生产计划与排产管理学习教案.pptx

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1、会计学1生产生产(shngchn)计划与排产管理计划与排产管理第一页，共104页。第1页/共104页第二页，共104页。企业企业(qy)战略规划战略规划生产生产(shngchn)决策决策营销营销(yn xio)决策决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划生产计划-物流控制物流控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基 建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂

2、设计工厂设计成本控制成本控制质量管理质量管理人力资源人力资源制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容第2页/共104页第三页，共104页。n n技术进步不断加速技术进步不断加速技术进步不断加速技术进步不断加速n n“产品产品产品产品”需求需求需求需求(xqi)(xqi)多元化多元化多元化多元化n n产品更新换代加快产品更新换代加快产品更新换代加快产品更新换代加快n n环境复杂不易预测环境复杂不易预测环境复杂不易预测环境复杂不易预测n n趋于国际化趋于国际化趋于国际化趋于国际化n n“3C”“3C”的压力的压力(yl)(yl)顾客顾

3、客-Customer-Customer竞争竞争-Competition-Competition变化变化-Change-Change第3页/共104页第四页，共104页。顾客是上帝顾客是上帝 销售销售(xioshu)未预计的订单未预计的订单(dn dn)变化变化新产品投放加快新产品投放加快产品更改频繁产品更改频繁质量质量价格价格交货期交货期快速响应快速响应订单下达到订单下达到(d do)工厂工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 1.1 市场变化和内外部压力市场变化和内外部压力第4页/共104页第五页，共104页。1.2 1.2 生产生产(shngchn)(shngchn)运作管理公司财

4、务运作的贡献运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期负债长期长期(chngq)资产资产权益权益(quny)应收款应收款应付款应付款存货存货资本资本利润利润A存货存货B存货存货C存货存货收入收入制造成本制造成本销售及行政费用销售及行政费用-+-+-ROE =利润利润权益权益=（）利润利润收收 入入（）收入收入资产资产（）负债负债 +权益权益权益权益第5页/共104页第六页，共104页。n n按工艺过程可分为两类按工艺过程可分为两类n n处理流程型和制造装配型处理流程型和制造装配型n n按材料按材料(cilio)(cilio)流动和处理集流动和处理集中程度分为三类中程度分为三类n n大量大量(流水流

5、水)、成批和单件小批量、成批和单件小批量生产生产n n按顾客要求订制程度分为两类按顾客要求订制程度分为两类n n备货生产和订货备货生产和订货(按订单按订单)生产生产第6页/共104页第七页，共104页。按顾客要求定制程度可将制造装配生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产(shngchn)分为分为备货生产备货生产(shngchn)方式和订货生产方式和订货生产(shngchn)方式方式备货生产方式备货生产方式在对市场预测的基础上，在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最客，产成品存货是其最显著的特点显著的特点顾客定制

6、程度很低顾客定制程度很低生产效率高生产效率高要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求生产管理的重点生产管理的重点(zhngdin)是按是按“量量”组织生产过程各环节组织生产过程各环节的平衡的平衡订货生产方式订货生产方式收到顾客订单才按收到顾客订单才按顾客要求进行设计、顾客要求进行设计、采购、组织生产、采购、组织生产、发货等工作发货等工作各批的规格、数量、各批的规格、数量、质量和交货期等可质量和交货期等可能都不同能都不同产成品存货较少产成品存货较少生产管理的重点是生产管理的重点是确保确保(qubo)交货交货期，按期，按“期期”组织组织生产过程各环节的生产过程各环节的衔接平衡衔接平衡第7页/共104页

7、第八页，共104页。还可将订货生产方式分为还可将订货生产方式分为订货组装订货组装(z zhun)、订货制造和订货工程三种方式、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式订货组装方式(fngsh)预先生产出半成品预先生产出半成品存货，按顾客要求存货，按顾客要求组装成不同的产品组装成不同的产品类似于备货生产方类似于备货生产方式式(fngsh)，零，零部件标准化和通用部件标准化和通用程度高，生产批量程度高，生产批量大，效率较高大，效率较高既适合采用流水线既适合采用流水线降低成本，也可满降低成本，也可满足顾客不同要求足顾客不同要求代表着产品设计和代表着产品设计和制造综合改进的方制造综合改进的方向向订货工程

8、方式订货工程方式按顾客要求按顾客要求(yoqi)设计制造，设计制造，即收到顾客订单后即收到顾客订单后先要进行工程图纸先要进行工程图纸设计，之后进行采设计，之后进行采购、外协、生产技购、外协、生产技术准备和制造术准备和制造三种方式中订货工三种方式中订货工程方式的生产周期程方式的生产周期最长，生产和作业最长，生产和作业管理的重点是缩短管理的重点是缩短设计周期，提高零设计周期，提高零部件的标准化和通部件的标准化和通用水平用水平订货制造方式订货制造方式v按顾客要求制造，产按顾客要求制造，产品已设计好，可按计品已设计好，可按计划提前进行采购原材划提前进行采购原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v产品

9、生产期限等于产品生产期限等于生产周期，可缩短生产周期，可缩短交货期交货期v如果预测不准，造成原如果预测不准，造成原材料和外协件积压材料和外协件积压v生产和作业管理重生产和作业管理重点是加强预测和缩点是加强预测和缩短采购提前期和生短采购提前期和生产周期产周期第8页/共104页第九页，共104页。产品设计与工艺(gngy)准备外购与制造(zhzo)总装配(zhungpi)发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型备货生产型订货组装型订货组装型订货制造型订货制造型

10、订货工程型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期第9页/共104页第十页，共104页。n n生产过程是劳动过程和自然过生产过程是劳动过程和自然过程的组合程的组合n n通过原材料转换成产品或服务通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后再变成生产资金，最后(zuhu)转换成产品资金，并转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。在这一过程中实现增值。n n是功能、质量和成本形成的过是功能、质量和成本形成的过程程n n生产过程的组成生产过程的组成生产

11、技术准备生产技术准备(zhnbi)过程过程生产支持生产支持(zhch)过程过程辅助生产过程辅助生产过程基本生产过程基本生产过程第10页/共104页第十一页，共104页。n n生产技术准备过程生产技术准备过程n n产品图纸、技术资料、工艺产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具文件、工装模具n n辅助生产过程辅助生产过程n n动力供应、工装模具制造动力供应、工装模具制造(zhzo)、设备厂房维护、设备厂房维护n n基本生产过程基本生产过程n n原材料转化为产成品原材料转化为产成品n n生产支持过程生产支持过程n n物资供应、运输、仓库管理物资供应、运输、仓库管理等等第11页/共104页第十二页，共

12、104页。顾客顾客(gk)(gk)需求需求生产生产(shngchn)(shngchn)类型类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过(tnggu)时间最时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应

13、环境变化的柔性。变化的柔性。加工行程最短加工行程最短通过时间最快通过时间最快各种消耗最小各种消耗最小加工设备加工设备输送装置输送装置工序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放等等等等满足顾客要求满足顾客要求适应环境变化适应环境变化生产过程组织生产过程组织第12页/共104页第十三页，共104页。n n生产过程组织就是要合理生产过程组织就是要合理生产过程组织就是要合理生产过程组织就是要合理(hl)(hl)(hl)(hl)地处理生产过地处理生产过地处理生产过地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：程各个环节之间的关系，其基本要求：程各个环节之间的关系，其基本要求：程各个环节之间的关系，其基

14、本要求：n n生产过程的连续性生产过程的连续性生产过程的连续性生产过程的连续性n n不发生或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿n n生产过程的协调生产过程的协调生产过程的协调生产过程的协调(比例比例比例比例)性性性性n n在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系n n生产过程的均衡生产过程的均衡生产过程的均衡生产过程的均衡(节奏节奏节奏节奏)性性性性n n生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时

15、松时紧、生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象或前松后紧的现象或前松后紧的现象或前松后紧的现象n n生产过程的经济性生产过程的经济性生产过程的经济性生产过程的经济性第13页/共104页第十四页，共104页。n n根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；n n根据公司销售计划根据公司销售计划根据公司销售计划根据公司销售计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)和订单情况，制定生产计划

16、和订单情况，制定生产计划和订单情况，制定生产计划和订单情况，制定生产计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)并监并监并监并监督执行情况；督执行情况；督执行情况；督执行情况；n n主持生产计划主持生产计划主持生产计划主持生产计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)调度会；调度会；调度会；调度会；n n现场跟踪及资源协调现场跟踪及资源协调现场跟踪及资源协调现场跟踪及资源协调n n参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必

17、要项目进行专题报告n n负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调n n在生产方面是负责公司对外联络的代表。在生产方面是负责公司对外联络的代表。在生产方面是负责公司对外联络的代表。在生产方面是负责公司对外联络的代表。n n生产绩效的收集、统计、分析、评估生产绩效的收集、统计、分析、评估生产绩效的收集、统计、分析、评估生产绩效的收集、统计、分析、评估第14页/共104页第十五页，共104页。生产生产(shng

18、chn)计划与排产管理涉及的相关部门计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层第15页/共104页第十六页，共104页。n n个人素质个人素质(个性及修养个性及修养)n n组织能力组织能力(横向协调能力和团队横向协调能力和团队合作精神合作精神)n n管理人员的能力管理人员的能力n n掌握的综合能力掌握的综合能力n n技术技术(jsh)(jsh)专长专长n n知识面知识面n n经历和经验等经历和经验等你们你们(n men)的观的观点？点？第16页/共104页第十七页，共10

19、4页。神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司19801980198019801994199419941994，汽车界的霸主，汽车界的霸主，汽车界的霸主，汽车界的霸主(bzh)(bzh)(bzh)(bzh)丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务质量、价格、交货期、柔性、服务质量、价格、交货期、柔性、服务质量、价格、交货期、柔性、服务第17页/共104页第十八页，共104页。全公司整体性利润全公司整体性利润(lrn)增加增加消除消除(xioch)消费，降低成本消费，降低成本柔性生产柔性生产(shngc

20、hn)，提高竞争力，提高竞争力顾客满意顾客满意/忠诚度忠诚度准时化生产准时化生产看板管理看板管理均衡化生产均衡化生产良好的良好的外部协作外部协作质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产全面质全面质量管理量管理自动化自动化设备的设备的快速准备快速准备设备的设备的合理布置合理布置标准作业标准作业多技能多技能作业员作业员全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源不不断断暴暴露露问问题题，不不断断改改善善尊尊重重人人性性，发发挥挥人人的的作作用用精益生产方式精益生产方式体系构造体系构造经济性经济性适应性适应性第18页/共104页第十

21、九页，共104页。通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天资料来源：国际汽车(qch)计划各国总装厂调研第19页/共104页第二十页，共104页。提前期缩短提前期缩短生产率提高生产率提高在制品在制品(zhpn(zhpn)减少减少质量改善质量改善 空间利用空间利用0 0252550507575100100第20页/共104页第二十一页，共104页。n n过量生产过量生产过量生产过量生产n n等待等待等待等待 n n运输运输运输运输/搬运搬运搬运搬运 n n不增值的工艺过程不增值的工艺过

22、程不增值的工艺过程不增值的工艺过程n n库存库存库存库存 n n多余多余多余多余(duy)(duy)(duy)(duy)的动作的动作的动作的动作 n n产品质量问题产品质量问题产品质量问题产品质量问题n n信息失真信息失真信息失真信息失真第21页/共104页第二十二页，共104页。以客户为导向的以客户为导向的精益价值精益价值(jizh)流分析流分析1、有效、有效(yuxio)识别和转化客户需求识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流）3、主要的问题、主要的问题(wnt)是什么？是什么？产生这些

23、问题产生这些问题(wnt)的原因是什么？的原因是什么？4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图）第22页/共104页第二十三页，共104页。精益/敏捷化的生产(shngchn)计划与排产的几个关键问题需求需求1.1.市场市场(shchng)(shchng)需求节拍（市场需求节拍（市场(shchng)(shchng)的的“脉搏脉搏”）2.2.成品库存策略成品库存策略物流物流3.3.你在哪在可以使用连续流进行运作（你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流一个流”）4.4.为了控制上游为了控制上游(shngyu)(shngyu)过程，你需要在哪里使用过程，你需要在哪里使用“拉动拉动”系统？系统？

24、信息流信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点6.你在关键计划点如何均衡物流？7.你在关键计划点的排程间隔是多少？支持性改进支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。第23页/共104页第二十四页，共104页。第24页/共104页第二十五页，共104页。n n长期计划长期计划长期计划长期计划-长远规划，一般长远规划，一般长远规划，一般长远规划，一般2-52-5年年年年n n达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等劳动生产率增加等劳动

25、生产率增加等劳动生产率增加等n n制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等建项目等建项目等建项目等n n确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等划等划等划等n n培训职工队伍和提高集体福利生产的规划培训职工队伍和提高集体福利生产的规划培训职工队伍和提高集体福利生产的规划培训职工队伍和提高集体福利生产的规划n n环境治理及综合利用等的规划环境治理及

26、综合利用等的规划环境治理及综合利用等的规划环境治理及综合利用等的规划n n中期中期中期中期(zhngq)(zhngq)计划计划计划计划-3-3到到到到1818个月，联系长期和短个月，联系长期和短个月，联系长期和短个月，联系长期和短期计划期计划期计划期计划n n销售计划，年度综合计划销售计划，年度综合计划销售计划，年度综合计划销售计划，年度综合计划n n产品计划和预算产品计划和预算产品计划和预算产品计划和预算n n制定雇员、库存、转包策略制定雇员、库存、转包策略制定雇员、库存、转包策略制定雇员、库存、转包策略n n短期计划短期计划短期计划短期计划n n季度计划季度计划季度计划季度计划n n作业计

27、划作业计划作业计划作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划为月、旬、周、甚至日或班计划为月、旬、周、甚至日或班计划为月、旬、周、甚至日或班计划n n现场调度、派工现场调度、派工现场调度、派工现场调度、派工第25页/共104页第二十六页，共104页。生产经营(jngyng)规划生产(shngchn)预算主生产(shngchn)计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月 2.1 市场预测与生产计划的衔接与平市场预测与生产计划的衔接与平衡衡 第26页/共104页第二十七页，共104页。年度年度(nind)(nind)销

28、售预测计划销售预测计划年度年度(nind)(nind)物料需求计划物料需求计划年度年度(nind)(nind)设备需求计划设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周-日日 生产计划生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/派工派工/进度跟踪进度跟踪/调整调整对协配厂对协配厂/供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周计计划划现现场场控控制制月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确认真实订单确认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供

29、应商/外协厂外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销售部销售部计划部计划部物流部物流部第27页/共104页第二十八页，共104页。n n经济预测经济预测(economic forecasts)(economic forecasts)n n通过预计通货膨胀、货币通过预计通货膨胀、货币(hub)(hub)供供给、房屋开工率及其他有关指标来预给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期测经济周期n n技术预测技术预测(technological forecasts)(technological forecasts)n n预测会导致产生重要的新产品，从而预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需

30、求的技术进步带动新工厂和设备需求的技术进步n n需求预测需求预测(demand forecasts)(demand forecasts)n n为公司产品或服务需求预测。为公司产品或服务需求预测。这些(zhxi)预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。第28页/共104页第二十九页，共104页。时间时间(shjin)顾客顾客(gk)消消费量费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供应商生产计划供应商生产计划第29页/共104页第三十页，共104页。影响预测影响预测(yc)的不确的不确定性的因素定性的因素顾客不

31、确定性实际需求(xqi)的波动购买力的波动个性特征生产者不确定性订单(dn dn)/计划的偏差质量设备供应管理供应者不确定性订单/计划的偏差质量设备运输供应第30页/共104页第三十一页，共104页。预测预测(yc)方法方法n n定量预测 (quantitative forecasts)n n使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型n n主观或定性预测(qualitative forecasts)n n将诸如决策者直觉、情绪、个人经验(jngyn)和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用(shyng)往往最为有效附录说明第31页/共104页第三十二页，共104页。时间时间(shjin

32、)需需求求(xqi)分分解解周期周期(zhuq)季节模式季节模式趋势趋势水平水平随机随机需需求求原始数据序列原始数据序列时时间间序序列列数数据据的的分分解解时间时间第32页/共104页第三十三页，共104页。2.2 （年度）综合（年度）综合(zngh)生产经营计划生产经营计划 生产预算生产预算n n综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、求之间

33、的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述描述描述描述n n综合计划不具体综合计划不具体综合计划不具体综合计划不具体(jt)(jt)(jt)(jt)制定每一种产品详细的生制定每一种产品详细的生制定每一种产品详细的生制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产数量、生产时间和车间及人员的任务产数量、生产时间和车间及人员的任务产数量、生产时间和车间及人员的任务n n产品产品产品产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将

34、根据需求、加工、人员和设备的相似性，将根据需求、加工、人员和设备的相似性，将根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划产品分几系列，以系列为单位来制定计划产品分几系列，以系列为单位来制定计划产品分几系列，以系列为单位来制定计划n n时间时间时间时间-使用的时间是月，或双月，或季度等使用的时间是月，或双月，或季度等使用的时间是月，或双月，或季度等使用的时间是月，或双月，或季度等n n人员人员人员人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人根据产品系列将人员分组，及需求变化给人根据产品系列将人员分组，及需求变化给人根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变

35、化，决定加班或扩大聘用等基本员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等方针等方针等方针等n n转化为生产预算转化为生产预算转化为生产预算转化为生产预算第33页/共104页第三十四页，共104页。综合综合(zngh)生产经营计划的目生产经营计划的目标标n n成本最小/利润最大n n满足顾客要求n n库存控制n n生产(shngchn)的稳定性n n人员水平变动控制n n设备、设施的充分利用n n成本管理第34页/共104页第三十五页，共104页。2.3（月度）主生产计划（月度）主生产计划表现表现(bioxi

36、n)方式方式n n连续生产(shngchn)企业的最终产品n n加工组装生产(shngchn)型企业的零部件n n单件车间(订货生产(shngchn)型)企业的客户订单第35页/共104页第三十六页，共104页。综合生产经营计划综合生产经营计划(jhu)(jhu)与与MPSMPS的比的比较较第36页/共104页第三十七页，共104页。本期五月滚动(gndng)计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月滚动(gndng)计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际(shj)完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差

37、异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力第37页/共104页第三十八页，共104页。编制编制(binzh)主生产计划主要考虑的主生产计划主要考虑的成本项目成本项目n n正常生产成本正常生产成本(直接材料、直直接材料、直接人工、制造费用接人工、制造费用)n n加班成本加班成本(随加班时间随加班时间(shjin)(shjin)和生产率增加而呈和生产率增加而呈指数上升指数上升)n n改变生产率的成本改变生产率的成本(增加工人增加工人或增加外协加工增加的成本或增加外协加工增加的成本)n n库存成本库存成本n

38、n缺货成本缺货成本(由于缺货造成的机由于缺货造成的机会损失会损失)第38页/共104页第三十九页，共104页。主生产计划的编制主生产计划的编制(binzh)依据依据第39页/共104页第四十页，共104页。编制主生产计划编制主生产计划(jhu)的注意点的注意点n n大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点n n经常保持一定的生产水平经常保持一定的生产水平经常保持一定的生产水平经常保持一定的生产水平n n通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应通过预测手段使设计的

39、生产能力与需求量相适应n n用库存来调整销售量和产量之间的差额用库存来调整销售量和产量之间的差额用库存来调整销售量和产量之间的差额用库存来调整销售量和产量之间的差额(ch)(ch)n n新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行n n成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点n n确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间确定最佳投

40、入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间n n通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数种数种数种数n n从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准n n单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产

41、计划重点n n正确估计交货期正确估计交货期正确估计交货期正确估计交货期n n尽量保持生产过程连续性尽量保持生产过程连续性尽量保持生产过程连续性尽量保持生产过程连续性n n随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求第40页/共104页第四十一页，共104页。2.4 物料需求物料需求(xqi)计划计划(MRP)n n确定确定MPSMPS后，下一步就是要确保生产后，下一步就是要确保生产MPSMPS所规定的产所规定的产品所需求的全部物料品所需求的全部物料(原材料、零部件等原材料

42、、零部件等)和其它资源和其它资源能在需要时及时保质保量地供应能在需要时及时保质保量地供应n nMRPMRP规定：生产什么和多少规定：生产什么和多少(dush(dush o)o)？外购什么和？外购什么和多少多少(dush(dush o)o)？什么物料必须在什么时间订货或开？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少始生产？每次生产或外购多少(dush(dush o)o)？等？等MRP中漏掉或延误一个零件中漏掉或延误一个零件(ln jin)或一种原材料，或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！第41页/共104页第四十二页，共104页

43、。MRP的基本处理的基本处理(chl)逻辑逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM每一项加工件的建议计划需求数量 开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量 订货日期和到货日期生产作业计划 采购供应计划 第42页/共104页第四十三页，共104页。n n人员能力人员能力n n数量数量n n实际工作时间、出勤率实际工作时间、出勤率n n技术水平技术水平n n设备设备(shbi)(shbi)能力能力n n设备设备(shbi)(shbi)和生产作业和生产作业空间的数量空间的数量n n水平水平n n开动率开动率n n完好率完好率n

44、n管理能力管理能力n n经验的成熟程度经验的成熟程度n n管理方法、水平和工作态管理方法、水平和工作态度度三种(snzhn)能力的总和第43页/共104页第四十四页，共104页。n n生产能力生产能力-企业全部生产性固定资产企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量n n假设劳动力人数合理假设劳动力人数合理(hl)(hl)配备，且原材料供应充分，此时

45、固定资配备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型产的生产能力常成为研究模型n n年末生产能力年末生产能力=年初生产能力年初生产能力+本年新增能力本年新增能力-本年减少能力本年减少能力n n生产能力分三类：生产能力分三类：n n设计的生产能力设计的生产能力n n查定的生产能力查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造基本建设计划和采取重大技术改造n n现有的生产能力现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标编制年度计划确定生产指标n n其它影响因素其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等原材料供应和劳动力因素等综合设备能力综合设备能力(nngl)原材料供应原材料供应劳动力劳动力

46、做计划做计划(jhu)前，前，第44页/共104页第四十五页，共104页。n n能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系n n如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲n n如果竞争重点在降低成本上，则尽量如果竞争重点在降低成本上，则尽量如果竞争重点在降低成本上，则尽量如果竞争重点在降低成本上，则尽量(j(j nling)nling)增大利用率，减少增大利用率，减少增大利用率，减少增大利用率，减少缓冲缓冲缓

47、冲缓冲n n能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的关系n n能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题n n能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系n n库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需库存

48、策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题；求高峰时满足需求的问题；求高峰时满足需求的问题；求高峰时满足需求的问题；n n当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲n n当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转第45页/共104页第四十六页

49、，共104页。n n改变库存改变库存(kcn)水水平平n n改变劳动力数量改变劳动力数量n n通过工作时间改变生通过工作时间改变生产率产率n n转包转包n n使用非全日制雇员使用非全日制雇员第46页/共104页第四十七页，共104页。n n主动影响需求主动影响需求n n高峰需求时期的延高峰需求时期的延迟交货迟交货n n不同不同(b tn)季节季节产品混合生产产品混合生产第47页/共104页第四十八页，共104页。销售和生产销售和生产(shngchn)(shngchn)计划计划生产安排生产安排 物料计划物料计划(MRP)MRP)供应计划供应计划执行执行执行执行粗略分割产量计划粗略分割产量计划能力

50、计划能力计划(CRP)CRP)主生产主生产(shngchn)(shngchn)时时序安排序安排(MPS)(MPS)销售预测销售预测运输计划运输计划运输行程安排运输行程安排执行执行分销计划分销计划 (DRP)DRP)库存控制库存控制2.62.6生产计划与物流管理信息系统生产计划与物流管理信息系统生产计划与物流管理信息系统生产计划与物流管理信息系统生产计划与物流管理信息系统生产计划与物流管理信息系统第48页/共104页第四十九页，共104页。MRP的基本的基本(jbn)处理处理逻辑逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM每一项加工件的