电梯项目工程组织评估.docx

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1、泓域/电梯项目工程组织评估电梯项目电梯项目工程组织评估工程组织评估目录目录一、项目基本情况.3二、产业环境分析.8三、行业技术发展趋势.9四、必要性分析.13五、工程项目管理组织设计的依据与原则.14六、工程项目管理组织的建立步骤.18七、制定组织计划要注意的问题.21八、团队组织计划.23九、项目经理.28十、项目团队考核.46十一、工程项目职业健康安全管理相关规定.51十二、工程项目健康、安全与环境管理的含义.70十三、职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点.73十四、职业健康安全与环境管理体系的建立步骤.78十五、投资估算.82建设投资估算表.83建设期利息估算表.84流动资金估算表.

2、86总投资及构成一览表.87泓域/电梯项目工程组织评估项目投资计划与资金筹措一览表.88十六、进度计划.89项目实施进度计划一览表.89泓域/电梯项目工程组织评估一、项目基本情况项目基本情况（一）项目承办单位名称xx 投资管理公司（二）项目联系人邹 xx（三）项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司全面推行“政府、市

3、场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协泓域/电梯项目工程组织评估调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司坚持提升企

4、业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实

5、保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为泓域/电梯项目工程组织评估项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。作为电梯行业最主要的下游，地产行业景气度与电梯需求关联性较强，

6、虽然近年来随着地产市场景气适当回落，电梯行业需求增速出现一定程度放缓，但电梯销售在旧楼加装电梯、轨道交通、保障房、旧梯改造更新等几个领域呈现高增长态势，新增需求对传统地产需求下滑形成一定对冲，总体来看电梯行业已进入平稳增长阶段。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准），占地面积约 56.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积 60116.43，其中：主体工程 38964.82，仓储工程 10132.18，行政办公及生活服务设施 5807.96，公共工程5211.47。（六）项目总

7、投资及资金构成泓域/电梯项目工程组织评估1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 22193.71 万元，其中：建设投资 17281.82万元，占项目总投资的 77.87%；建设期利息 340.72 万元，占项目总投资的 1.54%；流动资金 4571.17 万元，占项目总投资的 20.60%。2、建设投资构成本期项目建设投资 17281.82 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 14733.50 万元，工程建设其他费用2120.84 万元，预备费 427.48 万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资 221

8、93.71 万元，其中申请银行长期贷款 6953.39万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：47500.00 万元。2、综合总成本费用（TC）：39137.63 万元。3、净利润（NP）：6107.84 万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.13 年。5、财务内部收益率：19.58%。6、财务净现值：3632.32 万元。泓域/电梯项目工程组织评估（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划 24 个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备

9、注1占地面积37333.00约 56.00 亩1.1总建筑面积60116.43容积率 1.611.2基底面积22026.47建筑系数 59.00%1.3投资强度万元/亩291.042总投资万元22193.712.1建设投资万元17281.822.1.1工程费用万元14733.502.1.2工程建设其他费用万元2120.842.1.3预备费万元427.482.2建设期利息万元340.722.3流动资金万元4571.173资金筹措万元22193.713.1自筹资金万元15240.323.2银行贷款万元6953.394营业收入万元47500.00正常运营年份5总成本费用万元39137.636利润总额

10、万元8143.787净利润万元6107.84泓域/电梯项目工程组织评估8所得税万元2035.949增值税万元1821.5810税金及附加万元218.5911纳税总额万元4076.1112工业增加值万元13845.7713盈亏平衡点万元18967.71产值14回收期年6.13含建设期 24 个月15财务内部收益率19.58%所得税后16财务净现值万元3632.32所得税后二、产业环境分析产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展

11、新方向，落实中国制造 2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级泓域/电梯项目工程组织评估推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。三、行业技术发展趋势行业技术发展趋势1、智能化成为人机交互系统的转型升级方向国家

12、各相关部委先后制定了“十三五”先进制造技术领域科技创新专项规划、关于积极推进“互联网+”行动的指导意见、关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网指导意见、新一代人工智能产业创新重点任务揭榜工作方案等，其中都明确指出支持智能化改造和智能化硬件的生产、制造。在电梯领域，从 1852 年奥的斯发明第一台现代电梯以来，经过100 多年的发展，电梯的可靠性、安全性、舒适感和先进性已经有了长足的进步。目前，各个电梯品牌之间的性能指标差异已经不大，用户体验正在成为厂商关注的重点,而智能化已经逐步成为影响用户品牌体验的关键要素。人机交互系统是影响电梯智能化水平的重要产品。随着技术进步和人工智能的发展，未来

13、人机交互系统的信号传输将向智泓域/电梯项目工程组织评估能化的方向持续发展，通过视觉识别、语音识别等智能化技术，电梯能够变得更加安全、更加舒适，电梯的管理和维护也将变得更加便捷，越来越多的企业将智能化作为电梯重要的增值服务点，进一步加速了智能化在电梯人机交互系统中的应用。在非电梯领域，随着人工智能技术的落地应用，各类智能硬件运用的人机交互技术与人工智能技术深度结合。人机交互技术通过结合人脸识别、语音识别、指纹识别、空中成像等人工智能技术，实现身份确认、身份鉴别、访问控制、安全监控等多项功能延伸，有效地提高了各类硬件的智能化水平，改善了产品体验，并提高了工作和生活效率；同时可基于人机交互技术产生的

14、数据进行更精准的大数据分析，为使用者提供更多针对性的增值服务。2、电梯媒体等互动性的需求激增，人机交互系统在电梯中的价值不断放大电梯媒体是近年来电梯增长最快的组件之一。电梯媒体依托表现力强、信息传递量大、传播渗透性好、受众消费力强、受众到达率高等一系列优势，赋予了电梯更大的价值属性，是近年来电梯数字化水平不断进步的重要促进因素。iiMediaResearch 数据显示，2020 年，电梯广告的市场规模达到 278.8 亿元，同比增长 25.2%。楼宇电梯广告泓域/电梯项目工程组织评估可以瞬间触达 5 亿城市人口，消费者对于电梯广告的日均接触时长为6.4 分钟，消费者对电梯广告的主动观看率为 2

15、9%。电梯人机交互系统是电梯媒体投放的重要平台。具有人梯互动功能的动态媒体投放模式更加灵活。通过智能语音、人脸识别等技术，全面增加场景带入感，提升媒体传播效果。电梯人机交互系统的推广与普及，能够有效的提升电梯媒体的传播价值。3、物联网推动人机交互系统的变革物联网技术作为新一代信息技术的典型代表，是互联网技术、传感器技术、射频识别技术的深度融合，在推动产业转型升级、改善社会服务与民生等方面发挥着越来越重要的作用。近年来，物联网作为一种新兴技术在电梯人机交互系统中逐渐崭露头角，电梯物联网通过配置具有运行参数采集功能的数据系统，可实现乘梯环境的智能化监管。将每一台电梯的实时运作信息和各关键指标参数上

16、传互联网，由电梯制造厂商或其他机构统一管理实现多方的信息共享。一方面，电梯一旦出现故障可以及时发现，并且可以通过利用大量的电梯运行数据辅助分析故障原因，提高维修效率；另一方面，在电梯运行过程中对关键信息进行实时监控，在某些参数出现异常情况下可以提前维修保养并进行处理，在提高人机交互效率的同时，电梯维保模式将由按期维保变为按需维保，可大幅减少维保人力泓域/电梯项目工程组织评估需求，降低维保成本。它能够使电梯整机企业、质检部门、维保企业、配件企业、物业企业、电梯乘客和房产企业之间进行有效的信息和数据的交换，从而实现多方的智能化人机交互，保障电梯运行的可靠性。国内电梯制造商纷纷投入资金研发无线报警、

17、远程报警、传感器扩大采集等物联网技术，并逐步投入实际运用，电梯主要依靠人工排查、经验检查的状况逐渐被颠覆。目前我国电梯物联网技术研发、产业培育、试点运用已初步具备一定基础和规模。在电梯以外的红外测温、智能安防、智能结算等其他人机交互领域，利用局部网络或互联网等通信技术把人和各类智能终端通过新的方式联在一起，形成人与物、物与物相联，实现信息化、远程管理控制和智能化的网络。物联网通过各类智能终端的感知、识别技术与普适计算等通信感知技术收集数据信息，通过大数据、云计算等技术深度挖掘、分析数据，提高各行业运营效率，降低成本。目前，越来越多的厂商将物联网技术引入到人机交互系统中，物联网技术应用已成为人机

18、交互领域的重点发展方向。4、疫情等事件将带来人机交互形式的变革2020 年初新冠肺炎疫情爆发，国家卫健委指出，电梯按钮、门把手、门铃按钮等是大众高频接触的地方，具有较高相互感染风险。电梯成为高危传播渠道之一，钟南山院士也提醒公众注意电梯的防疫防泓域/电梯项目工程组织评估控。通过语音召梯、手势召梯、智能提醒等交互功能，电梯人机交互系统有效减少电梯内的人际接触、按键接触；在电梯以外的其他领域，通过引入语音识别、人脸识别、空中成像等人机交互方式，减少传统的按键接触，有效控制疫情期间接触感染的风险。创新人机交互方式的价值得到各行业的高度认同，未来人机交互系统将承载更多的创新交互模式。四、必要性分析必要

19、性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产泓域/电梯项目工程组织

20、评估品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、工程项目管理组织设计的依据与原则工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。(一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项

21、目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求泓域/电梯项目工程组织评估公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是

22、最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。泓域/电梯项目工程组织评估国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有

23、关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；协调原则：组织内各成员的努力应指向共同

24、的目标，相互之间应建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。泓域/电梯项目工程组织评估随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组

25、织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。泓域/电梯项目工程组织评估(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)

26、弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。六、工程项目管理组织的建

27、立步骤工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛泓域/电梯项目工程组织评估盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工

28、作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体

29、工作包括：组织结构形式、组泓域/电梯项目工程组织评估织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。(六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和

30、能力匹配的人。(七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。泓域/电梯项目工程组织评估(八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的

31、需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。七、制定组织计划要注意的问题制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：(一）项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中，要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中，可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如

32、何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。泓域/电梯项目工程组织评估技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。例如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中，正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目

33、团队的整体目标都是非常必要的。(二）人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三）约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：泓域/电梯项目工程组织评估（1）项目的组织结构。不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。（2）共同达成的有关协议。在项目角色安排

34、与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。（3）项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。（4）预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在，使

35、项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。八、团队组织计划团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。泓域/电梯项目工程组织评估(一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实

36、现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。泓域/电梯项目工程组织评估描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质

37、量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出

38、各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在 OBS 和 WBS 的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定 RAM。高层次的RAM 可定义项目团队中的各小组分别负责 WBS 的哪部分工作，低层次的泓域/电梯项目工程组织评估RAM 可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详

39、细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任

40、分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。泓域/电梯项目工程组织评估人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开

41、项目团队。根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。泓域/电梯项目工程组织评估(四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应

42、用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的

43、其他特征等。九、项目经理项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘。(一）项目经理的能力泓域/电梯项目工程组织评估工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分。优秀的项目经理必须具有其所管理的项

44、目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。1)商业认知。主要表现的方面有：确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；迅速适应变化的商业条件。泓域/电梯项目工程组织评估2)商业合作。主要表现的方面有：在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；在工

45、作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；针对业务情况进行预先安排全面检查；组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作。3)对项目质量的保证。主要表现的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加强高质量标准；根据项目计划制定质量计划；对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方。1)积极性。表现的方面有：当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；能冒适当的风险；采取持久行动克服障碍并解决问题；会尽一切努力把工作完成。2)信息收集。主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；识别那些

46、可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；获得足够的信息来支持设计和执行决策。泓域/电梯项目工程组织评估3)分析思维。组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；找到并提出合理的备选方案。4)概念思维。以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。5)自信心。对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引导正确的基调；

47、快速并直接地处理与他人的问题；在紧张情境下控制自己的感情和行为；在压力之下有效地工作。6)对信誉的关心。始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；坦诚如实地回答问题；遇到困难及时通报管理层和客户。7)灵活性。对工作环境的变化能及时调整适应；根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；向他人分派任务和活动。3.人际关系泓域/电梯项目工程组织评估人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等的，谁都不是谁的经理。1)人际关系认知。努力了解团队成

48、员，弄明白什么能激励他们；了解其他个人和团队所关心的问题；注意并解释非语言行为；调解队员之间冲突时有针对性。2)组织认知。确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。3)影响预测。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；通过保证能够兑现的承诺来管理期望；安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；考虑项目决策的短期和长期影响。4)影响力的机智应用。制定解决他人最关心的问题的战略；谋求上级领导的支持以便影响其他成员；通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；让项目团队成员参与项目的详细计

49、划制定，以使其也成为该计划的拥有者。4.管理能力泓域/电梯项目工程组织评估管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。1)激励他人。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；发动非正式活动以促进团队工作；采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。2)沟通。定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；确保讲话材料很好地整理过；修改语言文字，使得客户容易听懂。3)开发他人。给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会

50、；针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；对没有经验的人进行更严格的管理。4)计划。制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。泓域/电梯项目工程组织评估5)监控和控制。定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；对于要求的或下达的范围变