销售管理第四章精.ppt

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1、销售管理第四章第1页，本讲稿共50页销售管理22023/2/28销售区域与网络销售区域设计与管理是企业销售组织战略得销售区域设计与管理是企业销售组织战略得以实施的关键因素。不合格的区域设计，以实施的关键因素。不合格的区域设计，不仅会导致销售成本的增加，还会浪费销不仅会导致销售成本的增加，还会浪费销售人员的时间，影响销售人员的销售效率。售人员的时间，影响销售人员的销售效率。正确进行时间和辖区管理是销售经理使辖正确进行时间和辖区管理是销售经理使辖区销售额和利润实现最大化的有效方法。区销售额和利润实现最大化的有效方法。销售网络管理是销售管理的重要内容，如何销售网络管理是销售管理的重要内容，如何建立和

2、完善销售网络，既关系到企业的产建立和完善销售网络，既关系到企业的产品能否顺利的出售给消费者，又关系到企品能否顺利的出售给消费者，又关系到企业能否在市场竞争中取胜。业能否在市场竞争中取胜。第2页，本讲稿共50页销售管理32023/2/28销售区域与网络销售区域与销售网络 1区域与网络的问题管理 2第3页，本讲稿共50页第四章 销售区域与网络第一节第一节 销售区域与销售网络销售区域与销售网络第4页，本讲稿共50页销售管理52023/2/28一、销售区域、销售网络、销售渠道 销售区域销售区域 指在一段时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或一个分销商的一群现实及潜在顾客的总和 销售网络销售网络

3、 由销售网点与销售渠道所形成的信息共有、风险共担、利益共享的网络化销售系统 销售渠道销售渠道 是商品从生产者流向消费者的途径，它是构成销售网络的基础 第5页，本讲稿共50页销售管理62023/2/28一、销售区域、销售网络、销售渠道 一个销售区域包括分派给一名销售员的一一个销售区域包括分派给一名销售员的一顾客群或是一地理区域。其分类方法如下：顾客群或是一地理区域。其分类方法如下：1、按地区划分、按地区划分2、按行业划分、按行业划分3、按产品划分、按产品划分4、按客户名单划分、按客户名单划分第6页，本讲稿共50页销售管理72023/2/28二、销售区域的设计企业依据一定的标准划分设计好销售企业依

4、据一定的标准划分设计好销售区域之后，就要根据对这些销售区区域之后，就要根据对这些销售区域的认识和了解，结合本企业的营域的认识和了解，结合本企业的营销资源状况，确定拟进入的销售区销资源状况，确定拟进入的销售区域。企业确定要进入的销售区域也域。企业确定要进入的销售区域也可称为目标销售区域。可称为目标销售区域。第7页，本讲稿共50页销售管理82023/2/28（一）考虑的因素 在选择目标销售区域时，要考虑以下在选择目标销售区域时，要考虑以下因素：因素：1、各销售区域的市场容量及潜力各销售区域的市场容量及潜力2、地理位置地理位置3、各区域市场的竞争状况各区域市场的竞争状况4、企业资源状况企业资源状况第

5、8页，本讲稿共50页销售管理92023/2/28（二）设计的步骤1、选择选择控制单元控制单元2、确定客户的位置和潜力确定客户的位置和潜力3、合成销售区域合成销售区域4、调整初步设计方案调整初步设计方案5、应用计算机管理销售区域应用计算机管理销售区域6、分配销售区域分配销售区域第9页，本讲稿共50页销售管理102023/2/28（三）开拓次序与节奏1、次序：备选区域次序：备选区域首选区域首选区域目标区域目标区域重点区域重点区域关键区域关键区域 n确定目标销售区域之后，还要将各区域按重要性排出优先次序确定目标销售区域之后，还要将各区域按重要性排出优先次序n将存在现实需求与潜在需求的所有销售区域找出

6、来，确定为首选区将存在现实需求与潜在需求的所有销售区域找出来，确定为首选区域，其余区域作为备选区域域，其余区域作为备选区域n在首选区域中，将企业目前盈利能力所能达到的区域作为目标销在首选区域中，将企业目前盈利能力所能达到的区域作为目标销售区域售区域n将目标销售区域中本企业可能创造局部优势的区域确定为重点区域将目标销售区域中本企业可能创造局部优势的区域确定为重点区域n将重点区域中的重点，即企业立足的基点区域确定为关键区域将重点区域中的重点，即企业立足的基点区域确定为关键区域第10页，本讲稿共50页销售管理112023/2/28（三）开拓次序与节奏2、节奏：在企业的控制范围内节奏：在企业的控制范围

7、内 市场开拓要求企业目光敏锐，反应迅速，同时也市场开拓要求企业目光敏锐，反应迅速，同时也要考虑到企业实力和持续发展的要求。一个稳要考虑到企业实力和持续发展的要求。一个稳健的企业在开拓区域市场时是十分谨慎的，往健的企业在开拓区域市场时是十分谨慎的，往往是在成熟一个、发展一个、巩固一个的基础往是在成熟一个、发展一个、巩固一个的基础上层层推进。上层层推进。第11页，本讲稿共50页销售管理122023/2/28（三）开拓次序与节奏例当可口可乐在上海设立第一家合资企业时，它的品当可口可乐在上海设立第一家合资企业时，它的品牌已经在中国如雷贯耳了。但是，可口可乐却是牌已经在中国如雷贯耳了。但是，可口可乐却是

8、在在1212年后的年后的19971997年，才在中国的东北设立合资企业。年，才在中国的东北设立合资企业。可口可乐在上海设厂后向中国内地市场拓展时，可口可乐在上海设厂后向中国内地市场拓展时，严格地将经销商限定在江、浙、沪三地区域。严格地将经销商限定在江、浙、沪三地区域。除此之外均是一次性买卖，而决不授权。因除此之外均是一次性买卖，而决不授权。因为公司在市场拓展、推广、营销、培训等方面为公司在市场拓展、推广、营销、培训等方面是有策略、有计划、有步骤的。是有策略、有计划、有步骤的。第12页，本讲稿共50页销售管理132023/2/28（三）开拓次序与节奏例美国连锁业的明星企业美国连锁业的明星企业科维

9、特公司，科维特公司，19501950年至年至19601960年，销售额由年，销售额由550550万美元增加到万美元增加到1.51.5亿美元，亿美元，19601960年初时每隔年初时每隔7 7个星期就有一家店铺开张，成为个星期就有一家店铺开张，成为当时零售业发展速度最快的公司。当时零售业发展速度最快的公司。19621962年至年至19661966年年的的4 4年间，店铺数量及销售量都增加了年间，店铺数量及销售量都增加了3 3倍。这种倍。这种超出实际的过速发展终于引起公司人才短缺，管超出实际的过速发展终于引起公司人才短缺，管理失控，亏损逐年增加，理失控，亏损逐年增加，19651965年公司亏损年公

10、司亏损112.4112.4万万美元，美元，19661966年亏损达到年亏损达到445.2445.2万美元，最终被其他公万美元，最终被其他公司兼并。司兼并。第13页，本讲稿共50页销售管理142023/2/28销销售售网网络络设设计计的的影影响响因因素素有有哪哪些些三、销售网络的设计第14页，本讲稿共50页销售管理152023/2/28（一）影响因素1、目标顾客消费行为、目标顾客消费行为2、产品特征、产品特征3、企业规模、企业规模4、目标市场、目标市场第15页，本讲稿共50页销售管理162023/2/281、目标顾客消费行为销售网络的设计首先要考虑目标市场的顾客需要和顾客购买销售网络的设计首先要

11、考虑目标市场的顾客需要和顾客购买行为偏好行为偏好建立销售网络的起点建立销售网络的起点n企业生产的产品单位价值低企业生产的产品单位价值低日常生活用品（牙膏、洗衣粉等）日常生活用品（牙膏、洗衣粉等）顾客需要方便快捷的购买，因此市场的覆盖面要宽顾客需要方便快捷的购买，因此市场的覆盖面要宽n消费者购买商品决策过程复杂、缓慢消费者购买商品决策过程复杂、缓慢高科技产品，大宗家电高科技产品，大宗家电用品等用品等销售网络可由制造商根据产品特征自行建立或选择合适的销售网络可由制造商根据产品特征自行建立或选择合适的中间商建立中间商建立n销售网络的建立还要根据目标顾客的分布状况、人数的多少来确销售网络的建立还要根据

12、目标顾客的分布状况、人数的多少来确定定 第16页，本讲稿共50页销售管理172023/2/281、目标顾客消费行为例顾客需要方便快捷的购买，因此市场的覆盖面要宽顾客需要方便快捷的购买，因此市场的覆盖面要宽销售网络可由制造商自行建立或选择合适的中间商建立销售网络可由制造商自行建立或选择合适的中间商建立第17页，本讲稿共50页销售管理182023/2/281、目标顾客消费行为例若顾客的集中程度高，人数多，企业可以集中建立短渠道销售网络，若顾客的集中程度高，人数多，企业可以集中建立短渠道销售网络，如，现代住宅小区内一应服务设施齐全如，现代住宅小区内一应服务设施齐全第18页，本讲稿共50页销售管理19

13、2023/2/282、产品特征销售网络的建立，主要目的是将产品以最有效的方式、最佳的销售网络的建立，主要目的是将产品以最有效的方式、最佳的渠道送到消费者的手中，这种有效的方式和销售网络的建立，渠道送到消费者的手中，这种有效的方式和销售网络的建立，应根据产品自身的特征来进行。应根据产品自身的特征来进行。不同性质的产品，必须采用不同的销售网络不同性质的产品，必须采用不同的销售网络化学、物理性能稳定的商品化学、物理性能稳定的商品长短渠道都适合长短渠道都适合化学、物理性能不稳定的商品化学、物理性能不稳定的商品短而宽的渠道短而宽的渠道单位价值高的商品单位价值高的商品直接销售为主，渠道不宜过长直接销售为主

14、，渠道不宜过长时尚商品时尚商品短而宽的销售网络短而宽的销售网络第19页，本讲稿共50页销售管理202023/2/282、产品特征例 消费者消费者 消费者消费者第20页，本讲稿共50页销售管理212023/2/283、企业规模企业规模的大小也是影响企业销售网络组建的重企业规模的大小也是影响企业销售网络组建的重要因素要因素企业规模小企业规模小企业经营规模大企业经营规模大 寻找合适的中间商，寻找合适的中间商，销售网络的组建销售网络的组建 以间接渠道为主以间接渠道为主 直接和间接渠道都直接和间接渠道都合适合适 第21页，本讲稿共50页销售管理222023/2/283、企业规模例通过代理商或批发商销售空

15、调自己组建销售网络通过百货商店出售空调通过组建专卖店出售空调第22页，本讲稿共50页销售管理232023/2/283、企业规模家电品牌专卖店受到冷落，此模式何去何从？家电品牌专卖店一度是家电业热衷的一种销售渠道，然而时至家电品牌专卖店一度是家电业热衷的一种销售渠道，然而时至今日，今日，TCL、春兰等相继开始抛弃这种模式。、春兰等相继开始抛弃这种模式。n到到2004年为止，春兰已将自建的年为止，春兰已将自建的50多家星威专卖店全部关闭，而近多家星威专卖店全部关闭，而近日，日，TCL也关闭了其位于广州东风中路的最后一家专卖店。也关闭了其位于广州东风中路的最后一家专卖店。n春兰直言，家电行业的利润已

16、不能支持企业自建专卖店，所有春春兰直言，家电行业的利润已不能支持企业自建专卖店，所有春兰自建的专卖店已全部关闭。同时，该人士还透露，从兰自建的专卖店已全部关闭。同时，该人士还透露，从2003年开年开始，春兰与国美和永乐等大的家电连锁商陆续达成战略合作的关始，春兰与国美和永乐等大的家电连锁商陆续达成战略合作的关系。伊莱克斯更是断言，目前家电企业走专卖店的想法不切实际。系。伊莱克斯更是断言，目前家电企业走专卖店的想法不切实际。n虽然虽然TCL和春兰都在逐渐取缔自建的专卖店，但在二、三级市场以及和春兰都在逐渐取缔自建的专卖店，但在二、三级市场以及农村市场仍保留大量品牌专卖店。农村市场仍保留大量品牌专

17、卖店。TCL还有计划整改、收购三、四级还有计划整改、收购三、四级市场的数千个网点，修建家电卖场。市场的数千个网点，修建家电卖场。n与春兰和与春兰和TCL不同，格力正大举扩张专卖店，这些专卖店的投资方都不同，格力正大举扩张专卖店，这些专卖店的投资方都是格力的经销商，这大大分散了格力的风险。志高空调在其渠道中，是格力的经销商，这大大分散了格力的风险。志高空调在其渠道中，也保留了大量的专卖店，不过全部是经销商投资。也保留了大量的专卖店，不过全部是经销商投资。第23页，本讲稿共50页销售管理242023/2/28销售网络的组建还要考虑如下市场因素：销售网络的组建还要考虑如下市场因素：n 1）市场的容量

18、及每次购买的数量）市场的容量及每次购买的数量 市场容量大且每次购买量大，可组建宽而短的渠道市场容量大且每次购买量大，可组建宽而短的渠道 市场容量大且每次购买量小，应组建宽而长的渠道市场容量大且每次购买量小，应组建宽而长的渠道n2）市场范围和顾客的集中程度）市场范围和顾客的集中程度 市场范围愈大，销售渠道网络就越长市场范围愈大，销售渠道网络就越长 市场范围很小，可以由生产者直接销售市场范围很小，可以由生产者直接销售 顾客集中程度高，可组建直接渠道顾客集中程度高，可组建直接渠道 顾客较分散，则应组建间接渠道顾客较分散，则应组建间接渠道n3）市场规模和发展趋势）市场规模和发展趋势 市场规模小，但有较

19、大发展前途，渠道网络应有扩展和延伸的余地市场规模小，但有较大发展前途，渠道网络应有扩展和延伸的余地 现有市场规模大，但未来趋势是缩小的，组建的渠道应与之相适应现有市场规模大，但未来趋势是缩小的，组建的渠道应与之相适应n4）竞争者的策略）竞争者的策略 企业组建销售网络的时候，还要了解竞争对手的渠道组建情况，在组建企业组建销售网络的时候，还要了解竞争对手的渠道组建情况，在组建的时候尽可能使自己的渠道具有优势。的时候尽可能使自己的渠道具有优势。4、目标市场第24页，本讲稿共50页销售管理252023/2/28 在商品的销售网络中，包含着一系列的相互联系的在商品的销售网络中，包含着一系列的相互联系的组

20、织和个人，这些组织和个人主要包括生产厂商的销售组织和个人，这些组织和个人主要包括生产厂商的销售机构、代理商、批发商、零售商和辅助商等，它们构成机构、代理商、批发商、零售商和辅助商等，它们构成了销售网络的成员。由于这些网络成员在销售网络中所了销售网络的成员。由于这些网络成员在销售网络中所处的地位、所承担的职责、销售任务、服务对象的不同，处的地位、所承担的职责、销售任务、服务对象的不同，可以将其分为终端网络成员、中间商网络成员和制造商可以将其分为终端网络成员、中间商网络成员和制造商自建网络成员。自建网络成员。（二）销售网络成员的基本类型第25页，本讲稿共50页销售管理262023/2/28 终端网

21、络成员指的是对所购商品或劳务的使终端网络成员指的是对所购商品或劳务的使用价值进行了利用的网络成员。用价值进行了利用的网络成员。n一般消费者一般消费者是对商品或劳务进行最终消费的网员，无论是政府是对商品或劳务进行最终消费的网员，无论是政府采购者还是工业购买者所购买的商品或劳务，最终都会落实到采购者还是工业购买者所购买的商品或劳务，最终都会落实到一般消费者头上。一般消费者头上。可通过会员制、俱乐部等形式将一般消费者纳入销售网格之中可通过会员制、俱乐部等形式将一般消费者纳入销售网格之中n组织购买者组织购买者是指购买产品和劳务用于生产或直接消费的组织。是指购买产品和劳务用于生产或直接消费的组织。如工业

22、生产者、非营利机构和社会团体如工业生产者、非营利机构和社会团体n政府采购者政府采购者是指各种为执行政府职能而采购或租用商品和是指各种为执行政府职能而采购或租用商品和劳务的各级政府单位。劳务的各级政府单位。1、终端第26页，本讲稿共50页销售管理272023/2/282、中间商中间商网络成员是指商品或劳务由制造商传递给最终消费中间商网络成员是指商品或劳务由制造商传递给最终消费者的过程中所使用的中间网络成员，它是构成销售网络的者的过程中所使用的中间网络成员，它是构成销售网络的主体。主体。代理商代理商 企业以代理企业的名义从事商品经营活动，其经营风险企业以代理企业的名义从事商品经营活动，其经营风险由

23、被代理的厂家承担，代理商只收取一定的代理费。由被代理的厂家承担，代理商只收取一定的代理费。批发商批发商 为了进一步加工或转售而进行大宗商品买卖的商业企业，为了进一步加工或转售而进行大宗商品买卖的商业企业，处于商品流通的起点和中间环节，服务于生产企业和零售商。处于商品流通的起点和中间环节，服务于生产企业和零售商。零售商零售商 零售商是指将商品以零售价格卖给最终消费者的企业，零售商是指将商品以零售价格卖给最终消费者的企业，是商品流通的最终阶段。是商品流通的最终阶段。辅助商辅助商 其他参与的成员，如广告商、运输商、咨询商、会计事其他参与的成员，如广告商、运输商、咨询商、会计事务所、律师事务所、银行等

24、。务所、律师事务所、银行等。第27页，本讲稿共50页销售管理282023/2/28n20002000年年7 7月月2626日，日，中国建设银行与海尔集团中国建设银行与海尔集团在青岛签订销售结算网络合作协议。在青岛签订销售结算网络合作协议。该结算网络是建行利用网络资源该结算网络是建行利用网络资源,帮助海尔集团加快异地分支机构的资金帮助海尔集团加快异地分支机构的资金回笼回笼,加强资金管理的一种综合性金融服务产品。由建行总行牵头加强资金管理的一种综合性金融服务产品。由建行总行牵头,青岛青岛支行主办支行主办,海尔集团公司各工贸公司在建行的各开户行为网络的协办行。海尔集团公司各工贸公司在建行的各开户行为

25、网络的协办行。网络开通后网络开通后,建行将凭借其遍布全国的机构资源建行将凭借其遍布全国的机构资源,为海尔集团及其工贸为海尔集团及其工贸公司提供结算、信贷、上门收帐、公司提供结算、信贷、上门收帐、帐务实时查询以及信息咨询等全方位帐务实时查询以及信息咨询等全方位的金融服务。的金融服务。n20012001年年6 6月月1717日，日，“中国银行、海尔集团中国银行、海尔集团签署签署3 3亿美元在全球授信额度协议，亿美元在全球授信额度协议，这是中国银行给予我国第一家也是目前惟一一家企业全球性授信。这是中国银行给予我国第一家也是目前惟一一家企业全球性授信。n20022002年年1212月月1010日，日，

26、海尔集团与中国建设银行海尔集团与中国建设银行在青岛签署在青岛签署“重要客户服务系重要客户服务系统统”协议，标志着建行为海尔正式开通了遍布全国的资金高速列车，协议，标志着建行为海尔正式开通了遍布全国的资金高速列车，搭建起了一个资金零在途的平台。搭建起了一个资金零在途的平台。n20042004年年9 9月月7 7日，日，海尔集团与中国进出口银行海尔集团与中国进出口银行签署了总额为签署了总额为1515亿美元的出口亿美元的出口买方信贷共同开拓国际市场的合作协议。中国进出口银行的资金优势与海尔买方信贷共同开拓国际市场的合作协议。中国进出口银行的资金优势与海尔品牌的强强联合，提高了海尔在国际市场上的综合竞

27、争力。品牌的强强联合，提高了海尔在国际市场上的综合竞争力。4）辅助商海尔集团与各银行间的合作第28页，本讲稿共50页销售管理292023/2/283、制造商自建 制造商自建是指制造商自己的销售分支机制造商自建是指制造商自己的销售分支机构及销售办事处，包括各级分公司和子公司。构及销售办事处，包括各级分公司和子公司。自建网络成员在整个销售网络中占有重要自建网络成员在整个销售网络中占有重要的地位，有着其他网络成员不可替代的特殊作的地位，有着其他网络成员不可替代的特殊作用。用。1992年在美国网络成员数占批发机构的年在美国网络成员数占批发机构的7.3%，销售额却占到了，销售额却占到了32%。第29页，

28、本讲稿共50页销售管理302023/2/28n1）松散型松散型 由一个个独立的生产者、批发商、零售商组成，每个网络成员都作为一个独立的企业由一个个独立的生产者、批发商、零售商组成，每个网络成员都作为一个独立的企业实体来追求自己利益的最大化。实体来追求自己利益的最大化。n2）公司型公司型 生产者、销售者在所有权统一的基础上建立的科学分工、密切合作的关系，具有长期生产者、销售者在所有权统一的基础上建立的科学分工、密切合作的关系，具有长期稳定的结构特征。稳定的结构特征。n3）管理型管理型 制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进、库存管理、定价、制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业

29、务涉及销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销活动等。商品陈列、购销活动等。n4）契约型契约型 不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益，而以契约为基不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益，而以契约为基础实行的产销联合体。础实行的产销联合体。n5）联盟型联盟型 同一销售渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险利益联盟集同一销售渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险利益联盟集团，按照商定的销售策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任与风团，按照商定的销售策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任与风险，共同管理和规范销

30、售行为，并共同分享销售利润的一种销售网络模式。险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种销售网络模式。（三）销售网络模式 第30页，本讲稿共50页第四章 销售区域与网络第二节第二节 区域与网络的问题管理区域与网络的问题管理 第31页，本讲稿共50页销售管理322023/2/28区域与网络的问题管理区域与网络的问题管理n一、中间商的控制问题n二、铺货问题n三、窜货问题 n四、销售网络中的渠道冲突n五、渠道整合 n六、渠道激励第32页，本讲稿共50页销售管理332023/2/28一、中间商的控制问题销售队伍是一个公司最昂贵而又最重要的资产，销售队伍是一个公司最昂贵而又最重要的资产，建设一

31、直高效率的销售队伍要花费巨额投资，建设一直高效率的销售队伍要花费巨额投资，如果不能灵活控制它，则又可能成为企业发展如果不能灵活控制它，则又可能成为企业发展的沉重负担。的沉重负担。三株公司是近年来我国家喻户晓的生产经营保健品的企业。三株公司是近年来我国家喻户晓的生产经营保健品的企业。2020世纪世纪9090年代中期短短的三四年内，将三株口服液的年销年代中期短短的三四年内，将三株口服液的年销售额做到售额做到8080多亿元。但从多亿元。但从19971997年开始销售额明显下滑。年开始销售额明显下滑。三株公司因其庞大的直销网络而旋风般崛起，在鼎盛时在全三株公司因其庞大的直销网络而旋风般崛起，在鼎盛时在

32、全国注册了国注册了600600个产品销售公司，按层次分有总公司、产品个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织，十几万销售人员。然而，后来在收缩时巨型销级组织，十几万销售人员。然而，后来在收缩时巨型销售网络却成为其沉重的负担。售网络却成为其沉重的负担。第33页，本讲稿共50页销售管理342023/2/28（一）选择中间商的原因1、直销成本及进入障碍、直销成本及进入障碍 由于对各个销售区域的地理及人文环境知之甚少，以及各地已经形成的排他性市场格局，企业由于对各个销售区域的地理及人文环境知之甚少，以及

33、各地已经形成的排他性市场格局，企业往往希望通过当地渠道进入该市场。往往希望通过当地渠道进入该市场。2 2、销售人才准备不足、销售人才准备不足 许多企业在初创及高速发展时期，销售人才准备不足，于是，企业在开发某地市场时就想到利许多企业在初创及高速发展时期，销售人才准备不足，于是，企业在开发某地市场时就想到利用中间商。用中间商。3 3、示范效应、示范效应 娃哈哈借助中间商分销，迅速占领一个又一个区域市场的成功模式对众多企业也有巨大的示范娃哈哈借助中间商分销，迅速占领一个又一个区域市场的成功模式对众多企业也有巨大的示范效应。效应。由于建立自己的销售网络要花费大量的资金与时间，要冒很大风险，由于建立自

34、己的销售网络要花费大量的资金与时间，要冒很大风险，所以对大多数企业而言，选择中间商模式进入各销售区域更为理智。所以对大多数企业而言，选择中间商模式进入各销售区域更为理智。第34页，本讲稿共50页销售管理352023/2/28（二）控制中间商的办法 1 2 3建立完整的中间商管理控制制度，有清晰建立完整的中间商管理控制制度，有清晰的管理层次的管理层次 对中间商的支持与合作对中间商的支持与合作。有的企业派遣些。有的企业派遣些工作人员和中间商一起工作，以加强与中工作人员和中间商一起工作，以加强与中间商的紧密联系并方便沟通。间商的紧密联系并方便沟通。注重自身销售队伍建设。销售工作是一项注重自身销售队伍

35、建设。销售工作是一项十分繁杂细致的工作，不可能全部依靠中十分繁杂细致的工作，不可能全部依靠中间商，牢牢抓住重要销售环节也就取得了间商，牢牢抓住重要销售环节也就取得了控制发言权。控制发言权。总的来说，利用中间商是一个趋势，是社会分工的要总的来说，利用中间商是一个趋势，是社会分工的要求，在具体运作中要解决好以下问题：求，在具体运作中要解决好以下问题：第35页，本讲稿共50页销售管理362023/2/28二、铺货问题 铺货具有时间短、速度快、手段多样等特点，有利于产品快速上铺货具有时间短、速度快、手段多样等特点，有利于产品快速上市并初步形成市场价。铺货要做好以下几方面工作：市并初步形成市场价。铺货要

36、做好以下几方面工作：1、人员准备：人员准备：人员的选拔、培训、安排人员的选拔、培训、安排 2 2、调研与决策：、调研与决策：市场特征、铺货策略、促销策略市场特征、铺货策略、促销策略 3 3、计划与实施：、计划与实施：铺货计划、实施、记录铺货计划、实施、记录 4 4、反馈与控制：、反馈与控制：总结、审定、兑现承诺、纠纷处理总结、审定、兑现承诺、纠纷处理 铺货也称铺市，是某种商品初次进入某一区域市场，厂家与中间商之间相互合作，在短期内把产品推向市场的活动。第36页，本讲稿共50页销售管理372023/2/28三、窜货问题 由于销售网络中的各个销售单位受本单位利益驱动，使得商品在各销售区域之间无序流

37、动，从而使厂家对各个区域的销售策略失去控制，中间商对产品失去信心，顾客对品牌失去信任的现象。导致销售网络中的渠道冲突。第37页，本讲稿共50页销售管理382023/2/28（一）窜货的表现形式1、自然性窜货自然性窜货2、良性窜货良性窜货3、恶性窜货恶性窜货第38页，本讲稿共50页销售管理392023/2/28（二）窜货的原因 商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。窜货既有制造商的原因，也有经销向畅销区流动。窜货既有制造商的原因，也有经销商的原因，但商的原因，但“利利”字却贯穿了窜货的全过程，制字却贯穿了窜货的全过程，制造商是形

38、成窜货的造商是形成窜货的“罪魁祸首罪魁祸首”。1、管理制度有漏洞管理制度有漏洞2、管理监控不力管理监控不力3、激励措施有失偏颇激励措施有失偏颇4、代理选择不合适代理选择不合适5、抛售处理品和滞销品抛售处理品和滞销品第39页，本讲稿共50页销售管理402023/2/28（三）窜货的表现n经销商之间的窜货经销商之间的窜货 由于各个销售区域之间市场发育不均衡，甲地需求比乙地旺，乙地经销商为了完由于各个销售区域之间市场发育不均衡，甲地需求比乙地旺，乙地经销商为了完成销售份额，将货以低价转给甲地。成销售份额，将货以低价转给甲地。n经销商内部窜货经销商内部窜货 经销网络中的成员置商业信誉和消费者利益于不顾

39、，以低价倾销过期或即将过期经销网络中的成员置商业信誉和消费者利益于不顾，以低价倾销过期或即将过期的产品。尤其恶劣的是经销商将假冒伪劣商品与正规渠道商品一起低价销售，掠的产品。尤其恶劣的是经销商将假冒伪劣商品与正规渠道商品一起低价销售，掠夺合法商品的市场份额，扰乱了价格体系。夺合法商品的市场份额，扰乱了价格体系。n生产企业管理混乱导致的窜货生产企业管理混乱导致的窜货 企业总部销售人员随意调配货源使区域供货平衡被打乱；各个销售公司为了完成企业总部销售人员随意调配货源使区域供货平衡被打乱；各个销售公司为了完成销售任务，有的分公司将货卖给兄弟公司等行为导致窜货。销售任务，有的分公司将货卖给兄弟公司等行

40、为导致窜货。第40页，本讲稿共50页销售管理412023/2/28（四）解决办法1、归口管理，权责分明归口管理，权责分明2、签订不窜货乱价协议签订不窜货乱价协议3、加强销售渠道管理加强销售渠道管理4、外包装区域差异化外包装区域差异化5、建立合理的差价体系建立合理的差价体系6、加强营销队伍的建设与管理加强营销队伍的建设与管理第41页，本讲稿共50页销售管理422023/2/28四、销售网络中的渠道冲突n渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另外渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另外一方成员视为对手，且对其进行伤害、设法阻一方成员视为对手，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源

41、的情挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。景。n制造商、经销商和消费者等渠道成员作为独立制造商、经销商和消费者等渠道成员作为独立的利益主体，不可避免地会出现各种各样的冲的利益主体，不可避免地会出现各种各样的冲突。突。n我们必须对渠道冲突加以重视，防止渠道关系我们必须对渠道冲突加以重视，防止渠道关系恶化，甚至整个渠道体系的崩溃。恶化，甚至整个渠道体系的崩溃。第42页，本讲稿共50页销售管理432023/2/28n水平渠道冲突水平渠道冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突冲突。如同级批发商或同级零售商之间的冲突，表现形式为跨区域销售、如同级批发商或同级零

42、售商之间的冲突，表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供促销等。压价销售、不按规定提供售后服务或提供促销等。n垂直渠道冲突垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。是指同一渠道中不同层次之间的冲突。如制造商与中间商之间、总代理与批发商之间、批发商与如制造商与中间商之间、总代理与批发商之间、批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务的差异等。格的差异、提供服务的差异等。n多渠道冲突多渠道冲突是指两条或两条以上渠道之间的成员发生是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。的冲突。如直接渠道与间

43、接渠道形式中成员之间的冲突，代理分如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突，代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。（一）渠道冲突的表现第43页，本讲稿共50页销售管理442023/2/28（二）渠道冲突的解决1、销售促进激励销售促进激励2、进行协商谈判进行协商谈判3、清理渠道成员清理渠道成员4、使用法律手段使用法律手段第44页，本讲稿共50页销售管理452023/2/28五、渠道整合 将渠道成员整合成一个互动联盟，这一联盟能通过优势互补，营造集成增势的效果，强化渠道竞争能力。互动联盟是一项能够极大提升渠道优势的动态工程，通过多方协调发挥彼此的资源优势

44、，以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的，收到共生共荣、协同推进、多方长远受益的效果。第45页，本讲稿共50页销售管理462023/2/28（一）渠道整合的好处1、有利于实现渠道的整体优化有利于实现渠道的整体优化2、借鸡生蛋借鸡生蛋3、实现实现1+121+124、化解渠道冲突化解渠道冲突第46页，本讲稿共50页销售管理472023/2/28（二）渠道整合的方式1、渠道扁平化渠道扁平化2、渠道品牌化渠道品牌化3、渠道集成渠道集成4、渠道关系伙伴化渠道关系伙伴化5、决胜终端决胜终端第47页，本讲稿共50页销售管理482023/2/28六、渠道激励美国哈佛大学的心理学家威廉美国哈佛大学

45、的心理学家威廉詹姆斯在詹姆斯在行为管理学行为管理学一书中认为，合同关系一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥仅仅能使人的潜力发挥20%30%，而如，而如果受到充分激励，其潜力可发挥至果受到充分激励，其潜力可发挥至80%90%。所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励渠道成员是指制造商激少的一环。激励渠道成员是指制造商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着自己所期望的目标前进的活动过程，朝着自己所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。目的是调动渠道成员的积极性。第48页，本讲稿共50页销售管理

46、492023/2/28（一）直接激励直接激励指的是给予中间商物质、金钱的奖直接激励指的是给予中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现企业励来激发中间商的积极性，从而实现企业的销售目标。的销售目标。1、返利政策返利政策2、价格折扣价格折扣3、开展促销活动开展促销活动第49页，本讲稿共50页销售管理502023/2/28（二）间接激励 间接激励是指通过帮助中间商获得更好的管理、销售的方间接激励是指通过帮助中间商获得更好的管理、销售的方法提高销售绩效。今天，直接激励的作用在不断地削弱，法提高销售绩效。今天，直接激励的作用在不断地削弱，制造商们越来越意识到间接激励的重要。制造商们越来越意识到间接激励的重要。1、返利政策，帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存返利政策，帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理管理2、帮助零售商进行零售终端管理帮助零售商进行零售终端管理3、开展促销活动，帮助经销商管理其客户网以加强经销商的销售管理开展促销活动，帮助经销商管理其客户网以加强经销商的销售管理工作工作4、伙伴关系管理伙伴关系管理 从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和中间商结成合作伙从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是制造商和中间商结成合作伙伴，风险共当、利益共享。伴，风险共当、利益共享。第50页，本讲稿共50页