气凝胶项目生产计划组织方案(参考).docx
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1、泓域/气凝胶项目生产计划组织方案气凝胶项目气凝胶项目生产计划组织方案生产计划组织方案目录目录一、产业环境分析.3二、碳中和背景下气凝胶需求将快速提升.3三、必要性分析.4四、物料需求计划.5五、综合生产计划.13六、生产运作流程的基本概念.16七、生产运作流程绩效的衡量.17八、管理的任务.19九、管理的定义.20十、企业的外部和内部目标.21十一、企业的目标范畴.23十二、设施的布置.25十三、设施选址.27十四、项目基本情况.30十五、投资估算.36建设投资估算表.37建设期利息估算表.38流动资金估算表.40总投资及构成一览表.41泓域/气凝胶项目生产计划组织方案项目投资计划与资金筹措一
2、览表.42十六、项目实施进度计划.43项目实施进度计划一览表.43泓域/气凝胶项目生产计划组织方案一、产业环境分析产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造 2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服
3、务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。二、碳中和背景下气凝胶需求将快速提升碳中和背景下气凝胶需求将快速提升泓域/气凝胶项目生产计划组织方案目前气凝胶行业已经初具规模,当前时点将是气凝胶行业起飞的拐点期,原因在于:1)随着二氧化碳超临界技术的成熟以及行业的快速扩产,其成本相比 10 年前已经下降约 80%,经济性逐步提升;2)减少高温油气管道热量流失契合碳减排大趋势,中石化于 2021 年发布 10万方气凝胶招标框架
4、协议可以看作行业切换风向标;3)新能源车与储能锂电池系统对锂电池安全性有较高要求,因此需要使用阻热性能优异的气凝胶作为锂电池的隔热材料,锂电装机的快速提升将快速拉动气凝胶需求。三、必要性分析必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约
5、,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要泓域/气凝胶项目生产计划组织方案随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、物料需求计划物料需求计划物料需求计划 20 世纪 60 年代初起源于美国,最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术,代表了
6、一种新的生产管理思想,是一种新的组织生产的方式。(一)订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法,其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求,根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而,在实际生产中,随着市场环境发生变化,需求常常是不稳定的、不均匀的,在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷,如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些泓域/气凝胶项目生产计划组织方案缺陷,是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么,怎样才能在需要的时间,按需要的数量得到真正需要的物料,从而消除盲目性,实现低库存
7、与高服务水平?(二)MRP 的基本思想MRP 是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足,不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的 MRP 系统是美国 IBM公司在 20 世纪 60 年代设计并组织实施的。MRP 的基本思想是围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产,工艺顺序是将原材料制成毛坯,毛坯加工成零件,零件组装成部件,部件总装成产品。对于制造型的流程工业,也具有类似生产工艺顺序情况。按上述的生产过程,如果确定了产品的需求时间和需求数量,就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品
8、的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间,进而可以确定零部件投入数量和投入时间,直至原材料需要的数量和需要的时间,汇总得出所需的制造资源和需要时间。泓域/气凝胶项目生产计划组织方案可见,MRP 是以物料为中心来组织生产,以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里,“物料”是一个广义的概念,泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产,要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应该为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。MRP 正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP 处理的是相关需求。在 MR
9、P 中,将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部,其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定,如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定,可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求,如汽车制造中的轮胎需求,它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中,可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求,来自制造过程,是相关需求,MRP 处理的正是这类相关需求。从上可以看出,MRP 思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多
10、少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上解决了缺料问题。泓域/气凝胶项目生产计划组织方案如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购,从自制零件的加工到外协零件的供应,从工具和工艺装备的准备到设备维修,从人员的安排到资金的筹措与运用,都围绕 MRP 的这种基本思想进行,就可形成一整套新的方法体系,它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此,人们又将 MRP 看成是一种新的生产方式。(三)MRP 系统MRP 的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期,即将产品主生产计划转换成物料需求表,并为编制能力需求计划提供信息。MRP 的处理逻辑是:
11、通过主生产计划(MPS)明确“我们要制造什么”,要制造必须要有相应的物料,因此通过物料清单明确“我们需要什么”,而需要的物料可能有些已经存放着,因此,要通过库存信息了解“我们有什么”,根据物料需求计划 MRP 的处理,可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中,规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期;在采购供应计划中,规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的 MRP 的处理逻辑,可以看出 MRP 涉及 3 个输入信息:主生产计划、物料清单和库存状态文件。泓域/气凝胶项目生产计划组织方案主生产计划是 MRP 的主要输入,它是 MRP 运行的驱动力量
12、。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等,它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息,包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树:同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据,MRP 系统关于订什么,订多少,何时发出订货等重要信息,都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的,而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP 的输出信息较多,其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下:(1)零部件
13、投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工,则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间,出产零件的种类、数量及时间。泓域/气凝胶项目生产计划组织方案(2)原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间,并按原材料品种、型号、规格汇总,以便物资部门进行采购。(3)库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据,以便于计划与实际的对比,进行生产进度控制和采购计划控制。通过 MRP 处理,在求出净需要量后,
14、要确定计划发出订货的数量与时间,这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。(四)MRP 的发展MRP 的发展经历了从订货点法到 MRP,从 MRP 到闭环 MRP,再到MRPI 和 ERP 的阶段。1.闭环 MRP与 MRP 的最大区别在于闭环 MRP 增加了能力计划平衡功能。在 MRP中,已经形成车间主生产计划和采购计划,但其可执行性在很大程度上取决于车间生,产能力的约束以及采购仓储的限制。为此,必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行,那就执行相应的生产计划和物料需求计划,否则,必须重新调整生产计划和物料需求计划,使计划具有可行性。这样,形成了一个计划与控制系统。总的来说,闭环 MR
15、P 在初期 MRP 的基础上补充了以下功能:编制能力需求计泓域/气凝胶项目生产计划组织方案划;建立了信息反馈机制,使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况;有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是 20 世纪 80 年代初在 MRP 的基础上开始发展起来的,它是一种资源协调系统,代表了一种新的生产管理思想。MRPII 的基本思想就是把企业看做一个有机整体,MRPII 实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上,一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解,迅速下达,并具体落实到车间和班组,责任明确;另一方面,通过
16、向上反映,从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈,为计划的及时调整提供依据。在横向上,体现出企业的核心业务“计划控制系统与财务系统集成关系”,它们之间的联系桥梁是信息的管理生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体,实现企业各部门业务活动的沟通与联系,形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的 GartnerGroup 公司于 20 世纪 90 年代初提出的一个概念,它通过一系列的功能标准来界定 ERP 系统。由泓域/气凝胶项目生产计划组织方案于企业的生产经营活动从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划
17、控制,同时也需要外部企业的密切合作,而 MRPII 仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理,由此产生了企业资源计划 ERP 的概念。ERP 将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链,对供应链上所有环节集成为一体化系统,实施有效管理。与 MRPII 相比较,ERP 具有如下的功能特点:(1)扩充了企业经营管理功能。ERP 相对于 MRPI,在原有功能的基础上进行了拓宽,增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。(2)面向供应链,扩充了企业经
18、营管理的范围。ERP 系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。(3)模拟分析和决策支持的扩展,支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统;提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能;在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。泓域/气凝胶项目生产计划组织方案(4)系统功能模块化,运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统,还能够进行资产管理,提供有关经营成
19、果的报告,使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统,它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。五、综合生产计划综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。按时间,生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划周期大于 1 年,中期计划周期一般为 618 个月,短期计划周期则为 1 天至 6 个月。一般地,组织中的高层管理者负责长期计划,中层管理者负责中期计划,基层管理者负责短期计划。不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的
20、长期能力问题;中期计划是长期计划和短期计划之间的纽带,要将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划,计划的焦点是如何有效地利用资源能力,最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。在中期计划中,泓域/气凝胶项目生产计划组织方案制造型企业和服务型企业存在很大的差异。对于制造型企业,中期计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划;对于服务型企业,综合生产计划是其核心。尽管无论是制造型企业还是服务型企业均有综合生产计划,但两者还是存在一定的区别:制造型企业可以利用库存增加与减少来调整生产,而服务型企业则不能。至于短期计划,制造型企业和服务型企业也各不相同。对于制造型企业,短期计划的核心是车间
21、生产作业;对于服务型企业,短期计划的核心是周劳动力与客户安排以及日劳动力与客户安排。从上可以看出,综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。比如,电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划,不会关心电视机的具体型号是 27 英寸 0、29 英寸还是 34 英寸,他们关注的是将所有型号产品混在一起的某一种单一产品。既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型,那为什么要制定综合生产计划呢?原因在于:其一,执行计划需要时间,比如说,如果计划要求扩大生产设施规模或聘用(以及培训)新工人,就需要花费时间。其二,综合计划具有一定的战略性特征,时间跨度较长,因此对个
22、别产品类型需求的时间和数量进行任何精度的泓域/气凝胶项目生产计划组织方案预测都不可能。并且,如果哪一个组织想要“锁定”在个别产品类型上,将会失去适应市场变化的灵活性。2.综合生产计划策略由于产品的市场需求不断波动,而企业又需要均衡生产,面对这个矛盾,需要制定有效的综合计划,达到需求和生产能力大致平衡,并使整个计划期间成本最小。为此,综合计划必须从供给和需求两个方面着手。需求方面必须考虑定价、促销、推迟交货等影响因素,关键在于弄清楚市场需求。供给方面主要通过调整组织的生产能力,尽量达到与市场需求的一致。结合这些因素,许多企业为了达到专业化、降低成本以及满足顾客的要求,专门在生产计划中考虑了生产业
23、务的外包策略。3.综合生产计划的制定综合生产计划的制定一般可以采用线性规划法等,具体内容包括:确定每段时间的需求;确定每段时间的能力,包括正常工作时间、加班工作时间以及转包;确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用;提出备选计划并计算各种费用;选择最满意的计划方案。4.综合生产计划的分解泓域/气凝胶项目生产计划组织方案由于综合生产计划不涉及具体产品,不能直接用于指挥生产活动。为此,必须将假定产品或代表产品转换成具体产品,从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间;主生产计划规定了要出产产品的具
24、体型号、规格和出产时间。得到产品交付计划之后,就可以得出产品出产预计划。在每个月,将交付数量减去相应月份的成品库存,加上相应月份顾客需要提走的数量,便可计算出每个月需要产出的数量,由此得出了初始的主生产计划。初始的主生产计划是否可行,必须要进行能力负荷平衡,调、整超负荷的生产计划,使主生产计划可行。主生产计划是物料需求计划的主要输入。通过 MRP 处理,对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求,使计划得以执行。六、生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念生产运作流程是指一个组织把一定的投入变换成一定产出的一系列环节,这些环节也可称为任务,这些任务由物流和信息流有机地连接在一
25、起。生产运作流程的设计,就是要设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。泓域/气凝胶项目生产计划组织方案与转化流程相关的概念还包括“生产运作系统”“生产运作组织方式”和“生产运作流程”等名词。其中的细微区别在于,“生产运作流程”通常指企业组织内某一个子系统(一个部门、一个车间、一条生产线等)的投入产出过程,而“生产运作系统”和“生产运作组织方式”通常指整个企业的投入产出过程,它由一系列“流程”所构成。公司的运作流程是非常关键的,运作流程应该适合公司的战略,一个不适合的流程将严重制约公司的发展。七、生产运作流程绩效的衡量生产运作流程绩效的衡量比
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