11第十一章-薪酬制度设计与管理.ppt

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1、第十一章第十一章薪酬制度设计与管理薪酬制度设计与管理 本章学习目标本章学习目标 1描述工资结构设计过程和工资结构线的用途。2说明薪酬调查的作用和实施步骤。3理解和运用四种主要的职位评价方法。4阐述激励理论与激励工资的关系,了解常见激励工资计划的形式和特点，5解释福利的种类、特点与增长原因。6说明员工福利计划决策与管理的主要内容。7说明薪酬调整、薪酬预算、薪酬成本控制和薪酬沟通的内容要点。第一节第一节 工资结构设计工资结构设计第四节第四节 薪酬的行政管理薪酬的行政管理第三节第三节 员工福利员工福利第二节第二节 激励工资激励工资目目 录录2第一节第一节 工资结构设计工资结构设计一、工资结构的概念与

2、设计过程一、工资结构的概念与设计过程（一）薪酬结构与工资结构一）薪酬结构与工资结构薪酬结构 工资结构（二）内部一致性与工资结构设计（二）内部一致性与工资结构设计 内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平强调的是组织内部薪酬或工资关系的一致性。实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与外部竞争性之间进行比较平衡的结果。合理的工资结构设计除了要正确贯彻有关的薪酬分配规则外，还应当正确把握和组合成就工资、基本工资、激励工资等，恰当地发挥它们各自的效用。4工资目标和策略工资目标和策略工作工作/技能分析技能分析职位职位/技能评价技能评价薪酬调查薪酬调查工资工资(薪酬薪酬)水平定位水平定位工资结构线

3、设计工资结构线设计工资分级与定薪工资分级与定薪工资政策制定，工资工资政策制定，工资制度制度执行、修正执行、修正图11-2 工资结构设计流程（三）工资结构设计的一般过程（三）工资结构设计的一般过程5二、薪酬调查二、薪酬调查 薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。图11-3 薪酬调查的一般程序界定相关劳界定相关劳动力市场动力市场划定调查范划定调查范围和对象围和对象确定调查内确定调查内容和方法容和方法组织实组织实施调查施调查分析调分析调查数据查数据运用调运用调查结果查结果6三、职位评价三、职位评价（一）职位评价的概念（一）职位评价的概念 (工作评价工作评价/职

4、务评价）职务评价）职位评价：是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。相对价值的确定主要是找出组织内各种职位的共同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项职位对组织贡献的大小而加以确定，继而以其为基础来建立薪酬结构，进行经济分配。职位评价的优点和缺点。7（二）职位评价的主要决策（二）职位评价的主要决策1确定评价目的2确定使用单一方案还是多种方案3选择职位评价方法 4争取有关当事人的参与5确定评价结果的有用性（三）职位评价的基本方法（三）职位评价的基本方法分析方法分析方法比较对象比较对象定性分析定性分析定量分析定量分析职位对职位比职位对职位比

5、排序法排序法要素比较法要素比较法职位与标尺比职位与标尺比归类法归类法要素计点法要素计点法海氏系统法海氏系统法表11-1 职位评价方法分类8四、工资结构的具体设计四、工资结构的具体设计（一）工资结构线确定（工资政策线（一）工资结构线确定（工资政策线/比率线）比率线）工资结构线：是一个组织工资结构的直观表现形式，可以清晰地描绘出组织内各职位相对价值（以职位评价点数或分数表示）与其相对应的实际计发工资金额之间的关系。工资结构线表明：根据某种职位评价方法所确定的职位相对价值；目前工资等级应得的平均工资率。9（二）工资等级的划分（二）工资等级的划分把众多水平的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列

6、，即把经职务评价而获的相对价值相近的一组职务，编入同一等级。10（三）薪幅的确定三）薪幅的确定 薪幅：每一工资等级的变化范围。薪幅的下限为工资等级的起薪点，上限为工资等级顶薪点。应注意确定薪幅的重叠程度。薪幅的重叠程度即相邻工资等级1112第二节第二节 激励工资激励工资一、激励理论的观点与启示一、激励理论的观点与启示需要层次理论需要层次理论激励理论激励理论期望理论期望理论强化理论强化理论激励工资如果与员工未满足的主导需要激励工资如果与员工未满足的主导需要相合拍，就会增强激励效果相合拍，就会增强激励效果员工会选择导致最大报酬的行为，因此激励员工会选择导致最大报酬的行为，因此激励工资须具有令人心动

7、、令人向往的份量或价值。工资须具有令人心动、令人向往的份量或价值。激励工资分配应恰当选择强化激励工资分配应恰当选择强化方式来塑造员工行为。方式来塑造员工行为。激励工资如果能提供实惠、认可、赞同、激励工资如果能提供实惠、认可、赞同、成就等效用，就可能对多数人具有激励作用。成就等效用，就可能对多数人具有激励作用。激励工资必须与基本工资、福利等统筹考虑，激励工资必须与基本工资、福利等统筹考虑，当后者起到当后者起到“保健保健”效用时，前者才能发挥激效用时，前者才能发挥激励作用。励作用。激励工资应当与多种激励因素（如认同，成激励工资应当与多种激励因素（如认同，成就、工作挑战等）形式联合起来设计和使就、工

8、作挑战等）形式联合起来设计和使用，则更具有激励作用。用，则更具有激励作用。14目标设置理论目标设置理论代理理论代理理论激励工资应有明确具体而富有挑战性的绩激励工资应有明确具体而富有挑战性的绩效目标。效目标。激励工资的价值应与目标完成的价值相匹配。激励工资的价值应与目标完成的价值相匹配。激励工资应与绩效目标挂钩，绩效目标必须与激励工资应与绩效目标挂钩，绩效目标必须与组织目标挂钩组织目标挂钩。对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职责的完成情况；对于难以监控的绩效，工资支责的完成情况；对于难以监控的绩效，工资支付应基于组织目标的完成情况。付应基于组织目标的完

9、成情况。15二、激励工资的常见形式与特点二、激励工资的常见形式与特点（一）常见激励工资的含义与员工风险（一）常见激励工资的含义与员工风险1奖励工资计划 2一次性奖励计划3个人激励计划 4成功分享计划5收益分享计划 6利润分享计划7风险分享计划（二二）基基于于员员工工贡贡献献的的激激励励工工资资方案特点方案特点16三、不同对象激励工资计划简介三、不同对象激励工资计划简介（一）生产人员的激励工资计划（一）生产人员的激励工资计划1计件工资制直接计件工资制 有保障的计件工资制分段（浮动）计件工资制计件工资制的优点和缺点。2标准工时制 标准工时制是依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的工资。

10、它便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是以货币为单位。故工人不再过于倾向于将其收入同产量标准挂钩。17（二）营销人员的激励工资计划二）营销人员的激励工资计划1薪资计划2佣金计划 这是一种直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，据销售业绩计发员工报酬的激励计划。3复合计划即对销售人员实行“薪资十佣金”的复合形式的计划。18（三）专业技术人员激励计划（三）专业技术人员激励计划 焦点为技术人员所进行的人力资本投资提供回报，如何评估他们创造性劳动的价值，如何让其技术、知识、发明等智力因素参与剩余价值分配。对专业技术人员制定激励工资计划时，注意反映了与技术人员相关的设计、开发和营销新产品等工作。1

11、9（四）经理人员激励工资计划（四）经理人员激励工资计划 经理人员比一般员工的薪酬更加注重激励，各种激励工资占的比重更大，回报和风险都大。企业对经理实行“分配红利”的短期激励计划20企业对经理的长期薪酬激励计划意义更为重大。企业对经理人员实行的长期激励工资计划很多，影响广泛的有以下几种。股票奖励虚拟股票业绩单位股票期权长期股权外部标准的长期激励职业津贴21第三节第三节 员工福利员工福利一、员工福利的概念与分类一、员工福利的概念与分类（一）员工福利概述一）员工福利概述 员工福利：它是员工在企业或其它组织中工作所应获得的总报酬的一部分，是员工薪酬的重要组成部分。员工福利不是按工作时间（或劳动成果数量

12、产量等）给付，它是支付给组织内全体或部分员工的一种报酬。作用:23（二）员工福利分类二）员工福利分类1我国企业的主要员工福利分类242经济发达国家企业的员工福利分类生生育育保保险险养养老老保保险险医医疗疗保保险险失失业业保保险险伤伤残残保保险险公公共共福福利利子子女女教教育育费费搬搬迁迁津津贴贴住住房房补补贴贴海海外外津津贴贴人人寿寿保保险险午午餐餐补补贴贴交交通通费费辞辞退退金金养养老老金金储储蓄蓄个个人人福福利利旅旅游游培培训训休休息息年年假假节节 日日假假公公休休事事假假病病假假带带薪薪假假期期职职 务务 关关联联服服务务产产 品品 优优惠惠雇雇 员员 援援助助信信 用用 互互助助托托老

13、老所所托托儿儿所所心心理理咨咨询询法法律律顾顾问问服服务务福福利利法法定定福福利利企企业业福福利利员员工工福福利利25二、员工福利的决策与管理二、员工福利的决策与管理（一）员工福利设计与管理的主要决策内容（一）员工福利设计与管理的主要决策内容高效、经济的福利制度一靠决策，二靠管理，力争达到既发挥福利应有的保障力、凝聚力，又降低福利成本的双重目的。福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占多大比例？提供那些福利？为什么提供？向谁提供？提供多少福利？谁来选择福利？选择的余地多大？福利成本谁来承担？承担多大比例？26（二）影响福利方案内容选择的主要因素（二）影响福利方案内容选择的主要因素 1雇主或管理方

14、因素（1）福利与总体薪酬成本的关系。（2）成本与福利。（3）竞争对手的员工福利水平。（4）福利在HRM的作用 （5）法律的限制。2员工因素（1）公平感。（2）个人的需要。27（三）员工福利计划的管理（三）员工福利计划的管理 1员工福利计划的沟通 确定与员工进行福利计划沟通的恰当方式，宣传福利政策和内容，实施有效的福利沟通。2员工福利的索赔审核 一是须搞清索赔事件是否真的发生；二是审查当事人是否有享受该项福利的资格；三是计算出应当支付的金额，确保福利供给协调和按规定支付。3员工福利的成本控制28第四节第四节 薪酬的行政管理薪酬的行政管理薪酬的行政管理，即薪酬的常规管理：薪酬的计划、预算、调整、沟

15、通、评价、成本控制、组织机构设置、管理权责划分等内容。30一、薪酬调整一、薪酬调整1奖励性调整 又称功劳性调整，是指依据员工对组织的贡献或“功劳”，给予相应的薪酬增加，以奖励员工作出的优良工作绩效，鼓励人们发扬成绩，再接再厉。奖励性薪酬调整使用的时机一般是在员工取得突出成绩之后，奖励的薪酬形式和方法灵活多样。2效益性调整 是指当本组织效益好、盈利多时，普遍提高全部或部分员工薪酬的形式。313生活指数性调整 是指为了补偿员工因通货膨胀而导致的员工实际收入的减少和损失，而普遍调高薪酬的类型，其目的是使员工生活水平不致逐渐恶化，显示组织对员工的关怀。常用方式有二：（1）等比式调整。员工都在原薪酬基础

16、上调升同一百分比，薪酬调升额不等。（2）等额式调整。按平均律，全体员工给予等额升资。324工龄性调整（随工龄的增长而提升的工资）（1）等额递增法。（2）工龄与考绩结果相结合法。表11-8 某特定职务的典型定期调资指导表33二、薪酬预算二、薪酬预算在薪酬管理过程中所进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍称之为薪酬预算。两种不同方向的预算方法：34三、薪酬成本控制三、薪酬成本控制（一）劳动力成本控制要素（一）劳动力成本控制要素核心员工 临时用工 基本工资 浮动工资劳动力成本 雇佣人数（人均现金薪酬人均福利成本）管理劳动力成本关键是控制三个要素：雇佣量；人均现金薪酬；人均福利成本35（二）薪酬成本控制

17、的基本路径（二）薪酬成本控制的基本路径1控制雇佣量 1）控制员工人数。2）控制工作时数。2控制基本工资3控制浮动薪酬36指标名称指标名称公公式式指标属性指标属性人均薪酬成本年度薪酬总额年度平均人数人均指标人工费比率薪酬总额税前收入综合指标人工成本比例薪酬总额营运成本结构指标（三）薪酬控制的主要指标（三）薪酬控制的主要指标 表表11-911-937四、薪酬沟通四、薪酬沟通借助薪酬沟通传递正确的薪酬信息，让人们理解薪酬传递的信息什么是重要的，才能有效地获得人们对薪酬方案的理解和认可，促进积极的执行行为。薪酬沟通的步骤和要点 如下表：381确定薪酬沟通确定薪酬沟通目标目标改变员工期望改变员工期望理解

18、薪酬计划方案理解薪酬计划方案薪酬转化为资本薪酬转化为资本收集高中低层人员的感觉、态度、信息收集高中低层人员的感觉、态度、信息收集员工对方案的理解和估计收集员工对方案的理解和估计通过问卷、访谈、核心小组收集信息通过问卷、访谈、核心小组收集信息2收集对薪酬方收集对薪酬方案的反应信息案的反应信息3开发薪酬沟通开发薪酬沟通战略和方法战略和方法以市场方法宣传薪酬政策的优点以市场方法宣传薪酬政策的优点以沟通方法提供技术细节并解疑以沟通方法提供技术细节并解疑根据信息和受众确定有效媒体根据信息和受众确定有效媒体向所有员工说明薪酬的构成向所有员工说明薪酬的构成针对不同受众，调整沟通的重点和细节针对不同受众，调整沟通的重点和细节4选定有效媒体选定有效媒体进行沟通进行沟通是否达到了沟通目标是否达到了沟通目标有无意想不到的结果有无意想不到的结果效率和成本如何效率和成本如何5对沟通方案进对沟通方案进行评估行评估39