光刻胶公司企业战略管理方案_范文.docx
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1、泓域/光刻胶公司企业战略管理方案光刻胶公司光刻胶公司企业战略管理方案企业战略管理方案目录目录一、内部因素评价矩阵.3二、战略决策的层次.5三、企业的能力.7四、企业的资源.8五、紧缩型战略的优缺点.10六、紧缩型战略的类型.11七、稳定型战略的适用条件.15八、稳定型战略的定义与特征.18九、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析.21十、激励的方法.22十一、董事会和战略管理.27十二、董事会职责.28十三、产业环境分析.30十四、必要性分析.32十五、项目简介.32十六、公司概况.36公司合并资产负债表主要数据.36公司合并利润表主要数据.36十七、SWOT 分析.37泓域/光刻胶公司企业战
2、略管理方案十八、组织机构及人力资源.47劳动定员一览表.48十九、项目风险分析.49二十、项目风险对策.52二十一、发展规划.53泓域/光刻胶公司企业战略管理方案一、内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点,并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立 IFE 矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断,因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立 IFE 矩阵。(1)列出通过内部分析确定的关键因素。选择 1020 个内部因素,包括优势和劣势两个方面的因素,先列优势因素,后列劣势因素,尽可能具体
3、,并使用百分比、比率和可比较的数字。(2)给出每个因素的权数。权数从 0.0(不重要)1.0(非常重要)。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势,只要对企业绩效有较大的影响,就应当给出较高的权数。所有权数之和等于 1.0。(3)对各因素给出 14 分的评分。1 分表示重要劣势、2 分表示次要劣势,3 分表示次要优势,4 分表示重要优势。优势给 4 分或者 3分,劣势给 2 分或者 1 分;评分基于公司,而第(2)步中的权数则基于产业。(4)以每个因素的权数乘以其评分,得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数加总,得到企业的总加权
4、分数。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案无论 IFE 矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的 1.0到最高的 4.0,平均分为 2.5。总加权分数大大低于 2.5 的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于 2.5 的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于 1。当某种因素既构成优势又构成劣势时,该因素将在 IFE 矩阵中出现两次,而且被分别,给予权重和评分。例如,花花公子杂志的标语既帮助了该公司,又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者,但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定,在战略管理文献
5、中,对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分,显然,战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价,以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命,共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息,进行企业内外部环境关键战略要素的分析,其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位,从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题,提出适当的战略奠定良好的基础。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案二、战略决策的层次战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也
6、应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略,也叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同
7、业务时,建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品
8、或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略
9、强调“将事情做好”。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案三、企业的能力企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在资源间的整合,通过此种整合,可以更有效地发挥资源的作用。所以,能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法,这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时,指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形;而谈到能力时,指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以
10、胜任某项工作或活动的主观条件。所以,相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出,就本身而言,资源几乎没有生产能力,能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足,技术设备一流,但是经营业绩不佳,其原因不泓域/光刻胶公司企业战略管理方案在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞
11、争优势,如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权,运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力,而能力又被用来完成组织的任务,如生产、分销以及售后服务,从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础,能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今,我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如,IBM 在长期顾客关系的保持、研发能力的提高,硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中,人力资本都起着关键的作用。所以,能力通常在某个具体的职能领域(如制造、研发和市场营
12、销)或职能领域的某一部分(如广告)得到发展。四、企业的资源企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手可得的普通投入要素,到高度差别化的资泓域/光刻胶公司企业战略管理方案源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能
13、完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过,在 2004 年,可口可
14、乐的品牌价值大泓域/光刻胶公司企业战略管理方案约是 673.9 亿美元,微软的品牌价值大约是 613.7 亿美元,而 IBM 公司的品牌价值大约是 547.9 亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应
15、用于平板照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。五、紧缩型战略的优缺点紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。(1)能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过不利的处境。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案(2)能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域
16、发展的前景;相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比,紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目地使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。(2)一般来说,实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。六、紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型泓域/光刻胶公司企业战略管理方案紧
17、缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应,紧缩型战略有以下特征。(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下
18、降。(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案根据实施紧缩型战略的基本途径,可将紧缩型战略划分为以下三类。(一)抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有
19、的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产泓域/光刻胶
20、公司企业战略管理方案减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些赢利的产品,以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期,派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。(二)放弃战略在采取抽资转移战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转
21、让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说服买主,认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案(1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业,务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管
22、理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服,可以采用以下办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。(三)清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下,尽早地制订清算战略,企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失。因此,在特定的情况下,清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是,清算战略的净收益是
23、企业有形资产的出让价值,而不包括其相应的无形价值。七、稳定型战略的适用条件稳定型战略的适用条件泓域/光刻胶公司企业战略管理方案采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很
24、多,大致包括以下几个方面。(1)宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长,这就势必影响到该企业所处行业的发展,使其无法以较快的速度增长。因此,由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低,这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略,以适应外部环境。(2)产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟,技术更新速度较慢,企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡,这样使得产品系列及其需求保持稳定,从而使企业采纳稳定型战略。泓域/光刻胶公司企业战略管理方案(3)消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产
25、品系列稳定度的一个方面,如果消费者的需求变动较为稳定的话,企业可以考虑采用稳定型战略。(4)产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说,产品需求、市场规模趋于稳定,产品技术成熟,新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功,因此以产品为对象的技术变动频率低,同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定,这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少,因此较为适合采用稳定型战略。(5)竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定,竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变,则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益,因为改变竞争战
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