赛普-房企产品标准化成果落地研究(SAP-GL-99).pdf

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1、 1 房企产品标准化成果落地研究 文章看点：1.产品标准化成果难以落地的原因剖析。2.产品标准化成果落地实施的保障4 个匹配。文/赛普专项事业部 黄勇 近些年来，万科、恒大、绿城、龙湖等企业，通过推行标准化产品线复制、连锁开发，纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。第二、第三梯队的企业也不甘落后，纷纷启动了产品标准化的工作，并且富有成效。但是对于大部分的中小房企来说，产品标准化仍然是一道难以逾越的门槛，普遍面临的问题是标准化成果难以落地实施。那么产品标准化成果落地实施的难点在哪里，究竟怎样才能实现产品标准化成果的落地，这两大问题将是本文重点阐述的。一、房企产品标准化成果难以落地的原因剖析 1.产品

2、战略不明晰，没有形成战略导向下的标准化开发模式。案例：深圳某企业，开发的某个中高端住宅项目比较成功，市场轰动很大，公司高层将这条产品线定型下来为大规模复制做准备；但是后续的拿地很随意，又去研发新的住宅产品，白白错过了规模扩张的良机。启示：如果房地产公司开发模式不明晰，产品战略不聚焦，老是在走机会导向下的差异化开发模式的老路，那么企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发，销售不熟悉的产品，产品标准化在此阶段难以得到实施。2 2.产品标准化内在逻辑、规律认识不清，成果体系不完善。案例 1：郑州有一家企业，在本地项目进行标准化复制时，都很成功，但是将同类项目拿到周边地市去复制时，失败了。案例 2：安徽

3、某房企，拿着一套标准化图纸进行大规模复制，结果上一个项目中出现的问题在后续项目中重复出现，设计变更层出不穷。启示：产品标准化体系庞大且复杂，同时也是一个分层级、模块化的体系，不同层级和模块的成果形式、应用条件都不一样，他们解决的问题也不尽相同。案例 1 的问题是只对产品定型，而没有对产品线定型，没有考虑地域的差异性带来应用的复杂性。案例 2 的问题是在产品定型的过程中没有将产品缺陷优化，定型的深度不够；应用的方式也存在问题，只是一味的机械套用图纸。3.没有树立务实的产品标准化思维，标准化成果要以用为先。案例：厦门曾经有一家企业，请一家著名的咨询单位为其打造了一套很完美很理想的标准化成果及流程，

4、印刷出来有厚厚的一本，非常精美，但是仅仅停留在纸面上，在执行时他们发现很难落地，耗费了大量人力财力成本却收效甚微。启示：产品标准化成果的建立应当以用为先，不必在乎多寡，而要看到能否真正解决实际问题。例如产品设计标准化是为设计直接服务的，这就要求标准化成果的设置首先要考虑与设计阶段、专业划分、应用方式相匹配，否则成果就不能落地。在项目设计过程中设计人员工作是非常繁忙的，如果标准化成果专业划分、层级划分不合理，检索不方便，调用资料耗时耗力，久而久之设计人员会产生强烈的负面抵触情绪，进而导致标准化成果束之高阁，难以落地实施。4.没有从管理上系统考虑，实施保障体系不完善。案例 1：北京某房地产企业，经

5、过多年的发展积累沉淀，建立起了一套较完善的标准化成果体系，集团决定大力推行项目标准化复制；但是项目公司各自为政，乐钟于产品创新，集团制定的标准化战略得不到贯彻。案例 2：上海某房地产企业，最初建立了一条产品线进行标准化复制，效果很不错；随着规模的增长，产品线逐渐丰富起来，标准化成果数量骤增，成果调用出现极大混乱，经常需要追溯到标准化成果编制人员那里才能厘清。启示：标准化的产品必须要有标准化的管理来支撑，尤其是在跨区域或多项目发展的项目开发中需求更为迫切。案例 1 的问题是没有匹配运营管理的标准，如项目标准工期、标准化率、绩效考核等方面的要求。案例 2 的问题是没有对产品标准化成果进行逻辑化管理

6、，没 3 有匹配相应的成果管理标准；缺乏一个标准化成果管理信息化平台，以致标准化成果不能有序、高效被使用者选用。二、如何实现产品标准化成果的落地实施 产品标准化成果要能在新项目上落地实施，必须做到 4 个匹配。1.战略的匹配 产品标准化必须承接企业发展战略，建立战略导向下的标准化开发模式。第一个层面，要去识别企业的战略是实现快速扩张还是稳健发展；是追求另类高端精品还是满足人民所需，企业业务类型是住宅、商业综合体、别墅还是保障性住房。不同的企业战略决定企业是否适合采用标准化的产品。第二个层面，产品标准化前置条件是要明确企业的产品战略及产品线规划，以防出现方向偏差。要明确企业的产品战略，至少要明确

7、产品线规划，即做几条标准化产品线，明确客户细分、市场布局、盈利模式和产品线结构比例，以及每条产品线的标准化率目标。如果这些“前置”问题不先确定下来，很有可能导致“无用功”。2.产品标准的匹配 量体裁衣，建立适配的、体系完整的产品标准，包括设计标准、成本标准、采购标准、施工标准、服务标准体系等，并且定期维护、与时俱进。要实现这个目标，必须慎重考虑以下四点：成功（成熟）项目是企业建立产品标准的基础，可以先将一类成功项目、成熟项目列为标准化产品，对这类项目深入研究，从房地产开发的链条上细分，总结固化产品的优势，完善产品的缺陷，逐步地将这类产品定型。适配是企业建立产品标准的原则。标准并不是从别的地方拷

8、贝而来，而是基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，借鉴产业化的工业品生产、4 销售经验，对企业本身业务运作的规范化和模式化动作。因此，建立产品标准必须符合企业自身实际，可以适度超前，但切忌生搬硬套标杆标准，以免造成不可估量的损失。准确性是企业建立产品标准的前提。以设计标准的建立为例，无论是企业自行，还是委托专业机构，都要确保设计标准的准确性，宁缺毋滥。设计标准的建立是项长期工作，因为不可能做到整条产品线的标准化率达到 100%，而且期间还要不断进行优化、完善和创新，最好是保障每隔半年对企业的各类设计标准进行一次全面的复审和修订，每年进行一次汇总更新，以确保各类设计标

9、准的时效性、准确性。先进性是企业建立产品标准的保障。产品标准的建立一定要前瞻性地预判未来产品趋势，并且不断完善演变。如果只是进行固化，标准建立起来后可能也就落后了。标准化下来的产品只有在今后几年具备一定的竞争优势，并满足产品线盈利模式要求，才能支撑得起企业规模增长的需求。3.业务的匹配 标准化要落地，成果的建立和应用一定要和定位、设计、施工等开发价值链全过程相匹配，这就要求产品的标准化成果的层级和范围、建立形式和应用方式必须跟企业业务相适配。以标准化成果模块的层级为例，地产标准化成果一定是标准化模块、个性化拼合的，模块太大会降低在新项目的适用性，模块太小会加大拼合的管理难度。而不同的企业处于不

10、同的发展阶段，业务能力和产品营造能力不一样，必须充分结合企业自身的特点和所处的阶段，合理划分标准化成果模块层级。4.管理的匹配 标准化的产品带来标准化的管理，在企业内部应形成严格遵守管理流程标准的氛围，强有力的推动力和执行力，是实行标准化管理的保证。只有结合企业实际情况，针对不同产品线的特点，制定适配的 产品线开发管理实施标准，才能做到精细化、标准化和可操作性。建立产品线开发管理实施标准，包括各个产品模式的项目开发手册，标准化流程体系文件,标准化作业规范，标准化输入、输出成果（标准化模板），标准化合同范本，各个岗位的工作标准化，绩效考评和薪酬推动的标准化文件等等。如果没有产品线开发实施标准辅以“落地”，而是仅靠项目总经理们去自觉执行，效果可想而知。亮点借鉴：5 1.中小房企开展产品标准化工作，应当从企业战略出发，立足自身；认识、尊重产品标准化的内在逻辑规律；树立务实的思维，以用为先；辅以配套的实施保障体系，才能避免重复标杆企业走过的弯路。2.产品标准化成果要能在新项目上落地实施，战略的匹配、产品标准的匹配、业务的匹配及管理的匹配等条件一个也不能少，在这些条件满足的情况下，进而采取稳步推进的思路，标准化之路也就走得顺畅。