通信关键部件公司生产与生产运作方案（参考）.docx

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1、泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案通信关键部件公司通信关键部件公司生产与生产运作方案生产与生产运作方案目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业环境分析.3二、荧光激光技术降本路径清晰，有望进一步降低光源成本。.4三、必要性分析.7第二章第二章 生产与生产运作生产与生产运作.8一、物料需求计划.8二、准时生产.16三、生产运作流程绩效的衡量.21四、生产运作流程的类型.23五、设施选址.25六、设施的布置.28七、服务性生产.30八、生产运作管理的目标和基本内容.32第三章第三章 公司概况公司概况.35一、公司基本信息.35二、公司主要财务数据.35第四章第四章 项目基本

2、情况项目基本情况.37泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案一、项目承办单位.37二、项目实施的可行性.38三、项目建设选址.40四、建筑物建设规模.40五、项目总投资及资金构成.40六、资金筹措方案.41七、项目预期经济效益规划目标.41八、项目建设进度规划.42第五章第五章 进度计划方案进度计划方案.44一、项目进度安排.44二、项目实施保障措施.45第六章第六章 投资方案投资方案.46一、投资估算的编制说明.46二、建设投资估算.46三、建设期利息.48四、流动资金.49五、项目总投资.51六、资金筹措与投资计划.52泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案第一章第一章 项目背景分析项

3、目背景分析一、产业环境分析产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造 2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式

4、，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案二、荧光激光技术降本路径清晰，有望进一步降低光源成本。荧光激光技术降本路径清晰，有望进一步降低光源成本。光源的关键上游材料降本。蓝光 LD 和蓝色 LED 均使用 GaN（氮化镓）等材料体系。我国的蓝色 LED 产业多年来投入大量资本，发达产业链完备，成本较低，为蓝光 LD 的产业化奠定良好的产业基础。另外，稀土荧光材料是我国的优势产业，荧光轮器件是光峰科技生产制造的产品，成本自主可控。半导体行业的摩尔定律驱动激光器降本增亮

5、。摩尔定律是指集成电路上可容纳的晶体管数量每 18 个月将增加一倍，其性能也会翻一番。半导体激光器的发光核心为半导体激光芯片，也遵循摩尔定律，意味着半导体激光器的亮度每 8 年增长 10 倍，其生产成本每 5 年降低90%。参考长华光芯招股书，在摩尔定律和竞争加剧的背景下，2018-2020 年公司的半导体激光芯片价格已下降 55%-61%，而该品类毛利率与售价并无明显相关性。预计随着摩尔定律，未来半导体激光器性能将不断提升且成本不断下降。同时，半导体激光芯片可以使用半导体制造工艺实现大规模量产，降低成本。光路设计也是降本的核心，通过优化光路设计，能够提高光效减少激光器的使用，实现降本。我国激

6、光行业领导者光峰科技的ALPD4.0 技术已成熟发展，正在同步研发第五代和第六代技术，第五代原理样机已成功开发，进入产品开发环节。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案通过供应链的规模效应降本。2021-2022 年市场内峰米和当贝的投影厂商推出两款激光短焦智能投影和三款长焦激光智能投影，与传统的 LED 形成差异化竞争的格局，打开其他智能投影厂商和消费者对激光的想象，加速各个厂商对激光投影的跟进。激光智能投影产业的生态正在逐步完善，供应链规模不断做大，规模效应有望更加明显，促进成本进一步降低。投影显示芯片类型主要有 DLP、3LCD 以及 LCoS 三种，我国有 61%投影设备使用美国 T

7、I 的 DLP 方案，有 39%使用 3LCD，其中 3LCD 主要是爱普生、索尼自家投影产品使用。而 LCoS 技术一直由日本索尼和JVC 掌握，仅供自家企业使用。我国的 LCoS 技术取得突破，正在走向成熟。通过不断创新研发，我国慧新辰已具备 LCoS 的研发设计、封装测试到光学模组的全流程能力。2019 年底慧新辰成功研发出第一颗国产 540P 的 LCoS 芯片，2020年点亮 720P 芯片，2021 年已完成 1080P 的研发，4K 项目也正在推进。前两者已达到量产的水平，目前慧新辰已具备月产 8 万片的生产能力。2021 年下半年德利普发布首款使用慧新辰 LCoS 芯片的投影仪

8、优利可 T1，分辨率为 720P（2019 年我国 19%的智能投影分辨率为720P）。根据德利普，同规格参数下，使用慧新辰 LCoS 芯片的成本与原来将低 50%以上。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案根据 IDC，2020H1LCoS 的市占率仅 0.11%，随着我国 LCoS 芯片性能和良率的提升，进一步攻坚其中的关键材料和工艺，有望缓解我国光处理芯片被“卡脖子”的现象，极大地降低核心器件成本。镜头占整体成本的 5%，基本依赖日企，联合光电已量产出超短焦镜头。镜头是由几个透镜组组成，不同投影产品所用的镜头及内部透镜也有较大区别。激光电视所用的是超短焦镜头，根据联合光电披露的专利结构

9、图，从 DMD 器件到投射面所需要的 10 个透镜的 20 个表面中，有 30%需要使用非球面。而智能投影常见的长焦镜头仅有 7%的表面使用非球面。非球面所使用的加工车床和检测仪器精密程度高、价格昂贵，非球面透镜制造成本高于球面透镜。由多个非球面镜头组成的超短焦镜头光学设计和量产难度大，因而我国超过 80%的超短焦镜头主要从日本理光、日东等海外企业进口。随着国内近几年对镜头的研发，国产中小口径非球玻璃透镜的性能和可靠性已满足使用要求，联合光电、中强光电、扬明光电等已可提供中小口径的非球面玻璃透镜。其中，联合光电也量产出 0.47对应的超短焦镜头，但与理光相比，性能仍有提升空间。2021 年底，

10、联合光电增发募资新增 200 万套新型投影镜头产能。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案屏幕占整体成本的 15%，能够提升观影亮度，当前国产菲涅尔屏普及程度高。菲涅尔屏幕能够有效吸收环境光增强画面亮度，是激光电视较好的增益屏幕之一，使得投影达到类似液晶电视的显示效果。2014 年成都菲斯特成为继日本 DNP 后的全球第二个掌握超大尺寸菲涅尔光学薄膜的企业。当前菲斯特已拥有 50 万片光学屏产能基地，稳定为海信、长虹、光峰、极米等主流激光电视企业供货。2021 年菲斯特全面启动 100 万片产能建设，提高屏幕供给。2020 年光峰推出全球首款百寸柔性菲涅尔抗光屏，目前已有小规模量产。这种柔性

11、抗光屏量产后能够实现较大的成本降幅，峰米 100 寸搭配菲涅尔软屏的激光电视价格仅需 1.35 万元。三、必要性分析必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案第二章第二章 生产与生产运作生产与生产运作一、物料需求计划物料需求计划物料需求计划 20 世纪 60 年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理

12、中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。（一）订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么，怎样才

13、能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平？（二）MRP 的基本思想泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案MRP 是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的 MRP 系统是美国 IBM公司在 20 世纪 60 年代设计并组织实施的。MRP 的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品。对于制造型的流程工业，也具有类似生产工艺顺序情况。按上述的生产

14、过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间，进而可以确定零部件投入数量和投入时间，直至原材料需要的数量和需要的时间，汇总得出所需的制造资源和需要时间。可见，MRP 是以物料为中心来组织生产，以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完泓域/通信关键部件公司生产与生产运作

15、方案工，因而是最经济的生产方式。MRP 正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP 处理的是相关需求。在 MRP 中，将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求，如汽车制造中的轮胎需求，它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MR

16、P 处理的正是这类相关需求。从上可以看出，MRP 思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕 MRP 的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此，人们又将 MRP 看成是一种新的生产方式。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案（三）MRP 系统MRP 的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度

17、日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP 的处理逻辑是：通过主生产计划（MPS）明确“我们要制造什么”，要制造必须要有相应的物料，因此通过物料清单明确“我们需要什么”，而需要的物料可能有些已经存放着，因此，要通过库存信息了解“我们有什么”，根据物料需求计划 MRP 的处理，可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中，规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期；在采购供应计划中，规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的 MRP 的处理逻辑，可以看出 MRP 涉及 3 个输入信息：

18、主生产计划、物料清单和库存状态文件。主生产计划是 MRP 的主要输入，它是 MRP 运行的驱动力量。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等，它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP 系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的，而

19、库存状态文件却处于不断变动之中。MRP 的输出信息较多，其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下：（1）零部件投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间，出产零件的种类、数量及时间。（2）原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便物资部门进行采购。（3）库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库

20、存状态数据，以便于计划与实际的对比，进行生产进度控制和采购计划控制。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案通过 MRP 处理，在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。（四）MRP 的发展MRP 的发展经历了从订货点法到 MRP，从 MRP 到闭环 MRP，再到MRPI 和 ERP 的阶段。1.闭环 MRP与 MRP 的最大区别在于闭环 MRP 增加了能力计划平衡功能。在 MRP中，已经形成车间主生产计划和采购计划，但其可执行性在很大程度上取决于车间生，产能力的约束以及采购仓储的限制。为此，必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行，那就

21、执行相应的生产计划和物料需求计划，否则，必须重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性。这样，形成了一个计划与控制系统。总的来说，闭环 MRP 在初期 MRP 的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是 20 世纪 80 年代初在 MRP 的基础上开始发展起来的，它是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案MRPII 的基本思想就是把企业看做一个有机整体，MRPII 实际上从横向和纵向两个角度体

22、现了其管理思想。在纵向上，一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解，迅速下达，并具体落实到车间和班组，责任明确；另一方面，通过向上反映，从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈，为计划的及时调整提供依据。在横向上，体现出企业的核心业务“计划控制系统与财务系统集成关系”，它们之间的联系桥梁是信息的管理生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体，实现企业各部门业务活动的沟通与联系，形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的 GartnerGroup 公司于 20 世纪 90 年代初提出的一个概念，它通过

23、一系列的功能标准来界定 ERP 系统。由于企业的生产经营活动从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制，同时也需要外部企业的密切合作，而 MRPII 仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理，由此产生了企业资源计划 ERP 的概念。ERP 将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统，实施有效管理。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案与 MRPII 相比较，ERP 具有如下的功能特点：（1）扩充了企业经营管理功能。ERP 相对于 MRPI，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、

24、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。（2）面向供应链，扩充了企业经营管理的范围。ERP 系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，强调对供应链上所有环节进行有效管理。（3）模拟分析和决策支持的扩展，支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。（4）系统功能模块化，运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类

25、模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案综合的人力资源管理系统，它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。二、准时生产准时生产准时生产是一种不同于 MRP 的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。尽管 JIT 生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使 JIT 理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司 JIT 方法的成功应用。一般地，JI

26、T 适用于订货型生产 MTO。（一）JIT 的哲理JIT 是一种生产管理的哲理。按其概念，不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待加工任务的工人和设备。JIT 的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。在 JIT 理念中，浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。特别地，JIT 认为库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，

27、而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案勤率高、备件供应不及时等问题，使问题得不到及时解决。JIT 就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进。尽管 JIT 的基本思想简单，容易理解，但是，实现 JIT 却不容易。JIT 设置了一个最高标准，一种极限一“零”。实际生产只能无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了 20 多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步，但离极限“零”也还存在差距。因此，JI

28、T 需要不断改进。（二）看板控制系统在生产计划与控制方面，JIT 不同于物料需求计划 MRP，前者称为拉动式系统，后者称为推动式系统。在拉动式系统下，由市场需求信息拉动产品装配需求，再由产品装配拉动零件加工。每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和上游车间发出需求指令，上游工序和车间则完全按这些需求指令进行生产，形成物流和信息的统一。在推动式系统下，计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量，和需要时间，形成每个零部件的投入产出计划，然后将计划发给每一个工作地和生产车间。每一工作地和生产车泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案间都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到

29、计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。在 JIT系统中，因为生产或零部件供应的指令信号均来自于下游工序，所以它们的生产或零部件的供应都必须根据看板来进行。看板一般分为两种，即生产看板和传送看板。生产看板用于指挥生产，规定了各工序应，该生产的零部件种类及其数量。生产看板一般是通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥：JIT 生产的。传送看板则用于指挥零部件在前后两道工序之间的传送，即适时适量地将容器内的在制品传送到下游

30、工序，容器内所规定放置的零部件的数量一般是固定不变的。当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从 JIT 生产系统中增减容器的数量，即可调整生产率。当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的 10%以内。这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以保证在制品库存最小化。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案（三）JIT 生产方式实施的其他条件JIT 是一个拉动系统，其生产计划与控制可以通过看板控制系统来完成。但要使整个 JIT 生产方式能够顺利实施，仅仅通过看板控制系统还远远不够，必须关注流程

31、设计、全面质量控制、均衡计划、与供应商建立合作关系、不断降低库存和改进产品设计。1.流程设计实施 JIT，要求工厂布局的设计应该能够保证均衡工作流，并具有最小化的在制品库存，这就意味着无论实际的生产线是否存在，都要把每个工作站（或工作中心）看成是生产线的一部分。同一条生产线一般应该采用统一的原则进行能力平衡，并确保所有工作站的作业通过拉动系统联系到一起。因此，JIT 的设计必须把内部和外部的物流系统的各方面与工厂布局的联系清晰地显示出来。2.全面质量控制制造工艺的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量；同时，所有员工必须对自己的工作质量完全负责，而不是推给质量检验部门。只有当员工对其

32、工作质量完全负责时，才能保证系统中流动的全是高质量的产品，才能保证 JIT 的最有效运行。3.均衡计划泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案为了实现 JIT 的均衡生产，企业需要一个能够在较长时间跨度内保持稳定的均衡计划。均衡计划的条件是生产能力预留。在 JIT 环境下，通过预留生产能力，可以替代库存的缓冲作用。尽管预留生产能力必然会导致多余的劳动力和机器设备，从而导致该部分的成本上升，但这部分的成本仍会大大低于过量库存的成本，并且，通过在生产淡季让多余的劳动力从事工作站的日常维护工作，参加集体作业小组，以及思考工作改进措施，也会进一步提高生产质量和生产效率。4.供应商合作关系在 JIT 系

33、统下，供应商愿意且能够按看板要求进行小批量供应高质量的零部件，从而保证 JIT 系统平滑的工作流运行。5.零库存JIT 的理念是追求零库存。为此，JIT 方法是促进生产问题的充分暴露，在解决过程中逐步减少库存。随着生产问题越来越多地被发现和解决，对库存的依赖性也就越来越小，由此产生的成本浪费将得到有效控制。6.改进产品设计标准部件、模块化设计以及质量是产品设计的三个重要因素，它们是 JIT 系统的关键。尽量在产品设计中使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，采购、处理与质量检查能够程序化，大大降泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案低生产人力成本；尽量采用模块化设计，通过模块化设计，大

34、大减少需要处理的部件数，简化装配、采购、处理和培训等；尽量将质量设计到产品与生产过程中，提高产品的质量，降低因产品质量造成的成本损失。三、生产运作流程绩效的衡量生产运作流程绩效的衡量比较不同公司的指标（经常称为标杆）是一项重要的活动，指标可以表明公司是否向着不断改进的方向前进。与会计中的财务指标类似的是，运作流程性能指标给运作经理提供了一个衡量运作流程改进效果和不同阶段生产率变化的标准。运作经理经常需要就运作流程的性能或者对运作流程改进提出方案。利用率是使用最普遍的运作流程指标，我们经常用其测量资源的使用率，比如，直接劳动力的利用率或机器资源的利用率。区别利用率和生产率是很重要的。全局因素生产

35、率通常用货币单位来衡量，我们以美元为单位，用输出物（如销售的商品和服务）的价值除以输入物（如原材料、劳动力和资本投入）的价值。相应地，部分因素生产率用单独的输入来衡量，劳动力就是最普通的单独输入量。部分因素生产率回答的是对于给定的输入能有多少输出的问题，比如，计算机生产厂的每位工人能生产多少计算机。利用率衡量的是资源的实际活动率。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案效率是指运作流程的实际输出和标准输出的比值。效率还可以用来衡量运作流程的得失。加工时间是指生产一批零部件所用的时间，它由生产单个产品的时间乘以批量计算得到。设置时间是指调整机器使其能生产特定产品所需要的准备时间，又称为转换时间。

36、设置时间如果较长，通常是以加大批量来分摊设置时间的浪费。设置时间对设备利用率是有很大的影响的，由于设置时间的存在，在不同的批次之间进行转换时，需要设备的调整和停顿时间，设置时间越长，对资源利用率的影响越大。操作时间是指使用机器生产一定批量的产品所需的加工时间和设置时间的总和。周期是指相继的工作单元完成工作的时间间隔，在装配线中称为节拍。总生产时间包括产品的实际加工时间、设置时间和产品在队列中的等待时间。通常情况下，在工艺中产品并非时时刻刻在加工。由于工艺的周期经常各不相同，缓冲区就因此而产生了，它使得各个活动能在某种程度上独立地进行。由于增加了缓冲区，虽然周期可以不改变，但由于缓冲区里时间的占

37、用，总生产时间增长。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案产出率是指一定时间内工艺的期望输出率。装配生产线的产出效率是每小时 60 单位。在这里，产出率是周期的倒数。工序和工序之间由于各工序节拍的不同，作业之间可能出现阻塞和窝工现象，为了在工序与工序之间衔接，我们可以设置缓冲区以保持前道工序的连续生产，在缓冲区中停留将增加总生产时间，增加的这部分时间就是等待时间。等待时间有长有短，如何衡量等待时间呢？我们用在缓冲区中平均在制品库存量的输出时间来衡量。缓冲区中的平均在制品量称为工艺使用库存量，在缓冲区中的在制品需要等待后道工序的加工。四、生产运作流程的类型生产运作流程的类型在设计运作流程之前，

38、我们有必要将运作流程进行归类。通过对运作流程的快速归类，我们能看出运作流程之间的相同点和不同点。1.单步流程与多步流程将运作流程归类的第一步是分清它是单步运作流程还是多步运作流程。多步运作流程则有多组和流程相关的活动。作业指某一工作单元或工作位置上的一项，或多项活动的组合。当存在多步流程的情况下，可能有阻塞、窝工等现象出现，同时某个作业因为能力限制而成为瓶颈，下面分别讨论这几种现象。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案阻塞：发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止时。窝工：发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。瓶颈：发生在工序能力小于其他工序能力时。一般来说是该道工序的能力

39、不能满足后道工序的生产而造成后道工序的窝工，该道工序则成为瓶颈。瓶颈限制了整个流程的产出。缓冲区：是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步，从而使得各步可以独立工作。如果上一步的输出物直接进入下一步而没有中间缓冲，那么我们就认为这两步是直接联系的。如果这样设计运作流程，最常见的问题就是阻塞和窝工。理论上，平行地运作两个同类的活动将会使生产能力加倍。换句话说，两套不同活动也许可以同时在同一工作单位上进行。在分析具有平行的活动或步骤的系统时，理解上下步之间的关系是很重要的。在平行运作流程可供选择的情况下，比如说流程图中的菱形图案，从它里面出来的不同的运作流程应按多大比例向不

40、同的方向运行。有时两条或两条以上不同的运作流程可能终结于一个共同的库存缓冲区。这通常表示两条运作流程生产同类的产品，这些产品归于一个库存缓冲区。如果平行运作流程的输出物不同，我们在流程图中应使用分离的库存缓冲区。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案2.根据存货生产的流程与根据订单生产的流程对运作流程进行分类的另一种有用的方法是把运作流程分为根据存货进行生产和根据订单进行生产。根据存货进行生产的特点是，生产成品放入仓库中，然后根据顾客的订单从库存中出货。基于现实的和预期的成品库存量来控制这种生产流程，例如，我们可以设定目标库存量，并且周期性地进行生产以维持目标库存量。根据存货进行生产的工艺也

41、被用于那些存在季节性需求的商品。在这种情况下，库存量可在淡季时增加而在旺季时减少，那么工艺就可以在全年中保持稳定的运行。根据订单进行生产的工艺只在收到订单时才生效，库存（在制作过程中的和已制作完成的）被限定在最小范围内。从理论上来说，这种定制式流程不可能在顾客提交订单时马上收到产品和服务，因为所有的制作活动必须一步步完成。其优点是满足顾客特殊需要，而不是所有顾客只能接受一样的产品和服务，当然，其周期要限定在顾客可接受的等待时间的范围内。有特定属性的服务通常采用根据订单进行生产的工艺。五、设施选址设施选址设施选址在企业运作管理中具有十分重要的地位。设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同

42、时在很大程度上也决定了所泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案提供的产品和服务的成本，从而影响整个企业的经济效益。错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价，因为在错误时间、错误地点选址决策会进一步导致错误的能力规划或者错误的流程选择，从而给企业带来无法弥补的损失。（一）设施选址的影响因素影响选址的因素很多，这些因素主要包括：政治因素、经济因素、社会因素和自然环境。1.政治因素政治因素是选址首要关注的因素。政治局面的稳定、法律是否健全等直接关系到企业投资的资本权益能否得到保障。2.经济因素在经济因素中，原材料的可供应性、交通的便利程度、能源供应的可靠性、与终端市场的接近程

43、度、人力资源的可获得性以及周围商业环境的氛围等都是必须考虑的因素。3.社会因素在社会因素中，必须考虑当地居民的宗教文化信仰和风俗习惯。除此之外，还应该考虑当地的社区环境、环境保护以及科学技术环境等。4.自然环境泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案在自然环境中，不仅要考虑温度、湿度等气候条件，而且还要考虑水资源条件，特别是对于耗水量大的企业，如造纸厂、发电厂、钢铁厂等。（二）设施选址方案的评估方法影响设施选址的因素众多，关系也非常复杂，因此必须对拟订的选址方案进行综合评价分析。在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法这是一种把

44、非常复杂的问题转换为易于理解的问题的简单方法，在选址方案选择中应用相当广泛。因素分析法的使用一般采用如下步骤：列出与选址有关的各种因素；评价各因素之间的重要程度，赋权重；对各种备选地址的各种因素进行评分；将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；选择总分最高的备选地址作为最优方案。2.重心法重心法是一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。使用该方法的前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案者运输费用）能够定量表达。该方法常用于制造型企业的制造厂与配送设施的相对

45、位置以及服务型企业的配送中心、零售店等选址决策。六、设施的布置设施的布置（一）设施布置的类型设施布置一般有四种类型：工艺原则布置、产品原则布置、成组技术和固定布置。1.工艺原则布置这是指将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。例如，将所有的车床放在一个地方，将所有的铁床放在另一个地方，等等。同样地，医院一般也是采用工艺原则布置的典型，医院每个科室能完成特定的医疗服务，如产房和加护病房，等等。2.产品原则布置这是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置。3.成组技术按工艺原则布置生产

46、和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。为此，在实践中创造了成组技术泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案布置，将不同的机器组成加工中心（或工作单，元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。4.固定布置这是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。这种布置形式适用于大型产品的装配过程。如大型船舶和飞机等的装配以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）一般采用这种布置方式。（二）设施布置的考虑因素选择设施布置类型之后，接着必须系统地布置设施。如企业管理部门一般按工艺原则布

47、置，但具体地，在一栋楼中企业管理部门中的计划部、财务部等部门又应该如何布置？系统布置设施的方法既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。不论采用怎样的方法，设施布置必须考虑以下的因素：1.环境条件环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是对于服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在环境条件好的位置。2.空间布置及其功能性泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务型企业；设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的是必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可

48、能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入之后，必须要走完整个商场才能走出来。3.徽牌、标志和装饰品这些是服务型企业具有重要意义的标志物。例如，餐厅中穿着白衬衣、戴着白帽子、系着白围裙的服务员传递给顾客的信号是“我能满足您的服务要求”。七、服务性生产服务性生产服务性生产又称为非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事服务性生产。1.服务性生产的分类按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。纯劳务服务不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课等。一般劳务服务则提供有形产品，如

49、批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。前者如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等，没有顾客的参与，服务不可能进行；后者如修理、洗衣、邮政、货运等。顾客参与的服务性生产管理较为复杂。根据与顾客交互和顾客参与程度及劳动力密集程度，可以把服务的运作类型分为四种：大量资本密集服务，如航空服务、酒店服务、娱乐场所的服务等；专业资本密集服务，如医院，车辆修理等；大量劳务密集服务，如批发、零售，中小学教育也属于这种服务的范畴；专业劳务密集服务，如律师事务所、专利事务所、会计事务所所

50、提供的服务。不同服务类型的生产有不同的运作规律，服务性生产的分类对于进一步认识不同服务类型生产的内在运作规律具有积极帮助。2.服务性生产的特征随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同，不能把制造性生产的管理方法简单地搬到服务业中。与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：（1）服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品。泓域/通信关键部件公司生产与生产运作方案（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触。（3）生产率难以确定。（4）质量标准难以建立。（5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能。（6）