块化配套额有的己高达 2$4.$4，主要集中在车身及车身附件、汽车机电一体化或汽车电子设备上。当然，模块化也为汽车系统公司带来了极可观的利益。德国博世公司作为世界领先的汽车零部件和系统供应商，在公司“+56战略-让汽车更安全、更环保和更经济/和模块化生产的指导下，博世公司研制出了一系列质优价廉且具有个性化特征的产品系列，颇具代表性的有 785 制动系统和电子稳定系统等

15、，为德国汽车产业的长盛不衰做出了巨大贡献。从博世公司的经营实践可知，模块化经营真正的意思是从汽车开发初期的设计阶段开始，模块生产厂家就应承担相关业务，负责模块化部件的设计、开发、制造以及售后服务。在实现模块功能的前提下，尽可能减少零部件的数量、重量以及成本。这样一来，整车工厂可减少业务方面的负担，整车的价格和性能更具竞争力，而零部件厂家可将他们的力量集中在研究开发部门。总结来讲，模块化方式“集成与共享6 的特点改变了传统的采购体系和整车生产方式，基本省去了冗余的中间环节，在降低运营成本的同时，整车质量更有保证。同时，模块化充分调动了零部件商的主观能动性，使他们拥有了更广阔的发展空间。整车企业可

16、以集中精力做品牌和市场开发，以“强而精6 的内部资源配置替换“大而全6 的生产布局；零部件企业则在技术创新上下功夫，具备更强的独立开发能力，与整车厂的关系由“受制6 转为“互动6。因此，模块化经营厂家是处于整车和零部件厂家的中间形态，是沟通整车业务领域和零部件厂的中间桥梁。模块化生产方式使整车、模块、零部件公司为整个汽车工业的发展各司其职，整车厂利用尖端技术进行以整车为主的研究开发，模块厂可集中开发模块单位的新技术，而零部件厂则重点研究单位零件和子系统。这种区分化及效率化的研究开发方式，可推动研发工作向纵深方向发展，提高技术力量，雄厚的技术力量意味着竞争力的加强。四、制造业跨国公司价值链模块化

17、经营理念的启示-一/中国的工业发展与企业模块化经营。近年来，随着模块化生产技术的革新，企业间和国际间的分工形式发生了很大变化。为了削减成本，跨国公司争相把以低附加值生产工序为中心的生产转向发展中国家。在这一潮流当中，中国迅速成为委托加工的基地。在很多发展中国家的贸易和直接投资自由化不断取得进展这一大环境下，模块化更促进了企业间生产网络的全球化。根据各国的比较优势，劳动密集型的生产分布于工资水平低廉的发展中国家，研发!#$%&()*+,#-%&环 球 经 贸!对外经贸实务#!$#环 球 经 贸!#$%&()*+,#-%&%&()等需要高技术的工序分布于发达国家的布局已经相当普遍。在此影响下，近年

18、来，发达国家和发展中国家之间以零部件和中间材料为中心展开的工业产品之间的相互交换己非常盛行。由于采用“产业内贸易*形式，这一布局常被说成“水平分工*，但是发达国家和发展中国家的生产分别集中于高附加值和低附加值工序，从这一意义上说，仍应将其看成是一种“垂直分工*。在此背景下，中国以廉价且丰富的劳动力为后盾，积极引进跨国公司的直接投资，加快工业发展的速度。目前，中国的产品出口每年都在增加，其中加工贸易的迸出口已占整个贸易的约一半，在中国经济中占有很大比重。中国甚至己被称为“世界的工厂*，其工业实力受到普遍关注。但是，如果按“微笑曲线*来说，中国能够参与国际分工的部分仅仅限于相当于下颚处的附加价值最

19、低的部分。而且与当初日本以加工贸易为中心的时期不同，冷战体制结束以后，廉价劳动力的获得己经不再像过去那样困难，加之发展中国家间的竞争，导致能够获得的利润进一步缩小。这样，“微笑曲线*的谷底日益加深，对中国而言，本国的劳动力与发达国家技术交换时的相对价格%即交易条件)将越来越处于不利境地。产量的扩大并不能带来实际收入的增加，从这一意义上来说，中国正在陷入一种“贫困化增长*的陷阱。中国要想挣脱这一陷阱，成为真正的“发达的工业国家*，就必须通过企业因地制宜地实施价值链模块化经营来着眼于“微笑曲线*的两端。%二)我国企业应有条件地实施以模块化为手段的价值链策略转变。首先，我国企业应深入分析下游环节市场

20、的状况。通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率以及下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。其次，我国企业应明确自身的竞争实力。如果企业具有较强的科研能力，能够不断向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场实现丰厚利润+反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落，那

21、么企业可考虑开拓其下游服务环节，以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。第三，我国企业应根据其营销渠道的长短来采取相应策略向下游环节拓展。若企业采取面向最终客户进行直销这样的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其与制造商的矛盾冲突，因此企业向下游扩展较为容易。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。为了解决长渠道中间成员与制造商的冲突，我国企业可根据实际情况选择采取以下经营策略,!像福特公司那样通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；与营销渠道中的各成员联合起来共同开拓下游环节；,#借助因特网等新的营销渠道避开原来有冲突的渠道成员。第四，我国企业应注重与其下游市场有关的人

22、才队伍建设。相对于主导产品市场而言，企业对其下游市场是较为陌生的，这就要求企业必须拥有分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的专门人才。因此，培养、招聘相应的专门人才，对于企业拓展其下游环节这一新的利润源泉至关重要。%三)如何进一步发挥模块化经营在我国企业中的作用。一是创造良好的创新环境。任何一种企业经营，都是某种程度上的制度创新。当前，应进一步改善创新环境，产生有效的激励效应。应加快推进经济体制改革特别是产权制度改革，促进我国企业进一步完善法人治理结构，形成良好的治理结构和激励机制。企业监管部门应规范和加强监管行为，弱化对创新形式的严格控制，加强对违规行为的打击力度。二是采

23、取措施保护创新成果。企业产品创新中，学习效应和赶超策略十分有效，在无法有效对创新产品的独创性进行鉴别从而实施知识产权保护的情况下，监管当局应当采取有所倾斜的监管策略，对某些风险小、收益大的创新产品市场进行限制性的准入制度，保护创新者的收益。三是建立行之有效的标准衡量机制。信息交换标准化是模块化存在的根本优势，企业经营管理体系能否提供对企业经营产品及其组织机构的有效评价体系对于企业经营至关重要。应加强对各类企业外部监管行业%包括审计师事务所、会计师事务所、咨询评估机构等)的建设和管理，促其转变作风、提高水平，提供真实合理的衡量结果。企业监管部门应指导外部监管部门建立一套企业经营的评价标准。四是加强理论研究。特别是对企业工程学和企业网络化的研究，开拓通过构建多种多样的企业经营产品组合数理模型和基于-.协议的网络化管理业务平台，促进更多企业经营模块化结构的产生。