—人员培训与开发.ppt

《—人员培训与开发.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《—人员培训与开发.ppt（195页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第二部分第二部分 培训与开发的技术方法培训与开发的技术方法培训与开发流程培训与开发流程需求确认：需求确认：需求动议，需求分析，确认培训，确认内容需求动议，需求分析，确认培训，确认内容培训计划：培训计划：选择组织负责人，确定时间，选择组织负责人，确定时间，核定费用，确定受训人员，核定费用，确定受训人员，确定培训方式确定培训方式 （内培并选定教师，外派）（内培并选定教师，外派）教学设计教学设计：培训内容分析，受训人员分析：培训内容分析，受训人员分析 选择、购买、编辑教学大纲和教材，选择、购买、编辑教学大纲和教材，选择确定培训形式、方式选择确定培训形式、方式培训实施：培训实施：培训实施，受训考核，奖

2、惩培训实施，受训考核，奖惩培训反馈：培训反馈：培训教师考评，应用反馈，培训组织管理考评，培训教师考评，应用反馈，培训组织管理考评，培训资料总结，资料归档培训资料总结，资料归档1培训实施的总体流程图1 培训需求分析2 环境支持体系分析3 培训规划设计4 培训教学设计5 教学内容设计6 教学方法选择7 具体课程设计8 培训活动实施与执行9 培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统2案例培训项目到底该如何设计？培训项目到底该如何设计？胡哲是国内某知名家电企业人力资源部的培训专员，胡哲是国内某知名家电企业人力资源部的培训专员，最近两年来，他觉得自己工作压力太大，总是有搞最近两年来，他觉得自己工作压力太大

3、，总是有搞不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，前几天领导还狠狠地批评了他一通，说他不知道是前几天领导还狠狠地批评了他一通，说他不知道是怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培训不不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培训不知花费了多少心思，难道大家真的不满意吗？这到知花费了多少心思，

4、难道大家真的不满意吗？这到底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？3第四章第四章 培训需求分析培训需求分析如何才能找到真正的培训需求？如何才能找到真正的培训需求？孙强是某知名软件公司的高级工程师，自孙强是某知名软件公司的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近几个

5、月里情况期，节约开发成本。但在最近几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。求完成，工作绩效明显下降。4 开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关关于部门人员培训需求的申请于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部，希望人力资源部能尽快安排孙强参加

6、相关的业务知识培训，让孙能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。强开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月安部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于编程方面的培排孙强参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙强的表现并没有任何改观。孙强的表现并没有任何改观。5 人力资源部主动与孙强进行了面对面的人力资源部主动与孙强进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员

7、工，不论是工作能力还是己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致孙强工公司却没有给他晋升的机会。导致孙强工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。升的机会，而不是因为知识结构的老化。64.1培训需求分析概述培训需求分析培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战

8、由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容的一种活动或过程。的一种活动或过程。7培训需求原因或压力点培训需求原因或压力点 需求分析结果需求分析结果法规、制度法规、制度 受训者要学些什么受训者要学些什么 基本技能欠缺基本技能欠缺 谁接受培训谁接受培训工作业绩差工作业绩差

9、 培训类型培训类型新技术的应用新技术的应用 组织分析组织分析 培训次数培训次数客户要求客户要求 购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策新产品新产品 任务分析任务分析 借助培训还是选择其借助培训还是选择其高绩效标准高绩效标准 他人力资源管理方式，他人力资源管理方式，新的工作新的工作 人员分析人员分析 如甄选或工作重新设计如甄选或工作重新设计 8一、培训需求的确认一、培训需求的确认首先回答几个问题：首先回答几个问题：组织的目标是什么？组织的目标是什么？达成这些目标的工作是什么？达成这些目标的工作是什么？对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的？对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的？负

10、有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的是什么？是技术、知识或态度？什么？是技术、知识或态度？9通过以下步骤确定培训需求通过以下步骤确定培训需求员工行为或工作绩效的差异性是否存在。员工行为或工作绩效的差异性是否存在。绩效差异的重要性。绩效差异的重要性。培训员工是否是提高绩效的最佳途径。培训员工是否是提高绩效的最佳途径。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。10二、培训需求产生的原因二、培训需求产生的原因企业经营方向的变化企业经营方向的变化工作变化：工作环境，工作内容工作变化：工作环境，工作

11、内容企业的人员变化企业的人员变化绩效低下绩效低下11三、培训需求的影响因素三、培训需求的影响因素常规性影响因素：常规性影响因素：企业发展目标，企业发展战略，企业发展目标，企业发展战略，员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境、法律法规、规章制度，社会环境、法律法规、规章制度，员工行为评估、员工考核，员工行为评估、员工考核，竞争对手的发展变化，新技术应用、新产品竞争对手的发展变化，新技术应用、新产品开发，客户偏好的变化，企业培训资源状况开发，客户偏好的变化，企业培训资源状况的限制的限制12事件性影响因素：事件性影响因素：新员工的加入，员工职位的调整，新员工

12、的加入，员工职位的调整，顾客的投诉、抱怨，生产意外事故的发生，顾客的投诉、抱怨，生产意外事故的发生，产品质量下降，产品销量下降，产品质量下降，产品销量下降，企业内部损耗升高，企业内部损耗升高，员工工作效率下降、士气低落，员工工作效率下降、士气低落，应对特殊事件的能力，应对特殊事件的能力，世界或国内偶发的重大事件世界或国内偶发的重大事件13四、培训需求分析作用四、培训需求分析作用1、确认差距：、确认差距：绩效差距，绩效差距，完成一定绩效的知识、技能和能力差距完成一定绩效的知识、技能和能力差距2、改变原有分析、改变原有分析3、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换、促进人力资源分类系统向人力资

13、源开发系统转换4、提供可供选择的解决问题的方法：、提供可供选择的解决问题的方法：体制问题，组织问题，技能问题，动机问题体制问题，组织问题，技能问题，动机问题5、形成一个信息资料库、形成一个信息资料库6、决定培训的成本与价值、决定培训的成本与价值 不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？7、为获得组织对培训的支持创造有利条件、为获得组织对培训的支持创造有利条件14五、培训需求分析的参与者五、培训需求分析的参与者1、人力资源部门工作人员、人力资源部门工作人员2、员工本人、员工本人3、员工的上级、员工的上级4、有关项目专家、有关项目专家5、客户以及其他

14、相关人员、客户以及其他相关人员6、其他：高管，财务，亲属、其他：高管，财务，亲属15六、培训需求分析误区六、培训需求分析误区1、注意力全部集中在个人的绩效差距上、注意力全部集中在个人的绩效差距上 这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。2、一定要从培训需求分析开始做起、一定要从培训需求分析开始做起 如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了。求分析了。3、进行问卷调查，看大家需要什么、进行问卷调查，看大家需要什么 让受训者参与进来是件好事，但这类开放式问卷得到的回让受训者参与进来是

15、件好事，但这类开放式问卷得到的回答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。4、只采集、只采集“软信息软信息”意见和想法需要与绩效和结果联系起来意见和想法需要与绩效和结果联系起来5、只采集、只采集“硬信息硬信息”人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身提供的关键信息。程本身提供的关键信息。164.2培训需求分析的柜架培训需求分析的柜架组织分析：组织分析：目标，内部资源，外部资源，筛选问题目标，内部资源，外部资源，筛选问题任务分析：任务分析：关键工作，工作标准，要求关键工作，工作标准，要求人

16、员分析：人员分析：理想，现状，差距理想，现状，差距1718一、组织层次分析一、组织层次分析在给定公司经营战略的条件下，通过对组在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解和造成差距的原因，以确定培训是否是解决问题的最有效的方法。决问题的最有效的方法。19（一）组织分析的重要步骤（一）组织分析的重要步骤1、组织目标分析、组织目标分析2、组织战略分析、组织战

17、略分析 资料资料不同战略下的培训需求不同战略下的培训需求.doc3、组织资源分析：金钱，时间，人力、组织资源分析：金钱，时间，人力4、组织特质分析：、组织特质分析：系统特质，文化特质，资讯传播特质系统特质，文化特质，资讯传播特质5、组织环境分析、组织环境分析20（二）与组织分析相关的信息收集（二）与组织分析相关的信息收集关注的问题：关注的问题：广泛的问题广泛的问题资料资料广泛的问题广泛的问题.docHRD的问题的问题资料资料HRD的问题的问题.doc组织分析层次的特殊问题组织分析层次的特殊问题 资料资料组织分析层次的特殊问题组织分析层次的特殊问题.doc21可利用的资料1、组织目标、组织目标2

18、、人力资源清单、人力资源清单3、技能标准、技能标准4、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨5、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修6、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等7、管理层的问询或要求、管理层的问询或要求8、离职面谈、离职面谈9、目标管理，工作计划，检查系统、目标管理，工作计划，检查系统2

19、2二、任务分析二、任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该项发现从事某项工作的具体内容和完成该项工作所需具备的各项知识、技能和能力，工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。以确定培训项目的具体内容。任务分析的结果也是将来设计和编制相关任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。培训课程的重要资料来源。23（一）任务分析需要确定的因素（一）任务分析需要确定的因素1、工作的复杂程度、工作的复杂程度2、工作的饱和程度、工作的饱和程度3、公司业务的发展引起的工作发展的情况、公司业务的发展

20、引起的工作发展的情况4、从公司整体工作的角度、从公司整体工作的角度24（二）任务分析的步骤1、建立全面的工作说明书、建立全面的工作说明书2、进行职责任务分析、进行职责任务分析3、确定完成任务所需的、确定完成任务所需的KSAO K知识，知识，S技能，技能，A能力，能力，O其他个性特征其他个性特征4、确定培训需求、确定培训需求5、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序 任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，只有明确只有明确资料资料任务分析的重点任务分析的重点.doc，对工作进行精，对工作进行精确的分析并以此为依据，确的分

21、析并以此为依据，资料资料任务分析调查问卷任务分析调查问卷.doc才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。的培训课程来。25（三）与任务分析相关的信息收集1、职务描述、职务描述 对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含所有的活动；用以帮助界定绩效差异。所有的活动；用以帮助界定绩效差异。2、职务说明书，任务分析、职务说明书，任务分析 列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其他书的内容会

22、延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其他特质。特质。3、绩效标准、绩效标准4、履行职责、履行职责5、观察工作样本、观察工作样本6、有关职务的文献、有关职务的文献7、对职务的提问、对职务的提问8、培训委员会、培训委员会9、运作问题分析：、运作问题分析：停工报告、浪费、维修、送货不及时、停工报告、浪费、维修、送货不及时、质量控制质量控制10、卡片分类、卡片分类26三、人员分析三、人员分析主要是从员工的实际状况的角度出发，通主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受准之间的差距，来确定谁需要和应该

23、接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。内容的依据。27（一）培训因素与非培训因素的鉴别（一）培训因素与非培训因素的鉴别个体特征：能力与技术，态度与动机个体特征：能力与技术，态度与动机工作输入：对工作必要性的了解，必要资工作输入：对工作必要性的了解，必要资源（机器设备等），其他工作要求的干预，源（机器设备等），其他工作要求的干预，执行机会执行机会工作输出：判断优秀执行者的标准工作输出：判断优秀执行者的标准工作结果：工作结果：工作反馈：工作反馈：28（二）人员分析的步骤（二）人员分析的步骤 绩效评价法通常用于人员分析绩效评价法通常用于人员分析1、查

24、找绩效差距、查找绩效差距2、分析绩效差距的原因、分析绩效差距的原因3、确定解决方案、确定解决方案 提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？是否还存在其他可替代的解决方案是否还存在其他可替代的解决方

25、案?资料资料柯达：员工意愿是培训成功的基础柯达：员工意愿是培训成功的基础.doc29（三）与人员分析相关的信息收集（三）与人员分析相关的信息收集1、个人考核绩效记录、个人考核绩效记录2、员工的自我评量、员工的自我评量3、知识技能测验、知识技能测验4、员工态度评量、员工态度评量30个人需求分析的可用资料1、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标2、观察工作样本、观察工作样本3、采访、采访4、调查问卷、调查问卷5、测验：职务知识、技能、成绩、测验：职务知识、技能、成绩6、态度调查、态度调查7、清单、培训进度表、清单、培训进度表8、等级量表、等级量表9、关键事件、

26、关键事件10、日常记录、日常记录11、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、商业游戏、纸篓游戏商业游戏、纸篓游戏12、判断性分级、判断性分级13、评估中心、评估中心14、教练、教练、15、目标管理、工作计划与检查系统、目标管理、工作计划与检查系统31四、不同人员关注的重点四、不同人员关注的重点324.3 培训需求分析的方法与信息收集培训需求分析的方法与信息收集一、培训需求分析方法一、培训需求分析方法（一）组织整体分析法（一）组织整体分析法从组织的整体现实出发，以战略目标从组织的整体现实出发，以战略目标 为依据确为依据确定组织培训需求

27、的方法。定组织培训需求的方法。一般从分析反映组织经营状况的指标开始。一般从分析反映组织经营状况的指标开始。找出差距找出差距优点：优点：操作方便，操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求；容易得出具有普遍意义的培训需求；缺点：缺点：必须得到充分数据，理解、掌握数据。必须得到充分数据，理解、掌握数据。33（二）任务分析法（二）任务分析法工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。能和态度。工作说明书工作说明书1、每个岗位的具体工作任务或工作职责；、每个岗位的

28、具体工作任务或工作职责；2、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；3、完成工作职责的衡量标准。、完成工作职责的衡量标准。优点：优点：便于操作，得出有针对性的培训需求；便于操作，得出有针对性的培训需求；缺点：缺点：要求有详细、科学的工作说明书。要求有详细、科学的工作说明书。34（三）员工个人培训需求分析法（三）员工个人培训需求分析法员工对自己进行分析，对今后发展要求，并员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法。不断寻求进步的一种培训需求分析法。优点：优点：深层性、针对性，有效调动员工参与深层性、针对性，有效调动员工参与培训的兴

29、趣；培训的兴趣；缺点：缺点：员工很难客观地对自己评估分析，往员工很难客观地对自己评估分析，往往会产生不切实际的培训需求。往会产生不切实际的培训需求。35（四）问卷调查法（四）问卷调查法通过员工填写通过员工填写“培训需求调查问卷培训需求调查问卷”，并对，并对问卷信息进行整理、汇兑、分析，从而确定问卷信息进行整理、汇兑、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。种方法。优点：优点：调查面广，资料来源广泛，收集的信调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力；息多，相对省时省力；缺点：缺点：调查结果间接取得，如对结果有疑问，调查结果间接取

30、得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实，调查对象很容易受问无法当面澄清或证实，调查对象很容易受问题误导，获得的深层信息不够等。题误导，获得的深层信息不够等。在公共关系专家或统计专家的指导下，可以在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。大大减轻这些缺陷的程度。资料资料铁通天津培训调查问卷铁通天津培训调查问卷.doc36（五）绩效分析法（五）绩效分析法通过考察员工目前的绩效与组织目标通过考察员工目前的绩效与组织目标 的理想的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一距的原因：是不能做还是不想做，还要进

31、一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度，最后确定培训的具体选择。也称距程度，最后确定培训的具体选择。也称“缺陷分析缺陷分析”,可归结为组织和员工两方面的原可归结为组织和员工两方面的原因。因。371、技术缺陷：、技术缺陷：组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差；标准过高、工作条件差；个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。识和技能等。2、管理缺陷：、管理缺陷：组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系组织方面有薪酬系统不

32、合理、激励不当、人际关系紧张和组织氛围差；紧张和组织氛围差；个人方面有责任心差、职业道德水平较低等。个人方面有责任心差、职业道德水平较低等。如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。培训需要分析的动机模型可用于绩效分析培训需要分析的动机模型可用于绩效分析 过程中。过程中。3839（六）观察分析法（六）观察分析法是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通过仔细观察，从中分析出该员工需要培训的过仔细观察，从中分析出该

33、员工需要培训的内容。内容。优点：优点：简单易行；简单易行；缺点：缺点：被观察者易紧张，表现失常；被观察者易紧张，表现失常；评价者易受个人成见影响评价者易受个人成见影响 导致结果出现偏差；导致结果出现偏差；消耗时间长。消耗时间长。40（七）前瞻性培训需求分析模式（七）前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据，确定员工培是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。训需求的方法。优点：优点：保证人力资源开发的战略性保证人力资源开发的战略性缺点：缺点：需要组织对未来有清晰的战略规划。需要组织对未来有清晰的战略规划。4142（八）培训需求的逻辑推理模式（八）培训需求的逻辑推理模式是根据员

34、工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。是根据员工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。七个阶段：七个阶段：1、说明员工目前的工作状态；、说明员工目前的工作状态；2、检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资、检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资 料，并与员工直接讨论或做测试；料，并与员工直接讨论或做测试；3、培训工作者如果发现工作流程出现了错误，则应该设法、培训工作者如果发现工作流程出现了错误，则应该设法 改善流程，如果是员工未能圆满的完成工作任务，则进改善流程，如果是员工未能圆满的完成工作任务，则进 入第四阶段；入第四阶段；4、培训专家通过培训来给予员工协助，例如，展

35、示新的工、培训专家通过培训来给予员工协助，例如，展示新的工 作方法，改变工作观念上的认知偏差；作方法，改变工作观念上的认知偏差；5、消除员工心理上存在的障碍；、消除员工心理上存在的障碍；6、要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不、要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不 良工作表现的原因；良工作表现的原因；7、通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍、通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍 来改善员工的行为和态度。来改善员工的行为和态度。4344二、培训需求信息收集方法二、培训需求信息收集方法方法比较一方法比较一1、员工行为观察法、员工行为观察法优点：优点：

36、将评估活动对工作的干扰降至最低；将评估活动对工作的干扰降至最低；所得资料与实际培训需求之间的相关性较所得资料与实际培训需求之间的相关性较高；高；缺点：缺点：需要水平高的观察者；雇员的行为需要水平高的观察者；雇员的行为方式有可能因为被观察而受到影响。方式有可能因为被观察而受到影响。452、调查问卷法、调查问卷法优点：优点：费用低廉；可在短时间内从大量人员费用低廉；可在短时间内从大量人员那里收集到大量的反馈数据；易于对数据进那里收集到大量的反馈数据；易于对数据进行归纳。行归纳。缺点：缺点：需要大量的时间和较强的问卷设计能需要大量的时间和较强的问卷设计能力和分析能力；回收率可能会很低，有些答力和分析

37、能力；回收率可能会很低，有些答案不符合要求；不够具体，无法得到问卷以案不符合要求；不够具体，无法得到问卷以外的问题。外的问题。463、绩效考核法、绩效考核法优点：优点：有助于弄清楚导致绩效不佳的所有有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因；针对性强，可以形成一个书面的绩原因；针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单；效辅导清单；缺点：缺点：易于把一切问题都归于培训，而忽易于把一切问题都归于培训，而忽视态度或管理方面需求方面的问题。视态度或管理方面需求方面的问题。474、管理层调查法、管理层调查法优点：优点：管理层对自己下属员工的培训需求管理层对自己下属员工的培训需求比较清楚；省时省力；比较清楚；省时

38、省力；缺点：缺点：管理层个人主观好恶会影响调查的管理层个人主观好恶会影响调查的效果；出于未来职位竞争的考虑，可能会效果；出于未来职位竞争的考虑，可能会选错培训对象。选错培训对象。485、面谈法、面谈法优点：优点：可充分了解相关信息；有利于培训可充分了解相关信息；有利于培训双方建立信任关系；易于得到员工对培训双方建立信任关系；易于得到员工对培训工作的支持；有利于激发员工参与培训的工作的支持；有利于激发员工参与培训的热情；热情；缺点：缺点：培训双方的面谈可能占用很长时间；培训双方的面谈可能占用很长时间；员工不一定真实反映个人发展计划；不易员工不一定真实反映个人发展计划；不易量化。量化。496、关键

39、事件法、关键事件法优点：优点：易于分析和总结；可以分清楚是培易于分析和总结；可以分清楚是培训需求还是管理需求；训需求还是管理需求；缺点：缺点：事件的发生具有偶然性；易以偏概事件的发生具有偶然性；易以偏概全。全。507、集体（小组）讨论法、集体（小组）讨论法优点：优点：能够在现场把不同的观点综合起来；能够在现场把不同的观点综合起来；利于最终形成决策；利于最终形成决策；缺点：缺点：费时费钱；难以量化；公开场合部费时费钱；难以量化；公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。分人可能不愿表达自己的观点和看法。518、测试法、测试法优点：优点：帮助确定一个已知问题是由于能力帮助确定一个已知问题是由于能

40、力低还是由于态度造成的；低还是由于态度造成的；缺点：缺点：测试项目数量少，则有效程度有限。测试项目数量少，则有效程度有限。529、资料档案收集法、资料档案收集法优点：优点：便于收集；可以了解员工现有的技便于收集；可以了解员工现有的技术职称资格；可以了解员工已受过哪些培术职称资格；可以了解员工已受过哪些培训；训；缺点：缺点：不一定能反映员工现在的真实技术不一定能反映员工现在的真实技术水平。水平。5310、以前项目评估法、以前项目评估法优点：优点：可为发现问题提供线索；在活动和可为发现问题提供线索；在活动和集体中，为问题的解决提供客观证据；集体中，为问题的解决提供客观证据；缺点：缺点：问题的原因和

41、解决方法很难发现；问题的原因和解决方法很难发现；材料中的观点往往是对过去有所反映，而材料中的观点往往是对过去有所反映，而不是对现在的情况或最近的变化做出反应。不是对现在的情况或最近的变化做出反应。5411、顾问委员会研究法、顾问委员会研究法优点：优点：反映的内容和问题比较客观；有利反映的内容和问题比较客观；有利于培训需求的长期趋势分析；于培训需求的长期趋势分析；缺点：缺点：成本较高；时间较长。成本较高；时间较长。5512、态度调查法、态度调查法优点：优点：易于区分工作上表现欠佳是否是由易于区分工作上表现欠佳是否是由于技能缺陷造成的；易于发现工作中的其于技能缺陷造成的；易于发现工作中的其他问题；

42、他问题；缺点：缺点：态度调查的对象可能会故意掩饰自态度调查的对象可能会故意掩饰自己的看法和心态。己的看法和心态。5613、趋势研究法（评价中心法）、趋势研究法（评价中心法）优点：优点：可提供企业培训远程发展目标；可提供企业培训远程发展目标；缺点：缺点：费时；方向难以把握。费时；方向难以把握。57方法比较二5859资料某公司技术工人培训需求调查问卷.doc资料管理培训需求调查问卷.doc资料培训需求调查问卷.doc604.4培训计划的制定培训计划的制定一、培训目标的确定一、培训目标的确定培训目标：培训目标：以描述受训者应该能做什么来作为以描述受训者应该能做什么来作为 培训后果，也就是扼要确定培训

43、活动的目培训后果，也就是扼要确定培训活动的目 的和结果。的和结果。培训目标：培训目标：知识传播、技能培养、态度转变知识传播、技能培养、态度转变培训成果：培训成果：认知成果、技能成果、认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率情感成果、绩效成果、投资回报率61设置培训目标要注意：目标要与组织宗旨相统一，目标要与组织宗旨相统一，要与组织资源、员工基础、培训条件相协调，要与组织资源、员工基础、培训条件相协调，要尽可能量化、细致化并现实可行，要尽可能量化、细致化并现实可行，还应当注意一次培训的目标不宜过多，目标不还应当注意一次培训的目标不宜过多，目标不宜过大，可分解成几个小目标在不同的培训课宜

44、过大，可分解成几个小目标在不同的培训课程中实现，程中实现，要有一个合理的期限。要有一个合理的期限。62二、培训计划（一）培训计划（一）培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、和地点、培训者、培训对象、培训方式、和培训内容等的预先系统设定。培训内容等的预先系统设定。63培训计划要考虑的问题有：培训计划要考虑的问题有：Why:为什么要进行培训？为什么要进行培训？What:培训内容是什

45、么？培训内容是什么？Who:培训的负责人是谁？培训的负责人是谁？Whom:培训的对象是谁？培训的对象是谁？When:什么时间进行培训，需要多长时间？什么时间进行培训，需要多长时间？Where:培训所在的场所和环境？培训所在的场所和环境？How:如何实施培训？实施操作步骤和采用什么方如何实施培训？实施操作步骤和采用什么方式、技术？式、技术？How much:培训的投入和预算是多少？培训的直培训的投入和预算是多少？培训的直接成本和间接成本是多少？接成本和间接成本是多少？资料培训费用.doc64（二）作用（二）作用培训计划有利于管理和控制：它保证不会遗忘主要培训计划有利于管理和控制：它保证不会遗忘主

46、要任务；任务；它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；它预先设定了某项任务与其他任务的信赖关系，这它预先设定了某项任务与其他任务的信赖关系，这样也就规定了工作职能上的信赖关系；样也就规定了工作职能上的信赖关系；它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败；用于判断项目、管理者及各成员的成败；它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。交流和管理的工具。65三、培训计划的种类与内容三、培训计划的种类与内容时间跨度：

47、时间跨度：长期、中期、短期长期、中期、短期层次：层次：公司培训计划、部门培训计划、公司培训计划、部门培训计划、培训管理计划培训管理计划66具体的培训计划内容具体的培训计划内容1 1、培训目的、培训目的 每个培训项目都要有明确目的（目标），为什么培训每个培训项目都要有明确目的（目标），为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简短，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以目的要简短，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。2 2、培训对象、

48、培训对象 哪些人是主要培训对象？这些人通常包括中高层管理哪些人是主要培训对象？这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员以及业务骨干等。确定了人员、关键技术人员、营销人员以及业务骨干等。确定了培训对象就可以根据人员、结合培训内容进行分组或分类，培训对象就可以根据人员、结合培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。浪费。3 3、培训课程、培训课程 培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中，重点课程、常规培

49、训课程和临时性培训课程三类。其中，重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。674、培训形式、培训形式 培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。进修、专业会议交流等。5、培训内容、培训内容 培训计划中每一个培训项目的培训内容是什么？培训培训计划中每一

50、个培训项目的培训内容是什么？培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜以外训、进修、交流参观等为主；员、技术人员的培训宜以外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习等方式更而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习等方式更加有效。加有效。6、培训讲师、培训讲师 讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。讲师和内部讲师。