壳牌供应商开发流程与管理策略.ppt

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1、主讲人：吴诚博士2017-032017-03供应商开发流程与管理策略中海壳牌石油化工有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理

2、。中海壳牌石油化工有限公司第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”如何理解？n引言：采购就是买东西吗？n采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战战略略意意义义商务与物流功能分离商务与物流功能分离8080年代年代9090年代年代2121世纪世纪供应开发

3、供应开发采购与订单业务采购与订单业务物料计划物料计划仓储管理仓储管理供应开发供应开发资源组织资源组织采购与订单业务采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商开发与供应链管理供应商过程控制供应商过程控制资源组织资源组织l传统采购与供应商管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来l现代采购与供应商管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应

4、商资源，实现双赢n采购渠道与模式的变迁l集团化采购、集中采购、分散采购策略l第三方采购（3PL）lVMICMIJMIHUBlMilk-Run糖果人JIT 一、采购业务的组织原则二、采购业务的分工原则三、全流程的采购与供应商管理四、供应商管理体系及绩效分析l 准时交货率l 价格趋势l 材料合格率（PPM）l 批次合格率l 整体配合度.n案例分析：某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略

5、分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司一、供应商评估与选择对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！规范一致方式进行！1.制定供应商资格及评价标准n硬件：供应商的资质n软件：供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术n合作意愿：更长期的潜在关系n某些产品品质的特定要求n需要相关法律、法规认可n

6、至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n供货保证协议n知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定q评估的结果为ABC类分供方的确定q评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统结果q供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084：B级供应商q5569：C级供应商q4254：D级供应商q42分以下：不予考虑q供应商的供货安排：

7、按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时二、供应商选择时机的把握三、供应商选择方法n竞争性评估n招标n价格比较n成本分析第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第

8、四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司一、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客

9、户5.采购成本的节约l“WIN-WIN”的战略l与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略l采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略l电子采购的战略二、具体的采购战略l一般性策略三、具体采购措施与方法l低附加值加工类的采购策略l高技术定制加工类的采购策略l垄断及准垄断供应类的采购策略l价格频繁波动类的采购策略l配套类的采购策略l工程服务类的采购策略销售量时间销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰退退期期四、根据产品生命周期来制定采购策略五、采购模式的选择与创新1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.

10、MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理.第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司一、供求关系及对应的采购策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项

11、目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略五、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/发展发展核心核心维持维持/燥扰燥扰压榨压榨/盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供

12、应定位模型分析盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司1.主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏

13、观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应商成本影响因素分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素二、供应商定价方法分析卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。三、价格折扣n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公

14、布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型 四、常用价格分析方法第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应

15、链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变

16、费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析采购量与利润的分析学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表

17、示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行

18、成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。五、降低采购成本的十大手法方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，

19、使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不

20、正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知

21、识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业

22、单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系维护与管理(SRM)第五部分供应商成本结构与定价分析第六部分采购总成本控制的途径与策略分析第七部分采购风险分析与管理措施探讨中海壳牌石油化工有限公司一、库存风险分析与措施探讨二、招投标风险分析与措施探讨三、独家供应风险分析与措施探讨四、售后风险分析与措施探讨五、商务谈判风险分析与措施探讨祝各位：家庭幸福，事业有成！祝各位：家庭幸福，事业有成！2017-03中海壳牌石油化工有限公司