啤酒项目六西格玛质量管理.docx
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1、啤酒项目啤酒项目六西格玛质量管理六西格玛质量管理xxxx(集团)有限公司(集团)有限公司目录目录一、公司基本情况.4二、项目基本情况.5三、六西格玛管理的策划.8四、六西格玛管理的实施.13五、质量技术创新.17六、质量战略.19七、质量管理相关术语.21八、质量管理之理论观.27九、产业环境分析.39十、破局之变.40十一、必要性分析.40十二、建设进度分析.41项目实施进度计划一览表.41十三、项目经济效益.43营业收入、税金及附加和增值税估算表.43综合总成本费用估算表.45利润及利润分配表.47项目投资现金流量表.49借款还本付息计划表.51十四、投资计划方案.53建设投资估算表.54
2、建设期利息估算表.55流动资金估算表.57总投资及构成一览表.58项目投资计划与资金筹措一览表.59一、公司基本情况公司基本情况(一)公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(二)核心
3、人员介绍1、闫 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971 年出生,本科学历,中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、唐 xx,1957 年出生,大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。3、任 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958 年出生,本科学历,高级
4、经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长;2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理;2019 年 3 月至今任公司董事。4、万 xx,1974 年出生,研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月就职于 xxx 有限责任公司;2006 年 8 月至 2011 年 3 月,任 xxx 有限责任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019 年 8 月至今任公司监事会主席。5、白 xx,中国国籍,1977 年出生,本科
5、学历。2018 年 9 月至今历任公司办公室主任,2017 年 8 月至今任公司监事。二、项目基本情况项目基本情况(一)项目投资人xx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址位于 xx。(三)项目选址本期项目选址位于 xx,占地面积约 83.00 亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划 24 个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 47604.50 万元,其中:建设投资 38713.38万元,占项目总投资的 81.32%;建设期利息 1039.20 万元,占项目总投资的 2.18%;流动资金 7851.92 万元,占项目总投资的
6、 16.49%。(六)资金筹措项目总投资 47604.50 万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)26396.31 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 21208.19 万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):94900.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):74493.67 万元。3、项目达产年净利润(NP):14924.14 万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.90%。5、全部投资回收期(Pt):5.63 年(含建设期 24 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):35411.46 万元(产值)。(八)主要经济技术指
7、标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积55333.00约 83.00 亩1.1总建筑面积112523.75容积率 2.031.2基底面积34859.79建筑系数 63.00%1.3投资强度万元/亩462.242总投资万元47604.502.1建设投资万元38713.382.1.1工程费用万元34002.222.1.2工程建设其他费用万元3535.072.1.3预备费万元1176.092.2建设期利息万元1039.202.3流动资金万元7851.923资金筹措万元47604.503.1自筹资金万元26396.313.2银行贷款万元21208.19
8、4营业收入万元94900.00正常运营年份5总成本费用万元74493.676利润总额万元19898.857净利润万元14924.148所得税万元4974.719增值税万元4229.0510税金及附加万元507.4811纳税总额万元9711.2412工业增加值万元33086.5313盈亏平衡点万元35411.46产值14回收期年5.63含建设期 24 个月15财务内部收益率23.90%所得税后16财务净现值万元21075.59所得税后三、六西格玛管理的策划六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动,因此它要从企业高
9、层开始启动。执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任,主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目,这就给组织的每一位员工发出了信号:组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导,参与项目,并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员,从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上,使工作顺利完成。项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入
10、公司内部机构的外部顾问担任,他要在组织的上层和下层起承上启下作用。在上层,他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员,并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人,负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的人员,他是整个项目的关键,是六西格玛的真正领导者。成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能,他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者,绿带向黑带提供实施项目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门,应具有解决问题的能力、较强的沟通能力,强烈的责任感,成员之间还应具有
11、互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解,对六西格玛管理原则有准确的把握,同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持。一是对高层执行领导的培训,高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心,所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式,培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训,如果组织外聘经验丰富的黑带大师,则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训,当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具,以及领导
12、力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西格玛项目的领导者,绿带是六西格玛活动中人数最多的,也是最基本的力量,分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知性培训,六西格玛技术方面的培训。因此,实施六西格玛管理之前,团队要建立完整的六西格玛培训体系,进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功,取决于所要改进的项目的选择,实施六西格玛策划,可以确保项目的正确选择。(1)项目选择原则。在策划六西格玛项目时,选择的原则十分重要,此时,评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队
13、解决的项目是非常重要的。挑选项目要基于两个“M”。一是 Meaningful,有意义的。项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的。二是 Manageable,可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成,便于管理,换句话说,团队的以后 5 个活动步骤 DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限,便于团队管理和开展活动。(2)项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一,六西格玛质量的定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意直至忠诚;二是在此前提下避免任何缺陷(差错)。因此,
14、过去企业许多常用的评价事项,如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关,让顾客满意,其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛语言来阐述,顾客的期望和需求称为关键质量特性,可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程,通过对过程的分析,可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量,以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异,过程相应不同,用水平量值,可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效,用财务指标将业绩转化
15、成财务效益,劣质成本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入点,可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是:在成本节省方面具有很大的潜力;涉及关键过程输出变量的有关问题;顾客和经营者都比较关心的问题。这样,根据劣质成本与销售收入的比例,也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业,还是服务业,其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况,滚动产出率(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法,为过程是否增值作出判断。增值和减少值,以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项
16、重要指标,经过核算,知道 RTY 值也就知道六西格玛水平。(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序,以作出项目的正确选择。如果缺少这样的程序,而仅将项目的选择留给黑带自己来做,六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。评价程序。当组织的领导层,在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下,在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上,依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价。项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。在六西格玛管理中,特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括
17、实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑,以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上,特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善。公司不同,特许任务书是不同的,但它们至少应包括以下几点。为什么这个特别的机会被选择;有什么特定的问题或困难需要解决,且结果将被证实是什么;确认的项目或资源预期使用的限制是什么;过程和(或)事件应包含多么大的范围;谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方);每个阶段什么时候完成等。四、六西格玛管理的实施六西格玛管理的实施六西格玛管理法在 PDCA 循环的基础上,形成个性化的 DMAIC 改进模式。该模式从调查顾
18、客需求开始,确定所要研究的关键特性,对其进行测量,以寻找改进空间,确定改进的质量目标,然后进行优化,并对关键过程实施监控。1、界定阶段界定阶段,必须抓住一些关键问题:我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等,其关键是明确过程中关键的质量特性。(1)识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开,以确定问题的核心,也就是关键输出变量 y。任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上,项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报,不得不进行有限的投入
19、,在投入和回报之间做一个平衡。(2)编写项目计划。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。问题说明:简洁明了地说明过程在何处发生了问题,描述引起问题的症状,是对项目评估报告的润色和补充。目标说明:问题说明描述的是“痛处”,目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景,确定将达成的预期收获,注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。范围和条件:明白现实的局限性,以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望,围绕着问题提出新的问题,是对问题的进一步认识。规划:明确制定项目进展的关键日期,有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感,以保证项
20、目按照预期规划完成。2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础。在这个阶段开始描述过程,并将过程文件具体化,收集计划数据,在验证测量系统后,测量过程能力,以达到识别产品特性和过程参数,了解过程并测量其性能的目的。绘制过程流程图,以说明产品(服务)形成全过程;了解过程中所有可能造成波动的原因,以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。这是提高质量降低成本的一个重要环节。产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求,在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后,需对测量系统进行验证,并开始测量过程能力。3、分析阶段分析阶段需
21、要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析,并在分析的基础上,运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因,提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之后,确定影响的关键因素,这些关键因素将成为下一阶段(改进阶段)关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题,并找出改进的切入点,提出并验证因果关系和确定关键因素。4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响项目问题的主要原因,寻求影响关键质量特性的关键过程特性,确定关键输入变量,然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系,提出改进方案,改进小组在头脑风暴之后形成思路,经过筛选形成方案计划,最后进入方案的实施
22、阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果,看效果是否明显,其实,为保证最后的成功,在实施改进措施的过程中也得注重预防,通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标,同时对结果进行优化。5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去,必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划,应用 SPC 技术将主要变量的偏差控制在许可范围。六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工,控制过程中,明确管理职责,过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致;使工作适合于过程要求;在工作中始终将顾客要求放在首要位置;过程要定期进行测量、分析、改进及设计等,对于新方法及相关的改变都要文件化,并实施监控。过程管理是
23、六西格玛管理的终点,也是企业成为六西格玛组织的起点。一旦过程管理成熟,就会推动工作过程不断提高质量水平,对顾客的要求作出最及时的反应。DMAIC 模式作为实施六西格玛的操作方法,其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合,从界定到控制不是一次性的直线过程,在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC 模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程,只有不满足现状,勇于创新,不断改进,才能在六西格玛管理中取得卓越成就。五、质量技术创新质量技术创新创新即是通过知识媒介和知识更新表现出的一种理念上的东西,更是一种社会实践。我国著名的质量管理专家刘源张院士指出:“对于知识经济,首先是创新,甚至
24、可以说,没有创新,就没有所谓的知识经济。”所以,知识经济时代或面向知识经济时代的质量必须最大限度地突出创新,以培育创新意识、发展创新能力为质量战略的基本出发点,把创新努力贯穿于产品或服务质量形成的全过程中。从知识经济的本质是创新的角度看,知识经济时代的知识已经成为生产力要素中最具活力、最富能量的要素,成为生产力发展的核心和基础,质量竞争体现在产品或服务中的知识的竞争,而竞争力正是创新能力的直接表现。质量技术泛指组织为有效地实施质量管理和实现质量提升,由组织或个人所创造的或成功应用的质量管理的原则、理论、模式、技术、方法、工具,以及最佳实践等。质量技术包括:质量策划与控制技术、质量分析与改进技术
25、、可靠性技术、标准化与计量检测技术、其他质量管理技术与工具,以及质量管理原理、理论、模式的创新或成功应用的技术路径等。质量提升的对象可以是产品和服务质量,也可以是管理体系和过程质量,还可以是由各项绩效指标反映的企业经营质量。质量技术是质量理论在实践中的应用和发展,是质量进步的基础,也是质量创新的工具和平台。质量技术不是一成不变的,是不断发展和创新的,其创新的动力在于实践活动,在于对生产、生活中的劳动创造进行归纳、提炼和总结,在于对质量技术发展的深入思考。因此,质量技术创新仅仅在产品创新、工艺创新、开辟新市场、利用和开发新的资源及组织体制和管理的创新是远远不够的,在创新因素中,必将注入最具活力的
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