新型集成电路公司企业战略管理计划.docx
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1、泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划新型集成电路公司新型集成电路公司企业战略管理计划企业战略管理计划目录目录一、杠杆收购.3二、收缩.4三、有效的收购.5四、实施并购的原因.7五、外部环境分析的重要性.13六、战略群组分析.14七、竞争对手分析.18八、产业环境分析.25九、行业发展态势.26十、必要性分析.29十一、项目基本情况.30十二、项目风险分析.36十三、项目风险对策.38十四、SWOT 分析.40发展规划分析.49(一)公司发展规划.491、发展计划.49(1)发展战略.49泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”
2、向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。.49泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划一、杠杆收购杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地
3、重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在 58 年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体
4、收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率。二、收缩收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比,收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率,并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是,有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会,而这些机会是在原来母公司的领
5、导下所未曾识别的。有时,公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而,在实施这两种战略时,公司应尽可能避免解雇关键员工,否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外,同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务,会使自己变得更小。泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划一般来讲,美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上,欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年,许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略,重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入,以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩,公司能够
6、聚焦于核心业务,并且提高竞争力。三、有效的收购有效的收购在前面我们已经提到,收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而,有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异,并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现,当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时,收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时,两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上,整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时,实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力泓域
7、/新型集成电路公司企业战略管理计划上。在有效的收购中,收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购研究结果还显示,善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购,双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意,进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失,而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程,包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况(财务状况、文化适应性和人力资源的价值观)进行评估,会促进收购的成功。4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形
8、式表现出来的宽松的财务状况,也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利,但在收购之后,保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时,在成功实施收购后,公司需要迅速降低负债水平,其中一种方法就是出售被收购泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划公司的资产,尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说,债务成本还不至于阻碍研发等产期投资,但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视,例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的
9、强有力的承诺,这一特征对公司在全球经济中获得竞争力,以及获得收购的成功,都是非常重要的。7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征。如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验,那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。四、实施并购的原因实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,
10、以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市场影响力。例如,AT&T 对 Tmobile 的收购就使两大公司组
11、成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才会更有成效。泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的 CEO 拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购,这其中的绝大
12、部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向收购。例如,甲骨文在 2010 年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD 和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与顾客的长期关
13、系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时,新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越高,新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经
14、济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度 TATA 汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场,需要耗费大量的公司资源,包括时间成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有 60%的创新产品在专泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划利保护期结束后的
15、4 年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商,销售收入达 158 亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的
16、可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的替代品。因此,在本质上,收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难,因此,公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用
17、来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略,例如,美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础,为了减少对航空产,业的依赖,UTC 公司积极实施收购战略,涉及了与之相关的领域,如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等,以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲,被收购公司与收购公司越相似,收购获得成功的可能性越大。因此,尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力,但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司,更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响,公司会采取收
18、购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低,可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购,则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围,使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划7、学习和发展新能力有时,公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明,公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性,例如,公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才,可以帮助公司提升潜在能力。当然,如果这些能力与公司自身的能力具有相似性,那么公司就能更好地学习这些能力。因此,为了建立自己的知识基础,公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和
19、互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司,来获取生产大分子药物的能力。因此,这些公司收购的不仅仅是产品生产线,还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的,因此对这些大型制药公司来说,收购产品开发能力是非常重要的。五、外部环境分析的重要性外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分,必然处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业而言,是客观存在的,企业自身很难去改变,只能适应。但同时,企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响。泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划既然企业存在
20、于外部环境之中,受到外部环境的影响,那么我们在制订企业战略时,就必须分析企业的外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析,了解企业会面临怎样的机会,又将遭遇怎样的威胁,以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁,以达到预期的目标。在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征。(1)外部环境是不断变化、难以预测的,所以要用权变的眼光对待。(2)外部环境的变化是客观存在的,不受单个企业的控制。(3)外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。本章我们将分别从宏观环境、产业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论,从而梳理外部环境体系,掌握外部环境分析方法,界定行业界线,识别企业面临的
21、机遇和威胁。undefined六、战略群组分析战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略,具有相似竞争特征的公司组成的集团,或者更为正式的定义是,战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分,可以泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划确定业内所有战略集团诸方面的特征,揭示产业中各竞争者所占据竞争位置,并且便于发现与公司最相邻(竞争方式、策略、市场位置等相似)的竞争者,加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架,企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况,从而更好地把握整个产业的竞争结构。(一)战
22、略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异,但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中,波特指出,用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量:产品或服务差异化(或多样化)的程度,各地区交叉的程度,细分市场的数目,所使用的分销渠道,品牌的数量,营销的力度(如广告覆盖面,销售人员的数目等),纵向一体化的程度,产品的服务质量,技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者),研究开发能力(生产过,程或产品的革新程度),成本定位(如为降低成本而做的投资大小等),能力的利用率,价格水平,装备水平,所有者结构(独立公司或者母公司的关系),与政府、金融界等外部利益相关者的关系,组织的规模等。根据以上
23、特征对各个企业进行考量,如果产业内各个企业基本上实施一致的战略,市场地位也比较接近,则该产业内就只存在一个战泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划略群体;从另一个极端考虑,如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略,占据的市场份额,市场地位差异很大,那么每一个企业都是一个战略群体,即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是,在对所有企业进行战略群组划分的时候,要以哪些特征作为划分依据是十分关键的,如果选择不当,则最后产生的后果可能对企业产生负面影响,误导企业战略的制订,因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征,以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的
24、依据。例如,在白酒酿造业,主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道;而在计算机产业,更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。(二)战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成,但是从市场细分的角度考虑,每个企业还是有自己的目标市场,并非每种产品都具有替代性,如果只把一个企业作为整体来研究,便会忽略了各个企业自身的风格特色;而如果把每一个企业都作为离散的点来研究,又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念,正是用来弥补产泓域/新型集成电路公司企业战略管理计划业
25、整体面与企业个体面分析的不足,在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品,它们之间的竞争会十分激烈,所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近,它们之间产生竞争的可能性就越大,但是我们还应该看到,战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同,企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异,因此采用的战略战术必定具有某些配合要素,这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障
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