信息系统项目管理师考试必备-强化记忆手册2012.xls

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1、信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出5 5项项目目整整体体管管理理5.15.1 制制定定项项目目章章程程是正式批准一个项目的文档。项目章程要么由项目组织以外的发起人货资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需资金。5.1.1.1 项目工作说明书业务需求、产品范围描述、战略计划5.1.1.2 合同（如果适用）5.1.1.3 企业环境因素5.1.1.4 组织过程资产组织中知道工作的过程和规程组织级知识数据库5.1.2.1 项目选择方法聚焦于广泛的组织需求将信息技术项目分类进行净现值或其他财务分析使用加权打分模型使用平衡

2、计分卡方法5.1.2.2 项目管理方法5.1.2.3 项目信息系统5.1.2.4 专家判断5.1.3.1 项目章程项目需求，项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求、项目的目的或论证结果，项目干系人的需求和期望，指定项目经理及授权级别，概要的里程碑计划，项目干系人的影响，职能组织，组织的、环境的和外部的假设，组织的、环境的和外部的约束，论证项目的业务方案，概要预算。5.25.2 制制定定项项目目范范围围说说明明书书（初初步步）是对项目的定义即该项目需要做什么,依据发起人或出资人提供的信息制订的，并有项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。5.2.1.1 项目章程5.2.1.2 工作说明书5.

3、2.1.3 企业环境因素5.2.1.4 组织过程资产5.2.2.1 项目管理方法论5.2.2.2 项目信息系统5.2.2.3 专家判断5.2.3.1 项目范围说明书（初步）项目和范围的目标、产品或服务的需求和特点、5.35.3 制制定定项项目目管管理理计计划划包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必须的所有行动5.3.1.1 项目范围说明书（初步）5.3.1.2 项目管理过程5.3.1.3 企业环境因素5.3.1.4 组织过程资产5.3.2.1 项目管理方法论5.3.2.2 项目信息系统5.3.2.1 专家判断5.3.3.1 项目管理计划5.45.4 指指导导与与管管理理项项

4、目目执执行行需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。项目经理指导项目活动的执行，并管理存在于项目内的各种技术接口和组织接口。5.4.1.1 项目管理计划5.4.1.2 批准的纠正措施5.4.1.3 批准的预防措施5.4.1.4 批准的变更请求5.4.1.5 批准的缺陷修复5.4.1.6 经验证的缺陷修复5.4.1.7 管理收尾工程5.4.2.1 项目管理方法论5.4.2.2 项目管理信息系统5.4.3.1 可交付成果5.4.3.2 变更请求5.4.3.3 已实施的变更5.4.3.4 已实施的纠正措施5.4.3.5 已实施的预防措施5.4.3.6

5、已实施的缺陷修复5.4.3.7 工作绩效信息5.55.5 监监控控项项目目工工作作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程5.5.1.1 项目管理计划5.5.1.2 工作绩效信息5.5.1.3 被拒绝的变更申请5.5.2.1 项目管理方法论5.5.2.2 项目管理信息系统5.5.2.3 挣值管理5.5.2.4 专家判断5.5.3.1 推荐的纠正措施5.5.3.2 推荐的预防措施5.5.3.3 预测5.5.3.4 推荐的缺陷修复5.5.3.1 变更请求5.65.6 实实施施整整体体变变更更控控制制在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。变更控制委员会（CCB）可以由项目

6、经理、用户代表、项目质量控制人员、配置控制人员。整体变更控制过程包括下列变更管理活动：确定是否需要变更或者变更是否已经发生对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更审查和批准申请的变更控制申请变更的流程在发生变更时管理批准的变更仅允许被批准的变更纳入到产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件审查与批准所有的纠正与预防行动建议根据批准的变更更新范围、费用、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更将申请的变更全部影响记录在案确认缺陷补救根据质量报告并按照标准控制项目质量强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 1 页，共 18 页5.6.1.1 项目

7、管理计划5.6.1.2 变更申请5.6.1.3 工作绩效信息5.6.1.4 推荐的纠正措施5.6.1.5 推荐的预防措施5.6.1.6 推荐的缺陷修复5.6.1.7 交付物5.6.2.1 项目管理方法论5.6.2.2 项目信息系统5.6.2.3 专家判断5.6.3.1 批准的变更申请5.6.3.2 拒绝的变更申请5.6.3.3 项目管理计划（更新）5.6.3.4 范围说明书（更新）5.6.3.5 批准的纠正措施5.6.3.6 批准的预防措施5.6.3.7 批准的缺陷修复5.6.3.8 经验证的缺陷修复5.6.3.9 交付物5.75.7 项项目目收收尾尾5.7.1.1 项目管理计划5.7.1.2

8、 合同5.7.1.3 企业环境因素5.7.1.4 组织过程资产5.7.1.5 工作绩效信息5.7.1.6 可交付物5.7.2.1 项目管理方法论5.7.2.2 项目管理信息系统5.7.2.3 专家判断5.7.3.1 管理收尾规程5.7.3.2 合同收尾规程5.7.3.3 最终产品、服务或成果移交5.7.3.4 组织过程资产（更新）6 6项项目目范范围围管管理理6.16.1 范范围围规规划划6.1.1.1 企业环境因素6.1.1.2 组织过程资产6.1.1.3 项目章程6.1.1.4 范围说明书（初步）6.1.1.5 项目管理计划6.1.2.1 专家判断6.1.2.2 模版、表格或标准6.1.3

9、.1 范围管理计划6.26.2 范范围围定定义义6.2.1.1 组织过程资产6.2.1.2 项目章程6.2.1.3 范围说明书（初步）6.2.1.4 项目范围管理计划6.2.1.1批准的变更请求6.2.2.1 产品分析6.2.2.2 备选方案识别6.2.2.3 专家判断6.2.2.4 项目干系人分析6.2.3.1 项目范围说明书（详细）6.2.3.2 变更申请6.2.3.3 范围管理计划（更新）6.36.3 创创建建工工作作分分解解结结构构（WBSWBS）对项目工作分解的步骤：1.识别项目交付物和相关项目工作；2.对WBS的结构进行组织；3.对WBS进行分解；4.对WBS中各级工作单元分配标识

10、符或编号；5.对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。6.3.1.1 组织过程资产6.3.1.2 范围说明书6.3.1.3 项目范围管理计划6.3.1.4 批准的变更申请6.3.2.1 WBS模版6.3.2.2 分解技术6.3.3.1 范围说明书（更新）6.3.3.2 WBS6.3.3.3 WBS字典6.3.3.4 范围基线6.3.3.5 范围管理计划（更新）6.3.3.6 变更申请6.46.4 范范围围确确认认项目关系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程6.4.1.1 范围说明书6.4.1.2 WBS字典6.4.1.3 范围管理计划6.4.1.4

11、交付物6.4.2.1 检查6.4.3.1 已接受的交付物6.4.3.2 变更申请6.4.3.3 推荐的纠正措施6.56.5 范范围围控控制制6.5.1.1 范围说明书6.5.1.2 WBS6.5.1.3 WBS字典6.5.1.4 范围管理计划6.5.1.5 绩效报告6.5.1.6 批准的变更请求6.5.1.7 工作绩效信息6.5.2.1 变更控制系统6.5.2.2 偏差分析6.5.2.3 重新规划6.5.2.4 配置管理系统6.5.3.1 范围说明书（更新）6.5.3.2 WBS（更新）6.5.3.3 WBS字典（更新）6.5.3.4 范围基线（更新）6.5.3.5 变更申请6.5.3.6 推

12、荐的纠正措施6.5.3.7 组织过程资产（更新）6.5.3.8 项目管理计划（更新）7 7项项目目时时间间管管理理7.27.2 活活动动定定义义通过工作分解结构（WBS），项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。在项目实施中，要将这些所有的活动编制成一个明确的活动清单，并让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 2 页，共 18 页7.2.1.1 企业环境因素7.2.1.2 组织过程资产7.2.

13、1.3 项目范围说明书7.2.1.4 WBS7.2.1.5 WBS字典7.2.1.6 项目管理计划7.2.2.1 分解7.2.2.2 滚动式规划7.2.2.3 模板7.2.2.4 专家判断7.2.2.5 规划组成部分7.2.3.1 项目活动清单7.2.3.2 活动属性7.2.3.3 里程碑清单7.2.3.4 发起的变更7.37.3 排排列列活活动动顺顺序序(活活动动排排序序)确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。7.3.1.1 活动清单7.3.1.2 活动属性7.3.1.3 里程碑清单7.3.1.4 项目范围说明书7.3.1.5 批准的变更请求7.3.2.1 前导图法（precedenc

14、ediagramming method，PDM）7.3.2.2 箭线图法(ArrowDiagramming Method，ADM)7.3.2.3 进度网络模板7.3.2.4 确定依赖关系7.3.2.5 提前、滞后 利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动7.3.3.1 项目计划网络图7.3.3.2 活动清单（更新）7.3.3.3 活动属性（更新）7.3.3.4 请求的变更7.47.4 活活动动资资源源估估算算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。7.4.1.1 活动清单7.4.1.

15、2 活动属性7.4.1.3 资源可用性 估算时必须对资源的可用性进行评价7.4.1.4 企业环境因素 有关基础设施资源有无或是否可利用的信息7.4.1.5 组织过程资产 以前类似项目的资源需求信息7.4.1.6 项目管理计划7.4.2.1 专家判断7.4.2.2 替换方案确定7.4.2.3 公开的估算数据7.4.2.4 自下而上估算7.4.2.5 项目管理软件7.4.3.1 活动资源需求7.4.3.2 更新的活动属性7.4.3.3 资源分解结构（RBS）7.4.3.4 更新的资源日历7.4.3.5 变更请求7.57.5 活活动动历历时时估估算算7.5.1.1 企业环境因素7.5.1.2 组织过

16、程资产7.5.1.3 项目范围说明书7.5.1.4 活动清单7.5.1.5 活动属性7.5.1.6 活动资源需求7.5.1.7 资源日历7.5.1.8 项目管理计划7.5.2.1 专家判断7.5.2.2 类比估算 用以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间7.5.2.3 参数式估算7.5.2.4 历时的三点估算 最可能、最乐观、最悲观时间，通过设置权重。7.5.2.5 预留时间 按照估计的时间的一定百分比预留时间应急。7.5.3.1 活动持续时间估算结果7.5.3.2 活动清单属性（更新）7.67.6 制制定定进进度度计计划划就是决定项目活动的开始和完成的时间7.6.1.1 组织过程

17、资产7.6.1.2 项目范围说明书7.6.1.3 活动清单7.6.1.4 活动属性7.6.1.5 项目进度网络图7.6.1.6 活动资源需求7.6.1.7 资源日历7.6.1.8 活动持续时间估算7.6.1.9 项目管理计划7.6.2.1 进度网络分析7.6.2.2 关键路径法7.6.2.3 进度压缩7.6.2.4 假设情景分析7.6.2.5 资源平衡7.6.2.6 关键链法7.6.2.7 项目管理软件7.6.2.8 所采用的日历7.6.2.9 超前和滞后7.6.2.10 进度模型7.6.3.1 项目进度计划7.6.3.2 进度模型数据7.6.3.3 进度基准7.6.3.4 资源需求（更新）7

18、.6.3.5 活动属性（更新）7.6.3.6 项目日历（更新）7.6.3.7 请求的变更7.6.3.8 项目管理计划（更新）7.77.7 进进度度控控制制7.7.1.1 项目进度计划7.7.1.2 进度基线7.7.1.3 绩效报告7.7.1.4 已批准的变更请求7.7.2.1 进度报告7.7.2.2 进度变更控制系统7.7.2.3 绩效测量7.7.2.4 项目管理软件7.7.2.5 偏差分析7.7.2.6 计划比较甘特图7.7.3.1 进度模型数据（更新）7.7.3.2 进度基线（更新07.7.3.3 绩效衡量7.7.3.4 变更请求7.7.3.5 建议的纠正措施7.7.3.6 组织过程资产（

19、更新）7.7.3.7 活动清单（更新）7.7.3.8 活动属性（更新）7 7项项目目时时间间管管理理信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 3 页，共 18 页8 8项项目目成成本本管管理理8.28.2 成成本本估估算算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估计。成本估算的三个步骤：一、识别并分析项目成本的构成科目，如：人工费、材料费、咨询费等；二、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；三、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。8.

20、2.1.1 企业环境因素 市场条件、商业数据库8.2.1.2 组织过程资产 成本估算政策、成本估算模板、商业数据库、历史信息、项目档案、项目团队知识8.2.1.3 项目范围说明书 提供了项目成本计划中所必须考虑的有关项目需求和战略的重要信息。8.2.1.4 工作分解结构（WBS）提供项目所有元素和交付物间的关系。8.2.1.5 WBS字典8.2.1.6 项目管理计划 进度管理计划、员工管理计划、风险事件8.2.2.1 类比估算法 自上而下的估算法，8.2.2.2 确定资源费率8.2.2.3 自下而上的成本估算 工料清单法8.2.2.4 项目管理软件8.2.2.5 卖方投标分析8.2.2.6 准

21、备金分析 应急储备8.2.2.7 质量成本8.2.3.1 项目成本估算结果8.2.3.2 相关支持性细节文件和结果 对项目成本估算的依据进行详细说明8.2.3.3 请求的变更8.2.3.4 成本管理计划（更新）8.38.3 成成本本预预算算是进行成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上。成本预算的步骤：一、分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加总时，结果不能超过项目的总预算成本；二、将每个工作包分解得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上；三、确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预

22、算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。8.3.1.1 项目范围说明书8.3.1.2 工作分解结构8.3.1.3 WBS字典8.3.1.4 活动成本估算8.3.1.5 活动成本估算的支持性细节8.3.1.6 项目进度计划8.3.2.1 成本总计8.3.2.2 管理储备8.3.2.3 参数模型8.3.2.4 支出的合理化原则8.3.3.1 成本基线计划8.3.3.2 项目资金需求8.3.3.3 项目管理计划（更新08.3.3.4 请求的变更8.48.4 成成本本控控制制8.4.1.1 成本基线8.4.1.2 项目的资金需求8.4.1.3 成本绩效报告8.4.1.4

23、 工作绩效信息8.4.1.5 批准的变更请求 项目管理者要根据变更后的项目工作范围或成本预算来对项目成本实施控制。8.4.1.6 项目管理计划8.4.2.1 成本变更控制系统 主要包含三个部分：成本变更申请、批准成本变更申请、变更项目成本预算。8.4.2.2 绩效测量8.4.2.3 预测技术8.4.2.4 项目绩效评估8.4.2.5 项目管理软件8.4.2.6 偏差管理8.4.3.1 成本估算（更新）8.4.3.2 成本基线（更新）8.4.3.3 绩效衡量8.4.3.4 预测完工8.4.3.5 请求的变更8.4.3.6 建议的纠正措施8.4.3.7 组织过程资产（更新）8.4.3.8 项目管理

24、计划（更新）8.4.2.2 绩效测量 挣值分析法。挣值管理（Earned Value Management）：是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划完成。计划值（The Planed Vlaue，PV），计划在规定的时间点之前在活动上花费的成本的总价值。实际成本（Actual Cost，AC），是在规定的时间内，完成活动内工作实际发生的成本总额。挣值（Earned Value，EV），是实际完成工作的预算价值。剩余工作的成本估算（Estimate to Completion，ETC），完成项目剩余工作

25、预计还需要花费的成本。ETC=总的PV-已完成的EV ETC=剩余工作的PV*CPI成本偏差（Cost Variance，CV）（CV=EV-AC）。CV0，成本节省；CV0，超过计划进度；SV1，成本节余；CPI1，进度超前；SPI1，进度滞后8.4.2.3 预测技术 完工估算（EAC）,是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。EAC=截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算。公式：EAC=AC+ETCEAC=截至目前的实际成本加上剩余的预算（BAC-EV）。公式：AC+BAC-EVEAC=截至目前的实际成本加上经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算。公式：EAC=AC+(B

26、AC-EV)/CPI9 9项项目目质质量量管管理理9.29.2 质质量量规规划划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。现代质量管理中的一项基本原则质量出自计划和设计，而非出自检查。信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 4 页，共 18 页9.2.1.1 项目章程9.2.1.2 项目管理计划9.2.1.3 项目范围说明书9.2.1.4 组织过程资产9.2.1.5 环境和组织因素9.2.2.1 成本效益分析9.2.2.2 基准分析9.2.2.3 实验设计9.2.2.4 质量成本 是指

27、为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。包括一致成本（预防成本、评估成本）、不一致成本（故障成本）。9.2.3.1 质量管理计划9.2.3.2 质量度量指标 包括：功能性、系统输出、性能、可靠性、可维护性。9.2.3.3 质量检查单9.2.3.4 过程改进计划9.2.3.5 项目管理计划（更新）9.39.3 实实施施质质量量保保证证质量保证是一项管理职能，包括所有有计划的系统的为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应该贯穿于整个的项目生命周期。9.3.1.1 质量管理计划9.3.1.2 质量度量标准9.3.1.3 过程改进计划9.3.1.4 工作绩效信息9.3.

28、1.5 变更请求9.3.1.6 质量控制测量9.3.2.1 质量计划工具与技术9.3.2.2 质量审计9.3.2.3 过程分析9.3.2.4 质量控制工具和技术9.3.2.5 基准分析9.3.3.1 请求的变更9.3.3.2 建议的纠正措施9.3.3.3 组织过程资产（更新）9.3.3.4 项目管理计划（更新）9.49.4 实实施施质质量量控控制制9.4.1.1 质量管理计划9.4.1.2 质量度量标准9.4.1.3 质量检查表9.4.1.4 组织过程资产9.4.1.5 工作绩效信息9.4.1.6 已批准的变更请求9.4.1.7 产品、服务和结果9.4.2.1 检查9.4.2.2 控制图9.4

29、.2.3 帕累托图（Pareto）9.4.2.4 统计抽样9.4.2.5 流程图9.4.2.6 趋势分析9.4.2.7 缺陷修复审查9.4.2.8 其他工具介绍9.4.3.1 建议的纠正措施9.4.3.2 建议的预防措施9.4.3.3 请求的变更9.4.3.4 建议的缺陷修复9.4.3.5 已确认的缺陷修复9.4.3.6 项目管理计划（更新）9.4.3.7 质量控制度量9.4.3.8 组织过程资产（更新）1 10 0项项目目人人力力资资源源管管理理10.210.2 制制定定人人力力资资源源计计划划10.2.1.1 活动资源估计10.2.1.2 环境和组织因素 组织结构、技术因素、人际关系、后勤

30、、政治因素、集体协商条款、经济条件、历史倾向。10.2.1.3 项目管理计划10.2.2.1 组织机构图与职位描述10.2.2.2 人力资源模版10.2.2.3 人际网络10.2.2.4 组织理论10.2.3.1 角色和职责10.2.3.2 项目的组织结构图10.2.3.3 人员配备管理计划10.310.3 组组建建项项目目团团队队10.3.1.1 角色和职责10.3.1.2 项目的组织结构图10.3.1.3 人员配备管理计划10.3.1.4 环境和组织因素 能力、经验、兴趣、可用性、成本10.3.1.5 组织过程资产10.3.2.1 事先分派10.3.2.2 谈判10.3.2.3 采购10.

31、3.2.4 虚拟团队10.3.3.1 项目人员分配10.3.3.2 资源日历10.3.3.3 人员配备管理计划（已更新）10.3.3.4 资源可用性10.410.4 项项目目团团队队建建设设影响人们如何工作和如何更好的工作的心里因素包括三个方面：动机、影响和能力、有效性。一、激励理论，1.马斯诺需求层次理论，生理、安全、社会、受尊重、自我实。2.赫兹伯格（Hertz Berg）激励理论，激励因素有两种：保健卫生（Hygiene），包括薪金福利、工作环境以及老板对员工的看法，类似马斯诺生理、安全、社会需求；激励需求，类似马斯诺自尊和自我实现。3.McGregor理论包括X理论和Y理论，X理论认为

32、员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动；Y理论认为员工是积极的，在适当的条件下，员工会努力工作。二、影响和能力.10.4.1.1 项目人员分配10.4.1.2 人员配备管理计划10.4.2.1 一般管理技能10.4.2.2 培训10.4.2.3 团队建设活动10.4.2.4 基本原则10.4.2.5 同地办公（集中）10.4.2.6 认可和奖励10.4.3.1 团队绩效评估10.510.5 管管理理项项目目团团队队9 9项项目目质质量量管管理理信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 5 页，共

33、18 页10.5.1.1 项目人员分配10.5.1.2 角色和职责10.5.1.3 项目的组织结构图10.5.1.4 人员配备管理计划10.5.1.5 绩效报告10.5.1.6 团队绩效评估10.5.1.7 组织过程资产10.5.2.1 观察和对话10.5.2.2 项目绩效评估10.5.2.3 冲突管理10.5.2.4 问题日志10.5.3.1 人员配备管理计划（已更新）10.5.3.2 变更请求10.5.3.3 组织过程资产（更新）1 11 1项项目目沟沟通通管管理理11.211.2 沟沟通通计计划划编编制制11.2.1.1 组织过程资产11.2.1.2 项目章程11.2.1.3 项目管理计

34、划11.2.1.4 项目范围说明书11.2.2.1 项目干系人分析11.2.2.2 沟通需求分析11.2.2.3 沟通技术11.2.3.1 沟通管理计划11.311.3 发发布布信信息息11.3.1.1 工作绩效信息11.3.1.2 沟通管理计划11.3.2.1 沟通技术11.3.2.2 信息收集和检索系统11.3.2.3 信息发放方法11.3.2.4 取得的经验教训11.3.3.1 更新的项目管理计划11.3.3.2 组织过程资产11.411.4 报报告告绩绩效效11.4.1.1 工作绩效信息11.4.1.2 项目管理计划11.4.1.3 预测11.4.1.4 已批准的变更请求11.4.1.

35、5 可交付物11.4.2.1 信息表示工具11.4.2.2 绩效信息收集和编辑11.4.2.3 状态评审会议11.4.3.1 绩效报告11.4.3.2 预测11.4.3.3 需求变更11.4.3.4 更新的项目管理计划11.4.3.5 建议的纠正措施11.4.3.6 组织过程资产11.511.5 项项目目干干系系人人管管理理11.5.1.1 项目管理计划11.5.1.2 沟通管理计划11.5.1.3 组织过程资产11.5.2.1 沟通方法11.5.2.2 问题日志11.5.3.1 问题解决11.5.3.2 更新的项目沟通管理计划11.5.3.1 组织过程资产1 12 2项项目目风风险险管管理理

36、12.212.2 风风险险管管理理计计划划编编制制12.2.1.1 项目章程12.2.1.2 项目范围说明书12.2.1.3 项目管理计划12.2.1.4 组织过程资产12.2.1.5 环境和组织因素12.2.2.1 规划会议和分析12.2.3.1 风险管理计划12.312.3 风风险险识识别别风险识别的主要内容：1.识别并确定项目有哪些潜在的风险；2.识别引起这些风险的主要因素；3.识别项目风险可能引起的后果。12.3.1.1 项目章程12.3.1.2 项目范围说明书12.3.1.3 项目管理计划12.3.1.4 组织过程资产12.3.1.5 环境及组织因素12.3.2.1 文档评审12.3

37、.2.2 信息收集技术 头脑风暴、德尔菲法、访谈法、优势/劣势/机会/威胁（SWOT）分析。12.3.2.3 检查表12.3.2.4 假设分析12.3.2.5 图解技术12.3.3.1 风险记录12.3.3.2 项目管理计划（更新的）12.412.4 实实施施定定性性风风险险分分析析12.4.1.1 项目管理计划12.4.1.2 组织过程资产12.4.1.3 工作绩效信息12.4.1.4 项目范围说明书12.4.1.5 风险记录12.4.2.1 风险概率和影响评估12.4.2.2 概率及影响矩阵12.4.2.3 风险数据质量评估12.4.2.4 风险分类12.4.2.5 风险紧急性评估12.4

38、.3.1 风险登记册（更新）12.512.5 实实施施定定量量风风险险分分析析12.5.1.1 项目管理计划12.5.1.2 组织过程资产12.5.1.3 风险记录12.5.2.1 数据收集和表示技术 访谈、概率分布、专家判断12.5.2.2 定量风险分析和建模技术12.5.3.1 风险记录（更新）12.612.6 风风险险应应对对计计划划编编制制信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 6 页，共 18 页12.6.1.1 风险管理计划12.6.1.2 风险记录12.6.2.1 负面风险或威胁的应对

39、策略 避免、转移、减轻12.6.2.2 正向风险或机会的应对策略 开拓、分享、强大12.6.2.3 同时适用威胁和机会的应对策略12.6.2.4 应急相应策略12.6.3.1 风险记录（更新）12.6.3.2 风险相关的合同协议12.6.3.111.711.7 风风险险监监控控12.7.1.1 项目管理计划12.7.1.2 工作绩效信息12.7.1.2 批准的变更请求12.7.2.1 风险再评估12.7.2.2 风险审计和定期的风险评审12.7.2.3 差异和趋势分析12.7.2.4 技术的绩效评估12.7.2.5 预留管理12.7.3.1 建议的纠正措施12.7.3.2 变更申请12.7.3

40、.3 风险记录（更新）12.7.3.4 组织过程资产（更新）1 13 3项项目目采采购购管管理理13.213.2 采采购购计计划划编编制制13.2.1.1 项目章程13.2.1.2 项目范围说明书13.2.1.3 项目管理计划13.2.1.4 工作分解结构和字典13.2.1.5 环境因素和组织因素13.2.1.6 组织过程资产13.2.1.7 风险记录13.2.2.1 自制或外购分析13.2.2.2 专家判断13.2.2.3 合同类型13.2.3.1 采购管理计划13.2.3.2 工作说明书（SOW）13.2.3.3 自制/外购决定13.2.3.4 项目管理计划（更新）13.313.3 编编制

41、制合合同同13.3.1.1 采购管理计划13.3.1.2 工作说明书（SOW）13.3.1.3 项目管理计划13.3.1.4 自制/外购决定13.3.2.1 标准表格13.3.2.2 专家判断13.3.3.1 采购文档13.3.3.2 评估标准13.3.3.3 工作说明书（更新）13.413.4 招招标标13.4.1.1 采购文档13.4.1.2 组织过程资产13.4.2.1 投标人会议13.4.2.2 广告13.4.3.1 合格卖方清单13.4.3.2 采购文件包13.4.3.3 建议书13.513.5 供供方方选选择择13.5.1.1 建议书13.5.1.2 评估标准13.5.1.3 组织

42、过程资产13.5.1.4 风险数据库13.5.1.5 风险相关的合同协议13.5.1.6 合格卖方清单13.5.1.7 采购文件包13.5.2.1 加权系统13.5.2.2 独立估算13.5.2.3 筛选系统13.5.2.4 合同谈判13.5.3.1 选择的供方13.5.3.2 合同13.5.3.3 合同管理计划13.5.3.4 资源可用性13.613.6 合合同同管管理理13.6.1.1 合同13.6.1.2 绩效报告13.6.1.3 已批准的变更申请13.6.1.4 工作绩效信息13.6.1.5 选择的供方13.6.2.1 合同变更控制系统13.6.2.2 买方支持的绩效评审13.6.2.

43、3 检查和审计13.6.2.4 绩效报告13.6.2.5 支付系统13.6.2.6 索赔管理13.6.2.7 记录管理系统13.6.3.1 组织过程资产（更新）13.6.3.2 请求的变更13.6.3.3 建议的纠正措施13.6.3.4 合同文件13.713.7 合合同同收收尾尾13.7.1.1 合同文件13.7.1.2 合同收尾过程13.7.2.1 过程审计13.7.2.2 记录管理系统13.7.3.1 合同文件13.7.3.2 经验教训464444信信息息系系统统项项目目管管理理师师教教程程第第二二版版输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(信息系统项目管理师第二版)第 7 页，

44、共 18 页表表3-13-1 项项目目管管理理过过程程组组和和知知识识领领域域表表知知识识领领域域项项目目管管理理过过程程组组启启动动过过程程组组计计划划过过程程组组执执行行过过程程组组监监控控过过程程组组收收尾尾过过程程组组5.项目整体管理5.1制定项目章程5.3制定项目管理计划5.4指导与管理项目执行5.5监控项目工作5.7项目收尾5.2制定项目范围说明书（初步）5.6实施整体变更控制6.项目范围管理6.1 范围计划6.4 范围核实6.2 范围定义6.5 范围控制6.3 创建工作分解结构7.项目时间管理7.1 活动定义7.6 进度控制7.2 活动排序7.3 活动资源估算7.4 活动历时估算

45、7.5 制定进度计划8.项目成本管理8.1 估算成本8.3 控制成本8.2 制定预算9.项目质量管理9.1 规划质量9.2 实施质量保证9.3 实施质量控制10.项目人力资源管理10.1 制定人力资源计划10.2 组建项目团队10.4 管理项目团队10.3 建设项目团队11.项目沟通管理11.2 规划沟通11.3 发布信息11.4 报告绩效11.5 管理干系人12.项目风险管理12.1 风险管理计划编制12.6 监控风险12.2 识别风险12.3 实施定性风险分析12.4 实施定量风险分析12.5 风险应对计划13.项目采购管理13.1 规划采购13.3 请求卖方回应13.5 管理采购13.7

46、 合同收尾13.2 计划签约13.4 卖方选择13.6 合同管理强化记忆手册(PMBOK2008版)第 8 页，共 18 页项目管理详细任务V2启启动动规规划划执执行行监监控控收收尾尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分组建最终项目团队根据绩效基线进行绩效测量确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受识别项

47、目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效书面记录商业需求创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施建立项目档案确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施移交完成的最终成果制定项目章程确定关键路径团队建设风险审计更新成员新技能制定初步范围说明书编制进度计划实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划举行庆祝会确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标使用

48、工作验证系统使用问题日志确定角色和职责获得买方响应解决冲突确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对报告绩效确定需要采购的内容创建预测准备采购文档（招标文件）管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进计划完成最终的项目管理计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会强化记忆手册(PMBOK2008版)第 9 页，共 18 页项项目目管管理理过过程程知知识识领领域域 过过程程组组含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行制定项目章程整体启动制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程无制定项目管理计划制定项

49、目管理计划整体规划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程制定项目章程、识别干系人指导与管理项目执行指导与管理项目执行 整体执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程制定项目管理计划监控项目工作监控项目工作整体监控跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程监控项目工作项目收尾结束项目或阶段整体收

50、尾结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程范围核实无收集需求范围规划为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程项目管理计划、识别干系人定义范围定义范围范围规划制定项目和产品详细描述收集需求制定WBS制定WBS范围规划把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程定义范围核实范围核实范围范围监控正式验收项目已完成的可交付成果的过程制定WBS、实施质量控制控制范围控制范围范围监控监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程制定WBS其他领域变更定义活动时间规划识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程制定WBS排序活动排序活动时间规划