半导体设备公司质量管理分析_参考.docx
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1、半导体设备公司半导体设备公司质量管理分析质量管理分析xxxx 投资管理公司投资管理公司目录目录一、六西格玛管理的策划.3二、六西格玛管理的特点.8三、质量改进工具概述.12四、常用的质量改进工具.15五、审核的相关术语.32六、审核的原则与分类.34七、质量管理体系认证.36八、质量认证的相关概念.38九、公司简介.40公司合并资产负债表主要数据.41公司合并利润表主要数据.42十、产业环境分析.42十一、半导体设备行业概况.43十二、必要性分析.44十三、发展规划分析.45十四、项目风险分析.52十五、项目风险对策.55一、六西格玛管理的策划六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入(1)组建
2、六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动,因此它要从企业高层开始启动。执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任,主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目,这就给组织的每一位员工发出了信号:组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导,参与项目,并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员,从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上,使工作顺利完
3、成。项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任,他要在组织的上层和下层起承上启下作用。在上层,他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员,并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人,负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的人员,他是整个项目的关键,是六西格玛的真正领导者。成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能,他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者,绿带向黑带提供实施项目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应
4、该来自组织中不同的部门,应具有解决问题的能力、较强的沟通能力,强烈的责任感,成员之间还应具有互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解,对六西格玛管理原则有准确的把握,同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持。一是对高层执行领导的培训,高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心,所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式,培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训,如果组织外聘经验丰富的黑带大师,则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训,当然组织也可以通
5、过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具,以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西格玛项目的领导者,绿带是六西格玛活动中人数最多的,也是最基本的力量,分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知性培训,六西格玛技术方面的培训。因此,实施六西格玛管理之前,团队要建立完整的六西格玛培训体系,进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功,取决于所要改进的项目的选择,实施六西格玛策划,可以确保项目的正确选择。(1)项目选择原则。在策划六西
6、格玛项目时,选择的原则十分重要,此时,评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的。挑选项目要基于两个“M”。一是 Meaningful,有意义的。项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的。二是 Manageable,可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成,便于管理,换句话说,团队的以后 5 个活动步骤 DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限,便于团队管理和开展活动。(2)项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一,六西格玛质量的
7、定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意直至忠诚;二是在此前提下避免任何缺陷(差错)。因此,过去企业许多常用的评价事项,如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关,让顾客满意,其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛语言来阐述,顾客的期望和需求称为关键质量特性,可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程,通过对过程的分析,可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量,以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异,过程相应不同,用水平量值,可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。劣质
8、成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效,用财务指标将业绩转化成财务效益,劣质成本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入点,可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是:在成本节省方面具有很大的潜力;涉及关键过程输出变量的有关问题;顾客和经营者都比较关心的问题。这样,根据劣质成本与销售收入的比例,也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业,还是服务业,其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况,滚动产出率(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数
9、量的有效方法,为过程是否增值作出判断。增值和减少值,以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标,经过核算,知道 RTY 值也就知道六西格玛水平。(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序,以作出项目的正确选择。如果缺少这样的程序,而仅将项目的选择留给黑带自己来做,六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。评价程序。当组织的领导层,在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下,在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上,依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价。项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项
10、目特许任务书。在六西格玛管理中,特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑,以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上,特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善。公司不同,特许任务书是不同的,但它们至少应包括以下几点。为什么这个特别的机会被选择;有什么特定的问题或困难需要解决,且结果将被证实是什么;确认的项目或资源预期使用的限制是什么;过程和(或)事件应包含多么大的范围;谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方);每个阶段什么时候完成等。二、六西格玛管理的特点六西格玛管理的特点
11、1、六西格玛管理的概念(Sigma)一个反映数据特征的希腊字母,从统计意义上讲,代表标准差,反映了一个过程的分布状态,是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积,就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。用值来衡量质量要求(规格界限)或过程作业状况良好程度的话,值越高,则过程不良品率越低,过程状况越好。完成过程无缺陷作业的能力水平就越高。不考虑偏移时,以 1为质量要求的合格率仅为 68.27%,以 3为质量要求的合格率为 99.73%,而以六西格玛为质量要求的合格率高达 99,9999998%,即每 100 万仅有 0.002 落
12、入规格限以外(缺陷率或不合格率),由于种种随机因素的影响,任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移,获得的结果是 1.5 个。因此在计算过程缺陷率时,一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o。通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况,也就是六西格玛,代表 3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在 100 万次产品缺陷的机会中,实际只有 3.4 次发生,六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之 3.4(即 3.4ppm)。根据美国学者 Evans 和 Lindsay 的统计,如果产品达到 99.37%合格率,以下事件便会继续在
13、美国发生:每年有超过 15000 名婴儿出生时会被抛落在地上;每年平均有 9 小时没有水、电、暖气供应;每小时有 2000 封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。因此,六西格玛已从单纯的含义标准差,被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品,或是提供上百万次服务的大企业来说,这样的合格率也不会让顾客和公司满意。作为一种衡量标准,的数量越多,质量就越好。由于企业的复杂性,过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起,成为多元性问题。与解决问题相比,对问题的预防更为重要,“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”,把更多的资源投入到预防问题上,就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比,过程合
14、格率更为重要,因为它是累计的。美国的统计资料表明,一个执行 3管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的 10%15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的 1%。每个组织和企业都有成本核算,从这个意义上说,只要想改进业绩,不断减少质量成本占销售额的比率,六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此,六西格玛质量从经济意义上讲,六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么,最关心的是什么。比如改进一辆载货车,可以
15、让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑 30 个因素,这就需要去分析这 30 个因素中哪一个最重要,通过计算,找到最佳组合。因此,六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度,通过提高顾客满意度来占领市场,开拓市场,从而提高组织的效益;二是降低资源成本,通过降低资源成本,尤其是不
16、良质量成本损失(COPQ).从而增加组织的收入。因此,实施 6管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。(3)注重数据和事实,使管理成为真正意义上数字科学。六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”,“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算 DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达
17、到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学。(4)一种以项目为驱动力的管理方法,六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元,通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西格玛改进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的,旨在彻底解决问题产生的根源。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。(6)强调骨干队伍的
18、建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。三、质量改进工具概述质量改进工具概述所谓质量管理常用工具,就是在开展全面质量管理活动中,用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题,控制和改进质量水平的常用方法。这些方法不仅科学,而且实用,应该首先学习和掌握它们,并应用到实际中。有效质量改进活动会使质量成本得以改善。同时,质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作,特别是企业推行系统的
19、、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理,更需要企业最高管理层的策划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将会杜绝人为操作,使得无缺陷过程得以实现,最后,通过顾客满意度的调查,改进顾客关系,达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目的。质量改进是一项系统工程,需要有精心的策划、认真的实施和管理。实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划并付诸实践,才能取得成功。所以,正确、有效地应用各种有关的工具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件。1、定量的方法与工具以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念:产品和过程质量之所以存在变异性,是因为影响产品和过程质量
20、的人、机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着,因而造成产品和过程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品,其质量特性也可能不完全一致。产品和过程质量的变异在一定范围内,具有一定的数学规律,因此,质量改进的工作,应以掌握产品质量变异的规律性为前提。现代质量管理活动中,需要应用各种数理统计技术方法。为此,统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素。在市场分析、产品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法,能查明质量指标与哪些因素相关,其中哪些是主要因素,哪些是次
21、要因素,从而为优质生产获取最佳生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中,利用数理统计技术与方法提高设计质量,开发优质产品,以及优化生产工艺,降低生产成本。2、定性的方法与工具在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素难以取得量化的数字数据。此时,应通过广泛深入的调查研究,获得大量定性的非数字数据的信息、意见,反映、设想、议题等,分析其原因,结果或目的之间的因果关系,以符合逻辑的定性方法,找出其彼此间的相互作用关系,来阐明问题所在的方法称为定性的方法与工具。让参与人员在多次修改中,取得一致观念与认同,并转化成一种方式方法去实施,对解决问题有无限帮助。若运用得当,经过分类、分层
22、、归纳、总结,获得有条理的思路,对质量改进活动的成功也会发挥重要的作用。3、品质管理(QC)七大方法与工具排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被称为质量管理的 QC 七种工具,重点在整理问题数值资料取得后的管理手法。关联图、系统图、亲和图(KJ 法)、PDPC 法(也称过程决策程序图法)、矩阵图法、矩阵分割(矩阵数据分析法)被称为质量管理的 QC 新七种工具,将散漫无章的语言资料和不利因素,通过运用系统化的图形,呈现计划的全貌,防止错误或疏漏发生,重点在整理问题数值数据取得前的管理手法。从 20 世纪 60 年代开始,日本的企业通过运用品质管理七大方法,收集工作现场的数据并进
23、行分析,提升了日本产品的水平,是日本产品走向世界的关键因素。70 年代初,日本人大力推行 QCC 活动,除了重视现场的数据分析外,对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析,并逐渐演绎成新的品质管理方法。1972 年,日本科技联盟之 QC 方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”。区别:作为工具与方法是 QC,而 QCC 是品管圈。经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具,常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等。四、常用的质量改进工具常用的质量改进工具1、调查表(1)调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表格形式,以便于按统一的方式收集数据
24、并进行统计计算和分析,以获得对事实的明确认识的一种表格。调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数字数据(定量分析),又适用于收集非数字数据(定性分析)。在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法,以探索事物的规律性。统计的对象是数据,而所收集的数据是否具有代表性,将直接关系到统计方法的应用效果。而且,数据往往具有一定的时效,过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采用简便的方法,迅速收集到能反映事物客观规律的数据,这对于各种统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源,可为原因分析和质量改进决策提供依据。(2)制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下
25、。确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的,据此来确定具体的产品或零件作为调,查的主要对象。设计表格。根据调查对象和调查目的的特点,设计形式多样的调查表。记录汇总。确定调查周期,在规定期限对调查对象进行调查、记录,最后进行汇总整理。分析结果。分析调查记录的结果,找出主要原因,制定改进措施。2、分层法(1)分层法的含义,所谓分层法,就是把收集来的原始质量数据,按照一定的目的和要求加以分类整理,以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。分层法又称分类法,是质量管理和质量改进中常用来分析影响质量因素的重要方法。在实际生产中,影响质量变动的因素很多,这些因素往往交织在一起,如果不把它们区分开来,就很难得
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