电器装备公司企业经营战略分析【范文】.docx
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1、泓域/电器装备公司企业经营战略分析电器装备公司电器装备公司企业经营战略分析企业经营战略分析xxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/电器装备公司企业经营战略分析目录目录第一章第一章 企业经营战略企业经营战略.4一、影响企业经营战略选择的因素.4二、经营战略的选择.6三、经营战略的内容.9四、经营战略的类型.20五、经营计划.23六、经营理念.26七、经营与管理.27八、经营管理职能.27第二章第二章 公司简介公司简介.30一、基本信息.30二、公司简介.30三、公司主要财务数据.31第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.32一、项目承办单位.32二、项目实施的可行性.33三、项目建设选址.34
2、四、建筑物建设规模.34五、项目总投资及资金构成.34六、资金筹措方案.35七、项目预期经济效益规划目标.35泓域/电器装备公司企业经营战略分析八、项目建设进度规划.35第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.38一、产业环境分析.38二、行业利润水平的变动趋势及变动原因.38三、必要性分析.38第五章第五章 法人治理法人治理.40一、股东权利及义务.40二、董事.44三、高级管理人员.50四、监事.52第六章第六章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.54一、人力资源配置.54二、员工技能培训.54第七章第七章 风险防范风险防范.57一、项目风险分析.57二、项目风险对策.59泓域/电器装
3、备公司企业经营战略分析第一章第一章 企业经营战略企业经营战略一、影响企业经营战略选择的因素影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响,因而这一决策必须是非常慎重的。在企业战略决策过程中,决策者在经过综合评价分析后,经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来,在这种情况下,有一些因素会对最后决策产生影响,当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的,但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的。总的来说,企业的影响因素有:(1)企业过去的战略。企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的,它对最后战略选
4、择往往有相当大的影响,由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源,人们对之都承担了相应的责任,而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者,因此,他们常常不倾向于改动这些既定战略,这就要求企业在必要时撤换某些管理人员,以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。(2)管理者对风险的态度。企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较泓域/电器装备公司企业经营战略分析大的战略选择余地,最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案;相反,不愿冒风险,对风险持畏惧、反对态度的决策者,其战略选择余地较小,风险型方案就会受到排,斥,最后会选择较为稳妥的收
5、益适中或较小的战略方案。风险回避者相对来说更注重过去的战略,而风险承担者则有着更为广泛的选择。(3)企业对外部环境的依赖性。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为,公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因素,这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。(4)企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的一部分,企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡,是相互影响的。一方面,企业在选择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响。另一方面,企业中总存在
6、着一些非正式的组织。由于种种原因,某些组织成员会支持某些战略,反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择,因此在现实的企业中,战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。泓域/电器装备公司企业经营战略分析(5)时期性。时间因素主要从几个方面影响战略的选择:第一,有些战略决策必须在某个时限前作出,在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下,决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果,而较少考虑接受这种战略方案的效益,这时不得已而往往选择防御性战略;第二,战略选择也有一个时机问题,一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦,甚至是灾难性后果;第三,战略规划期的长短,战
7、略规划期长,则外界环境的预测相对复杂,因而在作战略选择时的不确定性因素更多,这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。(6)竞争者的反应。企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应,如果选择的是一种进攻型战略,对竞争对手形成挑战的态度,则很可能会引起竞争对手的强烈反击,企业领导必须考虑这种反应,估计竞争对手的反击能量,以及对战略能否取得成功的可能影响。二、经营战略的选择经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择,常用的方法有:SWOT 分析,波士顿模型矩阵,战略选择矩阵,战略聚类模型等。1、SWOT 模型分析泓域/电器装备公司企业经营战略分析SWOT
8、 分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT 分析就是企业在选择战略时,对企业内部的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合分析,据以对备选战略方案做出系统评价,最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的。在战略上企业是扬长避短,内部优势强,就宜于采取发展型战略,否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的,企业外部环境中有的对企业发展有利,可能给企业带来某种机会,有的外部环境对企业发展不利,可能给企业带来威胁。来自企业外部的机会与威胁,也需要与竞
9、争对手相比较才能确定。SWOT 分析的做法是:依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素,继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分,判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势,是机会还是威胁。根据总评价,就可以判定企业战略处于哪一象限,如图 55 所示。当企业处于第 1 象限,说明企业战略既能充分利用内部优势,又能带来经营机会;处于第 I 象限,说明企业战略虽然利用的是企业的劣势,但是带来的却是经营机会;处于第 I 象限,说明企业战略利用泓域/电器装备公司企业经营战略分析的是企业的劣势,并且会给企业带来威胁;处于第 IV 象限,说明企业战略虽然利用的是企业的优势,但是带给
10、企业的却是威胁。2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵,这种方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数。相对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度,市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力,决定着经营机会的大小。高增长/低竞争地位的“幼童”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态,所在行业市场增长率极高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;但市场份额较低,能够生成的资金较少;高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场,具有很大的市场份额;低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中,市场地位有利,盈利
11、率很高,本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展;低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润极小,不能成为企业主要资金的来源。3、战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型,结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况,回答企业适于用何种战略的问题。泓域/电器装备公司企业经营战略分析4、战略聚类模型战略聚类模型是在对波士顿矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。该方法由汤姆森和斯特克兰两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上,经完善之后而提出。与BCG 矩阵类似的是,它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。
12、市场增长状况分为迅速和缓慢两种;竞争地位也分为强和弱两种。三、经营战略的内容经营战略的内容企业的经营战略不是简单的制定几项任务,确定几个目标就可以了,而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。1、战略思想战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、企业方针、实现企业目标、求得企业生存和发展的思想,是企业整体经营活动的指导思想,是企业战略经营的灵魂,也是企业制定战略方案的灵魂。它反映了战略经营者的思想意识和价值观念。每个企业,每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想,企业的战略思想一般应具备八个观念或意识,即系统、信息、时机、竞争、创新、远视、效益及质量。
13、泓域/电器装备公司企业经营战略分析(1)系统。企业经营人员或企业经营研究人员必须以系统观念或意思,着眼和把握企业全局性的发展方向,树立整体、层次、结构意思,谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说,整体就是要以全局为重,以整体利益为上;层次就是不要把整体视为铁板一块,而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和元素组成的;结构就是要把各层次子系统和元素有机结合起来,构成各吹各的号,共弹一个调的高效系统。(2)信息。企业经营人员或企业经营研究人员必须保持高度的信息观念或意识观念,敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息
14、。信息是正确进行经营决策的基础,只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的判断和决策,错误的或过时的信息将导致错误的判断和决策。因此对企业经营管理者来讲,就要求他们既要有逻辑思维能力,能够根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测,还要有形象思维能力,富于联想,勇于创新,这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能,使其能发挥更大的经济效益。在日本,他们就不惜耗费巨资建立了全国及全世界的经济信息网,收集与分析当天世界各地金融市场及进出口贸易的信息,了解国内企业经营情况,从而能及时准确地分析企业的泓域/电器装备公司企业经营战略分析外部环境,做出恰当的决策,使日本的一些大公司的竞争力大大增强。(3)时机。企业经营
15、人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会,及时地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时机是一种可以利用的宝贵的无形资源,只有通过开发和利用,才能变成直接财富。对企业经营者来说,比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意,往往有很多不合适的地方。这时,企业经营管理者不能坐等环境变化,时机成熟,而应该积极考虑能否通过企业自身的努力,改善或补充环境所不具备的条件,使之成为企业可利用的时机。时机就是市场、就是优势,是时间和机会的统一体,即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作为物质运动的某种形态
16、,是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消亡的过程,有时时机的寿命十分短暂,稍纵即逝,所谓“机不可失,时不再来”。人们只能认识时机,掌握及时利用时机的规律,更好地为社会及企业发展服务。(4)竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。其原因主要有这样四点。第一,在市场经济中不仅有整体利益的存泓域/电器装备公司企业经营战略分析在,而且有个别物质利益的存在,这就使企业具有了参与竞争的动力;第二,机会的有限性,对于同样的产品其市场的需求是有限的,企业与其竞争对手之间都想占有其市场份额,这就使企业之间具备了参与竞争的客观条件;第三,是企
17、业之间存在着个体差异,有差异就有优劣之分,如果企业之间都不分伯仲,没有特有的优势,即使机会是有限也无须通过竞争来分配,这就使企业之间具备了参与竞争的主观条件;第四,商品交换过程中供求双方都具有自主选择权和充分的选择余地,企业在竞争中能否取胜,不单取决于企业自身的主观愿望,而主要取决于社会判断,社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。(5)创新。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业现状和变革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会,对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合,以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活
18、动过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面:一是技术创新,包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用;二是市场创新,包括扩大原有市场份额及开拓新的市场;三是组织创新,包括变革原有的组织形式,建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经泓域/电器装备公司企业经营战略分析济条件下,企业若想在竞争中占有优势,不依靠创新的推动是不可想象的,创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发展的根本要求。企业的发展不是一劳永逸的,不创新就意味着倒退。企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新,加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代,以增强企业的应变能力
19、,使其在市场竞争中立于不败之地。(6)远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或短期发展而制定的,是一个较长历史时期内的相对稳定的行动指南,它需要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋斗,因此要求企业经营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体,有的事情,尽管从眼前看是有利的,但从长远看却大为有害。当然,未来是以当前为出发点的,未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据,因此立足当前放眼未来,兼顾当前和未来的关系,是战略研究的基础。企业领导者如何兼顾这对矛盾,是
20、远视观念的核心。远视的观念或意识包含两层含义:第一,要以国家经济发展战略为前提,深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策,然后根据企业自身条件选择经营战略目标;第二,要处理好眼前利益与长远利益的关泓域/电器装备公司企业经营战略分析系。要重视长远利益,也要兼顾眼前利益,有时不得不割舍一部分眼前利益,而向企业更长远的发展方面投资,但有时又不得不适当减少一些长远发展方向上的投资,以满足职工的近期利益,因此长远利益与眼前利益要努力做到有机地统一。(7)效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身投入与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器,以一定的资源投入,经过内部的转移技术,转换出社会
21、和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比,这个比率越大,经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入(资金、人、财、物)带来较大的产出(产量、销售收入和利润)。因此,企业的效益观念涉及处理好投入、转化和产出的综合平衡,解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。(8)质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。质量应具有社会观念即产品的质量不只着眼于直接使用者的利益,而且涉及整个社会的利益。例如工厂中机器设备如果质量不好,可能会造成设备和人身事故,产生大量废品,甚至使生产中断,也可能排出大量废气、废水和废渣,造成环境
22、污染和各种社会公害;质量应具有经济观念产品最优的质量就是使社会总耗费最少的情况下确保对社会的最泓域/电器装备公司企业经营战略分析大的效果。这就是质量的优化观念,即产品质量不仅要同其技术性能而且要同它的制造和使用成本联系起来;质量应具有可靠性观念,可靠性是指一个产品(系统,设备或元部件)在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力。所谓规定的条件是产品所处的环境条件、维护条件、操作或使用条件;所谓规定的时间通常是指产品的保险期,所谓规定的功能是:产品完成预定的工作时不发生故障,同时要达到规定的性能指标。2、战略目标战略目标是指企业经营者在战略思想的指导下,根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而
23、确定的企业在一定事情内应该达到的总体水平。它是经营战略的出发点和归宿点,在经营战略体系中居主导地位,是企业经营战略的核心。它反映了企业的经营思想,表达了企业的期望,指明了企业今后较长时期内的发展方向和奋斗目标。下面我们分别从战略目标的作用,要求及核心内容三方面对战略目标做进一步的理解。(1)战略目标的作用。通常来说战略目标的作用有以下四点:第一,战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间获得动态平衡,使企业获得长期、稳定和协调的发展。泓域/电器装备公司企业经营战略分析第二,战略目标能够使企业的战略任务具体化和数量化。如果不将企业的战略任务落实为定量化的战略目标,则企业的战略任务
24、就有落空的危险。有了战略目标,企业就有了更加具体的定量的目标,也就有了更大的前进动力。第三,战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段,有了战略目标,就为评价和择优选取战略方案提供了标准,同时,也为战略方案的实施结果提供了考核的依据,从而促进经营战略的实现。第四,战略目标描绘了企业发展的远景,可以把企业各单位、部门、各项生产经营活动及全体员工有机地连接成一个整体,发挥企业的整体功能,提高经营管理的效率。(2)战略目标的要求。第一,科学性。企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展,因此,必须确保其严肃性和科学性,不能带有主观的臆想,更不能脱离客观实际,必
25、须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上,按照经济发展的客观规律和实际可能,制定出企业未来发展的大纲。第二,可实现性。企业目标既不可高不可攀,也不能妄自菲薄定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性,浪费企业资源;过低的目标会被员工忽视,错过市场机会。泓域/电器装备公司企业经营战略分析第三,挑战性。战略目标应该能够体现企业发展和员工发展的一致性,应略高于企业和个人的能力,使其具有超前性和感召力,激励员工感到充满挑战和希望。但是挑战性不是不可能达到的,它是限定在主客观条件所允许的范围内,是人们经过努力能够实现的。第四,明确和具体性。企业战略目标不能太笼统,更不能模糊不清,要最大限度地量化。
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