电子测量设备公司企业经营战略手册_范文.docx
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1、泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册电子测量设备公司电子测量设备公司企业经营战略手册企业经营战略手册xxxxxx 有限公司有限公司泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册目录目录一、融合战略的概念与特点.4二、实施融合战略的影响因素与条件.5三、企业竞争战略的构成要素(优势的创建).8四、企业竞争战略的概念.9五、内部环境分析.11六、外部环境分析.15七、企业经营战略环境的特点.29八、企业经营战略环境的分类.31九、人才的激励.33十、人才的发现.38十一、企业人力资源战略的类型.41十二、人力资源战略的概念和目标.54十三、公司基本情况.58十四、项目概况.60十五、投资计划方案.63建
2、设投资估算表.64建设期利息估算表.65流动资金估算表.67总投资及构成一览表.68项目投资计划与资金筹措一览表.69十六、经济效益.70营业收入、税金及附加和增值税估算表.71综合总成本费用估算表.72泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册利润及利润分配表.74项目投资现金流量表.76借款还本付息计划表.78泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册一、融合战略的概念与特点融合战略的概念与特点(一)融合战略的概念关于融合战略的定义,不同学者有不同的看法。迈克尔.波特认为融合战略就是同时取得成本领先和差异化的竞争地位,是一种降低成本的同时又突出差异化的经营战略。“战略钟”理论认为,融合战略是企业在
3、实现差异化的同时,价格又低于竞争对手的战略。概括地讲,融合战略是指以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略。这种战略能够为企业长期发展建立起进退有据的竞争地位,成功地对付五种竞争力的威胁,在产业中胜过竞争对手,为企业赢得超常的投资收益。融合战略之所以出现是基于这样一个事实:任何企业的一个先动优势都是暂时的,都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏,每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持,而竞争对手的抵抗力越来越强,企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势,克服自身劣势并建立新的竞
4、争优势。因此,任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。如果在这种竞争态势之下,企业仍然泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册采取一种基本竞争战略,那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀,企业势必不能适应激烈的竞争。因此,采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。与单纯依赖某一主导战略的企业相比,融合战略的实施能够使企业处于一种更加有利的地位:(1)能够迅速地适应环境的变化;(2)更快地接受新技能与新技术;(3)更有效地在企业各部门以及产品线范围内利用其核心竞争力。(二)融合战略的特点差异化和低成本的融合不同于一般竞争战略的其他单一的战略,西方学者杰恩巴
5、尼就总结了二者融合的特点,从战略的目标、竞争优势的基础、产品线、产品生产重点、营销重点、战略支持等角度进行分析。融合战略的顾客目标是注重价值和价格的顾客;竞争优势的基础是以更低的价格满足顾客更高更多的价值要求;产品属性和特色要求更高:属性从良好到卓越,特色从少数到多数等。二、实施融合战略的影响因素与条件实施融合战略的影响因素与条件(一)影响因素在实践中,融合战略要想取得良好的效果,需要考虑的因素是:1.主导产业的定位泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存的基础,也是融合战略的基本前提。如果主导产业业绩不佳,企业不仅会缺乏足够的资源来建立新
6、的优势,甚至会使原有优势受到威胁。由此,主导产业的成功是企业实施融合战略的前提。一般来说成功的主导产业应该具备三个条件:一是该产业已具备相当实力和经验,并占有一定规模市场份额;二是具有核心技术和自主开发能力和随时可起用的人才资金等资源;三是该产业有一定的技术优势,并拥有良好的企业信誉和品牌知名度,拥有相当数量的品牌偏好顾客群。2.资源富余能力在单一战略条件下,企业对资源的需求是有限的,而在实行融合战略时,由于每种战略都有最低的资源要求,若所需资源不足,则融合战略不仅不会规避风险,反而会使企业陷入高负债经营的旋涡。一般来说,评价一个企业资源富余能力的标准有三点:一是企业的经营规模必须超过盈亏平衡
7、点;二是企业的管理水平具有在正常运转主营业务的同时,还有参与战略的能力;三是企业文化具有一定的包容性和对其他战略的适应性,企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高的顾客忠诚度。3.战略切入时机的选择泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册选择恰当的切入时机也是融合战略实施的关键。企业在单一化战略步入成熟期后,较为适宜实行融合战略。如果过早实施,可能出现的问题是企业单一化战略还未站稳,资源富余能力还不强;但如果过晚,主导产业的赢利能力不强反而又会影响新战略的实施。(二)条件在考虑上述因素基础上,实施融合战略具备以下条件:(1)企业在成本或差异化一端要拥有优势;(2)低成本优势和差异化优势要有共同的经
8、营基础,即要有共同的市场或共同的技术;(3)在实施融合战略的过程中,企业原有的优势产品要处于产品或市场的成熟阶段,或至少已迈过或接近成熟阶段;(4)构成融合战略的原因有一定的时间性,过了这段时间,企业所面临的市场和环境都会发生变化;(5)成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调,减少混乱;(6)购买群体在需求上存在差异;(7)在企业的目标市场上,没有其他竞争对手试图采用融合战略;泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册(8)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。三、企业竞争战略的构成要素(优势的创建)企业竞争战略的构成要素(优势的创建)竞争优势是企
9、业竞争战略的核心,而如何形成竞争优势需要从以下几个方面进行基本构想:(一)经营理念在企业的经营理念上,必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客,因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变,企业应考虑如何将其优势与既定的目标、顾客的需求和需要相匹配,即向顾客提,供卓越的价值,这是创建战略优势的源泉。(二)优势资源要以优势资源为核心创建企业竞争战略优势。新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比,而是取决于优势资源的拥有量,优势资源决定新赢家。例如,美国规模并不大的西南航空公司凭借它主动、实惠、风趣的服务,制胜了西北航空和联
10、合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产,企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的,例如黄金地段、先进生产线等;也可以是无形的,例如专有技术、特殊技泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标良好的公众形象等。因此,企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。(三)战略优势即要让顾客了解、认识公司的战略优势,从而吸引顾客的注意力,以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势,更要注重宣传媒体的创意特色,以致顾客感知到这种优势而产生注意。进入信息时代,随着因特网的使用激增,“注意力就是货币
11、单位”,吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。(四)资源质量资源质量意味着要将自己原来已做好的做得更好,不断提高资源的质量。因此,企业应持续投资,使优势资源不断升级,并采取有效策略发挥优势资源的最大效用,以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。四、企业竞争战略的概念企业竞争战略的概念(一)基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于 1980 年在其出版的竞争战略一书中提出,属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册略或者 SBU 战略,它在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动
12、,其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势,不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力,以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。(二)企业竞争战略与发展战略的关系在企业战略体系中,有竞争战略、发展战略,还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言,两者的性质有差别。首先,竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争
13、,也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。其次,竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次,竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册展重点、发展措施等。总之,两种战略虽然有联系、有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。五、内部环境分析内部环境分析企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和,包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,也称企
14、业内部条件。内部环境是企业活动的基础,也同样是制定企业战略的出发点、依据和条件。孙子兵法中曾讲过:“知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。”企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。这有助于企业制订有针对性的战略计划,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势,扬长避短。企业内部环境分析的内容包括很多方面,如企业管理水平、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按企业的成长过程,内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。一般情况下,主要从以下两个方面
15、进行分析:(一)企业一般情况分析一般情况的分析包括以下内容:1.企业管理水平分析泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册企业管理水平的高低直接影响着企业的运营效率,而管理水平取决于一系列的因素,其中包括各级管理者的综合素质、管理知识与管理技能,企业组织机构状况、管理制度建立、管理职能设置等,分析要从这些方面入手。2企业发展情况分析分析企业总体发展水平是处于上升时期,还是稳定阶段,或已进入衰退阶段。3.企业技术素质分析分析企业设备、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平,技术人员和技术工人的能级结构等是高还是低,机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理等。1.企业生产条件分析分析企业生产过程组织和劳动组织
16、是否适应市场的需要,生产能力结构与市场需求结构是否相适应,生产计划、现场管理等水平是高还是低。2.企业资源情况分析包括人、财、物各种资源的情况。如:分析企业的管理人员、技术人员和企业员工的整体素质、工作效率、人数结构等;分析企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益等;分析企业泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册的原材料及零部件的可靠性、及时性,企业设备的新旧程度、先进程度、利用程度,企业生产所需煤、气、电等其他能源的供应状况等。(二)企业经营实力分析企业是否存在优势,集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容:1.产品竞争能力分析主要对产品素质高低进行分析,即分析产
17、品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要,是否比对手高出一筹。2.技术开发能力分析即企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高、技术队伍整齐、技术装备程度高,开发新技术和新产品就比较容易,开发能力就比较强,就容易不断地开发出新技术和新产品,争取“以新取胜”。3.生产能力分析企业开发出适销对路的新产品后,还要保证有足够的生产能力可以将之生产出来。因此,需要对企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析,看其是否平衡,有哪些薄弱环节,需要采取哪些措施填平补齐;二是生产多种产泓域/电子测量设备公司企业经营战略
18、手册品时,对各种产品的生产能力结构进行分析,看其是否合理,是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求,进行生产能力结构的优化与调整。4.市场营销能力分析一是分析企业选择销售渠道的能力,了解企业能够通过哪些营销渠道把产品顺利地投放到目标市场;二是分析企业自销的能力,分析企业通过加强营销机构建设、组建和扩充营销队伍形成了多大的人员推销能力。5.产品获利能力分析一是对产品进行盈亏分析,即量本利分析,确定每一种产品的保本产量(或销量)是多少,找出其盈亏界限量;二是分析产品的资金利润率,看其是否高于或低于银行贷款利息率,以判断产品获利能力的强弱。通过以上分析,要搞清:企业有无优势,优势表现在哪些方
19、面,是否存在战略优势,优势能保持多久;有无潜在优势,企业如何把潜在优势转化为现实优势;未来哪些优势可能丧失,如何保持、巩固和壮大企业的战略优势。对这些分析应有一个明确的结论。通过调研还要搞清企业有哪些劣势,对企业生存和发展的影响有多大,未来能否克服这些劣势、企业需要避开这些劣势,还是应采取泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册切实的对策克服这些劣势、弥补自身的不足,也需要有一个明确的态度。六、外部环境分析外部环境分析(一)宏观环境分析企业的宏观环境分析常常通过政治、经济、自然生态、社会和技术五个方面的因素分析,从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业的影响,这种分析法通常称为 PEEST 分
20、析法。1政治因素政治因素指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素,包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。例如,我国的产业政策、人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、金融与货币政策等,都给企业研究经济环境、调整自身的经营目标和产品构成提供了依据。不同的国家有着不同的社会制度,不同的社会制度对企业的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期,由于执政党的不同,其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的,因此,与企业相关的社会法制系统及其运行状态就构成了企业的法律环境,如国家
21、法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对企业的影响方泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册式是由法的强制性决定的,它对企业的影响具有刚性约束的特征。对企业来说,法律是评判企业经营活动的准则,只有依法开展经营活动,才能受到国家法律的有效保护。例如,在企业广告方面,一些国家禁止电视广告,或者对广告播放时间和广告内容有限制。德国不允许做比较性广告和使用“较好”“最好”之类的广告词;许多国家不允许做烟草和酒类广告等。这些特殊的法律规定,是企业特别是进行国际营销的企业必须了解和遵循的。政治环境是一种强有力的环境,对企业来说一般是不可控的,同时,它对企业的影响又往往是根本性的。任何企业只能适应之,而不
22、能改变之,所以,它是企业环境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手,调节着企业经营活动的方向,法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系,共同对企业经营活动发挥影响和作用。2经济因素经济因素是影响企业经营活动的主要环境因素,它不仅是企业重点关注的因素,对非营利性组织来说也是至关重要的。经济因素直接决定和影响着企业战略计划的制订。例如,国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多关系国计民生的企业的财政支持。为此,密切关注经济因素的动态是企业经营者的重要任务。泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册依据经济因素对企业作用的不同,可以分为宏观经济因素(间接经济因素)与微观经济因素(
23、直接经济因素)两类因素。(1)宏观经济因素。宏观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。不同的经济体制对企业经营活动的制约和影响不同。经济发展的繁荣程度既影响着企业发展的机会,也影响着消费者收入的高低。经济发展阶段不同,居民的收入不同,顾客对产品的需求也不一样,从而会在一定程度上影响企业的营销。同理,一个国家的经济结构、产业布局、资源状况对企业的投资方向、目标市场以及营销战略的制定等都会带来巨大影响。(2)微观经济因素。微观经济因素主要包括消费者收入的变化、消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素消费者收入是指消费者个人从
24、各种来源中所得的全部收入,包括消费者个人的工资、退休金、红利、租金、赠予等收入。消费者的购买力来自消费者的收入,但消费者并不是把全部收入都用来购买商品或劳务,购买力只是收入的一部分。由此,还需要区分消费者收入中可支配收入与可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消费者个泓域/电子测量设备公司企业经营战略手册人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。可任意支配;收入是指可支配收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出(如房租、保险费、分期付款、抵押贷款)所剩下的那部分个人收入。随着消费者收入的变化,消费者支出模式会发生相应变化,继而使一个国家或地区的消费结构
25、也发生变化。西方一些经济学家常用恩格尔系数来反映这种变化。恩格尔系数表明,在一定的条件下,当家庭个人收入增加时,收入中用于食物开支部分的增长速度要小于用于教育、医疗、享受等方面的开支增长速度。食物开支占总消费量的比重越大,恩格尔系数越高,生活水平越低;反之,食物开支所占比重越小,恩格尔系数越小,生活水平越高。消费支出模式也会受到家庭生命周期的阶段影响。如没有孩子的年轻人家庭与有孩子的家庭,消费结构会有较大差别。消费者个人收入不可能全部花掉,总有一部分以各种形式储蓄起来,这是一种推迟了的、潜在的购买力。储蓄越多,现实消费量就越小,但潜在消费量越大;反之,储蓄越少,现实消费量就越大,但潜在消费量越
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