氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析.docx
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1、泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析氢燃料电池公司氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析战略实施的组织保障分析xxxxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.4一、项目概况.4二、结论分析.4第二章第二章 公司基本情况公司基本情况.7一、公司简介.7二、核心人员介绍.7第三章第三章 战略实施的组织保障战略实施的组织保障.9一、战略管理的含义.9二、战略管理的特征.10三、超额利润资源基础模型.12四、超额利润的产业组织模型.14五、战略联盟.16六、新建全资子公司.18七、战略实施的基本原则.19八、战略实施的
2、阶段.23九、组织结构的基本类型.25第四章第四章 法人治理结构法人治理结构.41一、股东权利及义务.41二、董事.46三、高级管理人员.51泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析四、监事.53第五章第五章 SWOT 分析说明分析说明.55一、优势分析(S).55二、劣势分析(W).56三、机会分析(O).57四、威胁分析(T).58第六章第六章 发展规划分析发展规划分析.66一、公司发展规划.66二、保障措施.67泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx 有限责任公司(二)建设地点(二)建设
3、地点本期项目选址位于 xxx(以最终选址方案为准)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx(以最终选址方案为准),占地面积约77.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 39735.96 万元,其中:建设投资 32614.51万元,占项目总投资的 82.08%;建设期利息 465.66 万元,占项目总投资的 1.17%;流动资金 6655.79 万元,占项目总投资的 16.75%。(四)资金筹措(四)资金筹措泓域/
4、氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析项目总投资 39735.96 万元,根据资金筹措方案,xxx 有限责任公司计划自筹资金(资本金)20729.37 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 19006.59 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):66200.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):54770.16 万元。3、项目达产年净利润(NP):8337.89 万元。4、财务内部收益率(FIRR):15.71%。5、全部投资回收期(Pt):6.21 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):27876.54 万元(产值)。(
5、六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积51333.00约 77.00 亩1.1总建筑面积90136.89容积率 1.761.2基底面积30286.47建筑系数 59.00%1.3投资强度万元/亩409.082总投资万元39735.962.1建设投资万元32614.51泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析2.1.1工程费用万元28274.532.1.2工程建设其他费用万元3347.382.1.3预备费万元992.602.2建设期利息万元465.662.3流动资金万元6655.793资金筹措万元3973
6、5.963.1自筹资金万元20729.373.2银行贷款万元19006.594营业收入万元66200.00正常运营年份5总成本费用万元54770.166利润总额万元11117.197净利润万元8337.898所得税万元2779.309增值税万元2605.3910税金及附加万元312.6511纳税总额万元5697.3412工业增加值万元20269.4013盈亏平衡点万元27876.54产值14回收期年6.21含建设期 12 个月15财务内部收益率15.71%所得税后16财务净现值万元4419.98所得税后泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析第二章第二章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介
7、公司简介公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。二、核心人员介绍核心人员介绍1、孙 xx,中国国
8、籍,1978 年出生,本科学历,中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析2、余 xx,中国国籍,1976 年出生,本科学历。2003 年 5 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2003 年 11 月至2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2004 年 4 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至今任公司董事长、总经理。3、史 xx,中
9、国国籍,无永久境外居留权,1970 年出生,硕士研究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任公司独立董事。4、陆 xx,1957 年出生,大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。5、王 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958 年出生,本科学历,高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
10、事长;2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理;2019 年 3 月至今任公司董事。泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析第三章第三章 战略实施的组织保障战略实施的组织保障一、战略管理的含义战略管理的含义战略管理是一门关于制订、实施和评价使组织能够实现其目标的决策的科学和艺术。企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略指导着企业全部活动,全部管理活动的重点是制订战略和实施战略。而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变
11、化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制订、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。因此,战略管理不仅涉及战略的制订和规划,而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;同时,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理,是不间断的管理。泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析二、战略管理的特征战略管理的特征1、战略管理具有全局
12、性企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制订的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现,这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2、战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局
13、,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5 年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前
14、情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策要以经理人员所期,望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,这就需要企业做出长期性的战略计划。5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部
15、因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,企业才能够继续生存下去。泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析三、超额利润资源基础模型超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随
16、着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌
17、握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争
18、优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析四、超额利润的产业组织模型超额利润的产业组织模型20 世纪 6080 年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对
19、公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O 模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出
20、发点。I/O 模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的
21、位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O 模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争泓域/氢燃料电池公司
22、战略实施的组织保障分析者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。五、战略联盟战略联盟近年来,战略联盟作为一种进入模式越来越流行。战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起,进入一个或多个国际市场。战略联盟中的公司在进入国际市场时,需要共担风险、共享资源。另外,为了加强合作,联盟中的成员要贡献出自己独有的资源,因而,战略联盟将会促进能力甚至是核心竞争力的开发,进而提高公司的战略竞争力。事实上,这种新能力或竞
23、争力的开发和学习,正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因。值得公司注意的是,联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发和管理以技术为基础的能力是非常关键的。总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司 Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团。作为该集团战略的一部分,它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品的国际农业合作组织,进入其他的国际市场。利马格兰使用的进入模式就是战略联盟。最近,它与巴西种泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析业公司 SementesGuerra 组建了一个战略联盟,玉米是该联盟的焦点。Guerra 是一个从事种子研究的家族企业,主要生产玉米、小麦和大豆,并
24、将产品分销给巴西本地和邻近国家的农民。在谈到这一联盟时,利马格兰的管理者认为:“以我们的研发投资加上 Guerra 对巴西市场的了解及其商业网络,将为农民提供更多的产品。”并非所有为进入国际市场而形成的联盟都会取得成功。合作伙伴之间的矛盾和冲突是联盟失败的主要原因,另一个原因是,国际化战略联盟的管理难度非常大。信任对联盟来说是重中之重,合作伙伴之间的信任程度如何,直接关系着联盟的成败。随着合作伙伴间信任的不断加深,联盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四个方面的影响:合作伙伴的最初关系、达成协议的谈判过程、合作伙伴间的互动以及外部事件。除此之外,信任还会受到联盟成员间国家文化的影响。在
25、对信任的管理过程中,上述问题都需要引起公司的格外重视。研究还显示,公司拥有更多控制权的以产权为基础的联盟,更有可能获得积极的回报。然而,如果联盟需要利用合作来开发新的能力,产权将成为建立关系的保障。如果联盟内部的冲突得不到有效的控制,那么收购将是进入国际市场的更好选择。泓域/氢燃料电池公司战略实施的组织保障分析六、新建全资子公司新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司,这是个复杂且成本很高的过程,但它却能最大限度地控制子公司的运作,对公司提高战略竞争力有非常大的潜在作用。尤其是当公司拥有很强的无形能力,绿地投资又能平衡这种能力的时候,这种模式的潜在作用将更大。当
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