电压保护设备项目物流管理分析【范文】.docx
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1、泓域/电压保护设备项目物流管理分析电压保护设备项目电压保护设备项目物流管理分析物流管理分析目录目录一、几类典型企业的物流过程.3二、企业主要的物流工作.7三、供应链协调与管理杠杆.13四、供应链失调与牛鞭效应.20五、供应链及供应链管理的概念.24六、供应链的特征与类别.28七、库存管理中的定量技术.33八、物流信息系统.36九、项目概况.38十、产业环境分析.41十一、行业发展概况和趋势.44十二、必要性分析.44十三、投资估算.45建设投资估算表.47建设期利息估算表.48流动资金估算表.50总投资及构成一览表.51项目投资计划与资金筹措一览表.52十四、项目实施进度计划.53泓域/电压保
2、护设备项目物流管理分析项目实施进度计划一览表.53十五、经济效益评价.54营业收入、税金及附加和增值税估算表.55综合总成本费用估算表.56利润及利润分配表.58项目投资现金流量表.60借款还本付息计划表.63泓域/电压保护设备项目物流管理分析一、几类典型企业的物流过程几类典型企业的物流过程(一)制造企业的物流过程制造企业物流包括原材料供应物流、产品生产物流和产成品销售物流,制造企业的物流。1.原材料供应物流制造企业向供应商订购原材料、零部件,并将其运达原材料库。2.产品生产物流在制造企业的车间或工序之间,原材料、零部件或半成品按照工艺流程的顺序依次流过,最终成为产成品,送达成品库暂存。其中包
3、括原材料库直接对各车间或工序的供料、半成品在车间或工序间的顺序流动、及成品送入成品库储存三部分。3.产成品销售物流制造企业通过购销或代理协议,将产成品转移到流通环节或最终顾客。另外,不合格材料的退货、残次品的回收复用、废弃物的处理等,形成了生产物流过程中的去向和回向分支性物流。(二)零售企业的物流过程零售企业的物流过程主要包括商品采购环节的物流、后库商品的储存配送物流及销售环节的物流。泓域/电压保护设备项目物流管理分析1.商品采购环节的物流在与供应商签订进货协议后,商品按照协议中的有关条款通过适当的途径和方式(如送货上门或零售企业自己提货),由生产企业或批发企业的储存库移动到企业的储存库藏或直
4、接上货架。这一物流过程实际上是以运输为主体,包括包装、装卸、搬运等物流功能的组合。2.后库商品的储存配送物流,零售企业各门店或柜组陈列的商品,只是为了便于顾客选购方便,一般数量不会太多。为了提高顾客服务水平,避免短时间内的缺货风险,零售企业都会按适当的比例,在其储存库(后库)暂存一定量的商品。近几年来,零售业连锁超市这种业态在我国发展较快。一般来讲,一个大的连锁超市起码有几百家门店,因此为满足数量庞大的门店的商品需求,连锁超市都拥有自己的配送中心来储存一定量的商品。配送中心或后库储存的商品向门店或柜组的移动物流我们称之为配送。另外,门店或柜组间的商品的相互调剂所产生的物流。3.销售环节的物流在
5、直接的交易过程中,商品由货架移动到顾客那里;在订货或兼有送货上门服务的销售环节中,商品则是由零售企业备车将商品从配送中心、后库或卖场货架送达顾客指定的场所。泓域/电压保护设备项目物流管理分析另外,在采购、进货过程中,发现的不合格商品往往需要退回货主,对配送中心、后库或货架上直接销售过程中的残、次、过期商品,往往需要回收、返送生产企业或将其废弃。这一过程也会产生运输、包装、装卸、搬运等物流作业。(三)批发企业(配送中心)的物流过程传统形态的批发企业功能比较单一,大多只承担采购和调送这两个功能。从发达国家批发业的发展历程与我国市场经济条件下批发业的功能重组实践来看,现代的批发企业实际上是一种以物流
6、为主体功能的流通机构。通常所说的物流中心或社会化配送中心便是其具体化的组织形态。下面我们重点对配送中心的物流过程作以分析。1.收货收货是配送中心运作周期的开始,包括订货和接货两个过程。配送中心收到和汇总顾客的订货单后,首先要确定配送货物的种类和数量,然后要查询配送中心现有库存中是否有所需的现货。如果有现货,则转入拣选流程;如果没有,或虽然有现货但数量不足;则要及时发出订单,进行订货。通常,在商品货源宽裕的条件下,采购部门向供应商发出订单以后,供,应商会根据订单的要求很快组织供货,配送中心接到通知后,就会组织有关人员接货,先要在送货单上签收,继而还要对货物进行检验。泓域/电压保护设备项目物流管理
7、分析2.验收入库验收入库是指采用一定的手段对接收的货物进行检验,包括数量的检验和质量的检验。若与订货合同要求相符,则可以转入下一道工序;若不符合合同要求,配送中心将详细记录差错情况,并拒绝接收货物。按照规定,质量不合格的商品将由供应商自行处理。经过验收之后,配送中心的工作人员随即要按照类别、品种将其分开,分门别类地存放到指定的仓位,和场地,或直接进行下一步操作。3.储存储存主要是为了保证销售需要,但要求是合理库存,同时还要注意在储存业务中做到确保商品不发生数量和质量变化。4.配货配货是指配送中心的工作人员根据信息中心打印出的要货单上所要的商品、要货的时间、储存区域,以及装车配货要求、顾客位置的
8、不同,将货物挑选出来的一种活动。拣选的方法一般是:以摘取的方式拣选商品。工作人员推着集货车在排列整齐的仓库货架间巡回走动,按照配货单上指出的品种、数量、规格挑选出顾客需要的商品并放入集货车内,最后存放暂存区以备装车。5.配装泓域/电压保护设备项目物流管理分析为了充分利用载货车厢的容积和提高运输效率,配送中心常常把同一条送货路线上不同门店的货物组合、配装在同一辆载货车上。在配送中心的作业流程中安排组配作业,把多个顾客的货物混载于同一辆车上进行配载,不但能降低送货成本,而且也可以减少交通流量,改变交通拥挤状况。一般对一家门店配送的商品集中装载在一辆车上,从而减少配送中心对门店的配送事项,同时也有利
9、于环境保护。6.送货这是配送中心的最终环节,也是配送中心的一个重要环节。送货包括装车和送货两项活动。在一般情况下,配送中心都使用自备的车辆进行送货作业。有时,它也借助于社会上专业运输组织的力量,联合进行送货作业。此外,为适应不同超市的需要,配送中心在进行送货作业时,常常作出多种安排:有时是按照固定时间、固定路线为固定用户送货;有时也不受时间、路线的限制,机动灵活地进行送货作业。另外,为保障配送中心整体的正常运作,在业务上还需要进行信息处理、业务结算和退货、废弃货物处理等作业。二、企业主要的物流工作企业主要的物流工作泓域/电压保护设备项目物流管理分析企业所涉及的主要物流工作贯穿于企业的供应、生产
10、和销售物流活动中,包括:网络设计、信息处理、运输、库存、装卸和包装等活动。1.网络设计网络设计是指对企业物流设施的地理位置及规模的设计,是整个企业物流作业的基础。典型的物流设施包括制造工厂、仓库、码头、零售商店以及它们之间的作业条件。网络设计就是要确定每一种设施需要多少投入、其地理位置以及各自承担的工作等。在有些情况下,物流设施及作业可以由相关专业服务公司承担。但不管由谁承担,企业都必须把所有的设施看做是本企业物流网络的一个整体组成部分来进行管理。物流网络设计还必须确定每一种设施怎样进行存货作业,需要储备多少存货,在哪里对顾客的订货进行交付等。因此,物流设施的网络形成了一种进行物流作业的结构,
11、在这种网络结构中,融合了信息和运输能力,还包括订货处理、维持存货以及物料搬运等相关具体工作。所以,网络设计包含了对其他具体物流工作的综合考虑。2.信息处理现代信息技术的高速发展,为物流作业信息化奠定了基础。企业物流从 20 世纪 80 年代初开始大量引入条形码技术来改善物流效率,泓域/电压保护设备项目物流管理分析使用电子数据交换技术(EDI)进行企业间商务数据的传输。随着各种类型的电子扫描方式和传输技术的普及,几乎所有的物流作业都融入了信息技术。到了 20 世纪 90 年代,企业已开始运用卫星通信技术进行物流作业信息的实时跟踪,把星球大战的气氛引入了物流作业。以美国联合速递公司为例,它使用条形
12、码和扫描仪能每天 24 小时地跟踪和报告装运状况,顾客只需拨一个免费的电话号码,即可获得“地面跟踪”这样的增值服务。UPS 公司的递送驾驶员携带以数控笔技术为基础的笔记本计算机,驾驶员按计算机排好顺序的线路递送,并且使用笔记本数字记录顾客的签字,以提供收货核实,这样既减少了差错又加快了递送速度。这种快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术以时间为导向的物流作业基础。准时化策略、快速反应策略、连续补货策略以及自动化补货策略等物流技术均建立在现代化信息处理技术之上。物流作业运用信息处理技术的重要目标之一就是要平衡物流系统的各个组成部分,使总体效果最佳。例如,对一个企业来说,要想实现快速的
13、交付,可能采用两种方法:一是在总部的销售部门积累一周的订单,然后把它们邮寄到各地区办事处,然后各办事处通过航空进行装运;二是通过 EDI,各办事处可随时取得顾客的订单,然后使用速泓域/电压保护设备项目物流管理分析度较慢的水上运输。两者相比,后者可实现在较低总成本下更快的顾客交付。预测和订货管理是依赖于信息处理的两大物流工作。物流预测是要估计未来的需求,指导企业的存货策略,满足预期的顾客需求。要使得预测准确,必须掌握大量的顾客需求信息,现代条码技术、扫描技术以及数据仓库技术为企业物流的精确预测提供了保障。企业可运用信息处理技术来达到主动控制物流作业的目的,运用诸如准时化、快速反应以及持续补货等策
14、略能对顾客的需求作出快速反应,最终可克服预测的不精确性。订货管理部门的工作涉及处理具体的顾客需求。顾客可以分为外部顾客和内部顾客。外部顾客就是那些消费产品或服务的顾客,以及先购买产品或服务然后再出售的批发商。内部顾客是指企业内部需要物流支持以便承担起指定工作的组织单位。订货管理的过程涉及从最初的接受订货到交付、开票以及托收等有关管理顾客的方方面面。以上所有的活动,在当今顾客全球化的趋势下,没有信息处理技术的支持是不可想象的。信息技术是联结各项物流作业的纽带,通过信息这根纽带,各种物流作业被视作物流信息系统的一个组成部分。3.运输泓域/电压保护设备项目物流管理分析在既定的物流网络结构和信息处理能
15、力的条件下,运输是指在不同的地域范围间(如两个城市、两个企业之间,或一个大企业内相距较远的两个车间之间),以改变物流的空间位置为目的,对物料进行空间位移。从物流的观点来看,有三个因素对运输来讲是十分重要的,即成本、速度和一致性。运输总成本是指为两个地理位置间的运输所支付的款项及与管理和维持运输中的存货,有关的费用。物流系统设计的目标应该是能把总成本降到最低程度。运输速度是指完成特定运输所需的时间。运输速度和成本成效益背反规律,主要表现在以下两个方面:第一,能够提供更快服务的运输公司要收取更高的运费;第二,运输服务越快,运输中的存货越少,无法利用的运输间隔时间就越短。因此,选择最佳的运输方式时,
16、至关重要的问题就是平衡运输服务的速度和成本。运输的一致性是指在若干次装运中履行某一特定的运次所需的时间与原定时间或与前几次运输所需时间的一致性。它是运输可靠性的反映。一致性是高质量运输最重要的特征。如果给定的一项运输服务第一次花费 2 天,而第二次花费 6 天,这种意想不到的变化就,会产生严重的物流作业问题。如果运输缺乏一致性,就需要安全储备存泓域/电压保护设备项目物流管理分析货;以防预料不到的服务故障。运输一致性问题会影响买卖双方的存货水平和有关的风险水平。在物流系统的设计中,必须精确地维持运输成本和服务质量之间的平衡。发掘并管理好我们所期望的低成本、高质量的运输是物流的一项最基本的工作。4
17、.库存一个企业的存货需求取决于网络结构和顾客服务的期望水平。从理论上讲,企业可以在物流网络中大量储备每一种销售的产品,以便更好地为每一位顾客服务。但是,这样做会增加总成本,几乎没有哪家企业能承担得起如此耗资的存货。存货的目的是要以与最低的总成本相一致的最低限度的存货来实现所期望的顾客服务。虽然较高的存货可以用来弥补物流网络设计的不足,但在某种程度上却降低了物流管理的质量,最终将导致较高的物流总成本。5.装卸和包装物流的上述四个活动网络设计、信息处理、运输和库存可以被设计成各种不同的物流作业方案。在一定的总成本约束下,每一种方案都能实现一定水平的顾客服务。物流的另外一些活动一一装卸和包装都不具备
18、上述的独立性质,它们只是每一种作业方案的组成部分。例如,在物流作业中,商品需要按确定的时间和数量放入仓库;泓域/电压保护设备项目物流管理分析运输车辆需要通过材料搬运进行有效的装卸;各种产品只有打包装人运输纸板箱或其他类型的各种容器时,才能有效地进行装卸。把装卸和包装等作业融入企业的各种物流作业中,可以使企业的整个物流系统高效地运行。三、供应链协调与管理杠杆供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实现供应链的协调?有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个:使激励措施和目标一致,提高信息的准确度,提高运营业绩,设计定价策略以稳定订单规模,构建战略合作伙伴关系和信任机
19、制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调,就必须保证每个部门用于评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策,都应该按照它们对供应链盈利能力的影响,而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大量的固定成本,那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力,则管理者可以通过关税和总量折扣的手段,来实现供应链协调。在需求不确定的条件下,制造泓域/电压保护设备项目物流管理分析商应通过回购合同和弹性数量合同,促使零售商提供能够实现供应链利润最大化的产
20、品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制,就可以降低牛鞭效应。如果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准,那么将产品推销给零售商的动机就会减弱,从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外,管理人员还可以采取另一种措施,即把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来,而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机,从而有助于减少订单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上,供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求,如果零售商能够与其他供应链阶段共享销
21、售量数据,则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据,来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应,销售量数据的共享就会降低牛鞭效应。恰当的信息系统(如 POS 系统等)的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享,要实现完全的协调,供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能泓域/电压保护设备项目物流管理分析联合制定规划,销售量数据就不能够保证供应链协调。例如,由于零售商的促销活动,而导致一月份需求量大增,但如果下个月不打算,做促销,则即使零售商与制造商都有销售量的历史数据,两者的预测也会有所出入。为了实现协调,制造商必须了解零售商的促销计划。关键
22、就是要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链,由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策,会有助于弱化牛鞭效应。如前所述,牛鞭效应产生的主要原因是,供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此,每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上,零售商是最关键的补给者,因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个阶段控制整条供应链的补给决策,则多头预测问题得以消除,供应链实现协调。当销售通过零售商实现时,某些行业的实例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案(CRP)中,批发商或制造商以销售量数据管理为基础有规律地补
23、给货物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下,持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库提货记录联系在一起,易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方泓域/电压保护设备项目物流管理分析案系统将整个供应链联为一体,提供了良好的信息基础设施,是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存(VIM)方案中,分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存,从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。3.提高运营业绩提高运营业绩,并设计合适的产品配给方案,可以防止出现商品短缺,
24、缓解牛鞭效应。为此,首先必须缩短补给周期。通过缩短补给供货期,管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利,因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出,极大地提高了预测的准确度。补给供货期的缩短,还减少了潜在需求的不确定性,极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施,来缩短补给供货期。电子数据交换(EDI)及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生产计划的改进,牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时,这一点尤为正确。预先通知送货时间(ASN)也可以缩短供货期,减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输,来缩短与供应链
25、阶段之间产品流动相关的供货期。其次是减少批量规模。管理者可通过减少批量规模,提高运营业绩,来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度(这种泓域/电压保护设备项目物流管理分析波动在供应链各阶段之间能产生累积效应),缓解牛鞭效应。为减少批量规模,管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单(CAO),就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前,许多公司利用计算机在网上的订购发展迅猛,通过网上订购,降
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