特种膜公司企业战略管理报告.docx

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1、泓域/特种膜公司企业战略管理报告特种膜公司特种膜公司企业战略管理报告企业战略管理报告目录目录一、产业环境分析.3二、提高系统创新能力.4三、必要性分析.5四、公司概况.6公司合并资产负债表主要数据.6公司合并利润表主要数据.7五、战略后应式.7六、战略先应式.8七、成功变革的主要因素.9八、变革中的阻碍因素.12九、可持续竞争优势的四个标准.15十、价值链分析.20十一、内部环境分析的重要性.28十二、内部环境分析中的挑战.30十三、强调道德准则.31十四、维持一种有效的组织文化.33十五、高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公

2、司的规划及目标。因此，泓域/特种膜公司企业战略管理报告公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。.35十六、组织机构管理.39劳动定员一览表.39十七、法人治理结构.41十八、SWOT 分析说明.52十九、发展规划.62二十、项目风险分析.70二十一、项目风险对策.73泓域/特种膜公司企业战略管理报告一、产业环境分析产业环境分析坚持深化改革。坚持全面深化改革体制机制，以制度创新为核心，积极推进供给侧改革，着力破除阻碍我市工业转型升级体制积弊、激发创新创业活力，激发发展新动力。坚持创新驱动。坚持以创新促转型、以创新带升级，加大创新支持力度，优化创新创业环境，切实提高自主创

3、新、集成创新、引进消化吸收再创新能力，将创新打造成工业提档升级源动力。坚持项目带动。坚持投资拉动扩大工业经济总量，加强对产业拉动力强、税源潜力大、环境友好型项目的筛选和扶持，加强对智能化、绿色化技术改造项目的支持，夯实工业转型升级基础。坚持对外开放。坚持全面推进全方位、多层次、宽领域对外开放，着力构建开放型工业经济体系，积极营造优质、高效发展环境，充分利用“两种资源、两个市场”，培育工业发展新活力。坚持两化融合。坚持以工业化带动信息化、以信息化促进工业化，充分发挥新一代信息技术集聚要素、提质增效升功能，着力推动信息技术与工业深度融合，积极培育“互联网工业”的升级发展新模式。泓域/特种膜公司企业

4、战略管理报告坚持绿色共享。坚持倡导绿色低碳生产模式，支持工业企业开展节能环保改造，研发环保型产品，促进经济效益与生态效益的有机统一，实现发展成果人民共享。二、提高系统创新能力提高系统创新能力鼓励融合技术应用。面向行业应用需求，聚焦数字孪生、产业链供应链协同等热点领域，支持 5G、边缘计算、人工智能、区块链等新一代信息技术与制造业深度融合应用。支持龙头企业联合上下游企业、供应商、高校和科研机构组建联合体进行揭榜攻关，打造一批新技术融合应用示范场景，推动新技术向生产制造核心环节融合渗透。推动短板技术补齐。发挥高端装备等优势领域应用场景丰富优势，引导企业平台和行业平台加强专业领域工业机理模型、先进算

5、法、数据资源的积累，结合新技术手段重点突破仿真设计软件、高端控制算法、先进配方和一体化工艺包等制约主导优势产业高质量发展的核心短板，加强补短板产品及解决方案的测试验证和商业化推广。攻关共性技术难题。鼓励龙头企业、平台企业与芯片企业、设备企业、互联网企业、高校科研机构联合，推动工业 5G 芯片/模组/网关、工业人工智能芯片、工业视觉传感器、边缘计算专用芯片与操作系统、工业 PaaS 平台、安全防护系统等基础软硬件在重点行业中的集泓域/特种膜公司企业战略管理报告成测试和联合攻关，开发出性能满足主导产业需求的关键共性技术和产品。建设高水平创新载体。围绕 5G 低时延应用、区块链与制造业融合、数字孪生

6、、工业智能等重点领域，支持行业龙头、高校、科研院所、上下游企业建设一批省级工业互联网创新中心，开展产学研用协同技术创新、标准研制、试验验证与产业化推广，完善跨界协同创新生态。充分发挥国家重点实验室、工程技术研究中心、制造业创新中心等现有研发机构作用，开展关键技术创新。建设一批试验验证平台，加速工业互联网平台、工业 APP、系统解决方案推广应用。推动技术产业化促进组织建设，支持工业互联网领域知识产权分析预警和交易、投融资等专业化服务发展，加快技术转移与应用推广。建立省级工业互联网产业联盟，结合区域优势，广泛汇聚市场主体，开展国际标准、国家标准制定和应用示范工作。,三、必要性分析必要性分析1、提升

7、公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流泓域/特种膜公司企业战略管理报告动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、公司概况公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：郝 xx3、注册资本：900 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2012-4-67、营业期限：2012-4-6 至无固定期限8、注册地址

8、：xx 市 xx 区 xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额6561.055248.844920.79负债总额3123.792499.032342.84股东权益合计3437.262749.812577.95泓域/特种膜公司企业战略管理报告公司合并利润表主要数据公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入13223.4610578.779917.59营业利润

9、2135.341708.271601.51利润总额1917.911534.331438.43净利润1438.431121.981035.67归属于母公司所有者的净利润1438.431121.981035.67五、战略后应式战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革。该逻辑范式的特点表现在以下几个方面。（1）由危机事件所触发；变革成本高。当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时，企业上下才不得不采取战略变革。但是由于存在战略变革的“时滞”，错过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的

10、措施，付出较大的代价才能挽回劣势。（2）内部变革阻力小。相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了。泓域/特种膜公司企业战略管理报告六、战略先应式战略先应式塑造未来，先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样，作为民营企业，华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加，华为迅速壮大起来。但随着中国加入 WTO，国内市场的竞争不断加剧，迫切希望能

11、走向世界，而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展，华为已向全世界销售先进设备，同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴，包括与微软、高通和英特尔等合作，来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。（1）抢占先机成为先行者、主导者。（2）关注战略定位。（3）通过创新，建立新的经营范围。（4）使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性，组织通过学习获取核心能力。泓域/特种膜公司企业战略管理报告企业只有通过不断学习，其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然，对于行业领先者的企业来说，尝试着

12、前所未有的变革是有很大风险的，而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代，不进则退，企业应当具有预见性，忘记过去，至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。因此，要保持其领先地位，必须要不断地赋予新意，创造未来的机会份额，甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程，从而导致更换更多的轮胎。于是，它们提出以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说，许多最好的饭店都在法国的南部，这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。七、成功变革的主要因素成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业

13、国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入 WTO 后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重泓域/特种膜公司企业战略管理报告视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、

14、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司 75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力

15、的领导团队泓域/特种膜公司企业战略管理报告任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21 年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的 CEO 后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）

16、识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国 3M 公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司 25%的销售额必须来自上市不超过 4 年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性泓域/特种膜公司企业战略管理报告变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变

17、革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。八、变革中的阻碍因素变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。（一）企业家认知刚性在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%

18、以上的企业把领导变革列为未来最重要泓域/特种膜公司企业战略管理报告的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。（二）对

19、未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中最大的阻力。泓域/特种膜公司企业战略管理报告（三）组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。

20、而组织内部的活动一旦形成了，就很难改变。一个企业如果不做新的尝试，就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事物有习惯性的反应，在以后出现类似现象的情况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。（四）战略目标不明确，变革方式设计不合理正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部情况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。（五）企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起

21、一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那泓域/特种膜公司企业战略管理报告些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者

22、。九、可持续竞争优势的四个标准可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、

23、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。泓域/特种膜公司企业战略管理报告例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从 2005 年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店 10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了 80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取

24、决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传泓域/特种膜公司企业战略管理报告统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来

25、的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持

26、续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早泓域/特种膜公司企业战略管理报告期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化

27、就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经

28、常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西泓域/特种膜公司企业战略管理报告南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战

29、。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以

30、及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支泓域/特种膜公司企业战略管理报告持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。十、价值链分析价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图 32 所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成

31、本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品泓域/特种膜公司企业战略管理报告的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本

32、活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机

33、械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流泓域/特种膜公司企业战略管理报告发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所

34、有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产 PC 的企业而言，服务泓域/特种膜公司企业战略管理报告则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（二）辅助活动

35、除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理泓域/特种膜公司企业战略管理报告人力

36、资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要

37、的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。泓域/特种膜公司企业战略管理报告迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作

38、为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一

39、条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。泓域/特种膜公司企业战略管理报告（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。

40、其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很泓域/特种膜公司企业战略管理报告多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道

41、的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动

42、占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。泓域/特种膜公司企业战略管理报告（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值

43、的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。十一、内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在

44、的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来，研究者们将探索企业竞争泓域/特种膜公司企业战略管理报告优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特

45、、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说，21 世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战

46、略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随泓域/特种膜公司企业战略管理报告之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为 21 世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。十二、内部环境分析中的挑战内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选

47、择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而当时竞争者正泓域/特种膜公司企业战略管理报告大力发展和利用科技生产数码照相机，取得

48、了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。十三、强调道德准则强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时，可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来，道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”，并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反，当组织中存在不道德的行为时，许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现，在这种环境下，当需求得不到满足时，管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为，道德准则必须贯彻到公

49、司的决策制订过程中，并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上，研究表明，基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较宽松时，管理者会采取机会主义行为，在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说，管理者利用自己的职位优势，制订有利于自己利益而损害利益相关者泓域/特种膜公司企业战略管理报告的利益的决策。但是，当公司有清晰的道德准则，这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中，并且股东期望道德行为时，战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者，因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分，他们渴望做正确的事

50、，看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者，在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时，会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道德准则的组织文化。（1）通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准，例如制订和公布行为准则。（2）以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础，不断修改和更新公司的行为准则。（3）向所有的利益相关者公布行为准则，以告知公司的道德标准和准则。（4）为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法，例如使用符合标准的内部审计准则。（5）创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动，例如，奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当