子公司问卷模板.ppt

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1、1母子公司管控模式影响因素实证研究母子公司管控模式影响因素实证研究调 查 问 卷（集团下属子公司问卷）（集团下属子公司问卷）（请子公司高层管理人员或核心管理部门的负责人填写）（请子公司高层管理人员或核心管理部门的负责人填写）请打开全屏模式，点击右下角的绿色箭头进入下一页请打开全屏模式，点击右下角的绿色箭头进入下一页2您好！非常感谢您合作填写此问卷。这是母子公司管控模式的影响因素与管控模式设计研究中关于母子公司管控模式影响因素的实证部分所需调查问卷，请您根据自身企业情况和对此问题的认识认真做答。3 答案无所谓好、坏、对、错，请您逐题依次填写。问卷内容较多，且涉及较多概念定义与界定，对概念的理解将

2、直接影响答题效果，故请您答题时务必仔细阅读相关说明和问题中的概念界定，按正确的方式回答。只有这样方能保证问卷的有效性。您的回答对此项研究非常重要。感谢您的耐心与热忱！祝您身体健康、事业有成！4填写说明：请您仔细阅读题干和说明，根据您的情况或判断，做出真实的选择。需要特别注意的是需要特别注意的是：选项以A、B、C、D和5、4、3、2、1两种方式出现，请点击相应的字母或数字。字母或数字前出现小黑点即为选中，所有题目均为单选题单选题。如果选项中已经有黑点，没有关系，按您的选择点击如果选项中已经有黑点，没有关系，按您的选择点击相应选项后，其他选项上的原有黑点自行消失。相应选项后，其他选项上的原有黑点自

3、行消失。5第一部分第一部分集团公司基本情况集团公司基本情况此部分的问题主要是了解管理控制您所在子公司的集团公司在母子公司管控模式选择方面的一些基本信息，不会出现您所在公司和集团公司的名称和其他直接相关信息，也绝不会涉及公司的商业机密，请您放心按实际情况填写。61、集团公司总部所在的区域、集团公司总部所在的区域选项选项 经济带经济带 说说 明明东部沿海地区东部沿海地区北京、天津、河北、辽宁、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、广西、海南、重庆、大连、宁波、厦门、青岛、深圳（18个省、区、市）中部内陆地区中部内陆地区山西、内蒙古、吉林、黑龙江、安徽，江西、河南、湖北、湖南（9个省、区）西部边远地区

4、西部边远地区四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆（9个省、区）。72、集团公司的主营业务属于以下哪个行业、集团公司的主营业务属于以下哪个行业农、林、牧、渔业采矿业制造业电力、燃气及水的生产和供应业建筑业交通运输、仓储和邮政业信息传输、计算机服务和软件业批发和零售业住宿和餐饮业金融业房地产业租赁和商务服务业科学研究、技术服务和地质勘查业水利、环境和公共设施管理业居民服务和其他服务业教育卫生、社会保障和社会福利业文化、体育和娱乐业公共管理与社会组织国际组织83、集团公司的性质属于、集团公司的性质属于 国有企业国有企业 国有控股国有控股 民营企业民营企业 民营控股民营控股 外商投资外

5、商投资 外商投资控股外商投资控股 9 4、集团公司成立的年限、集团公司成立的年限 3年以内；年以内；36年；年；710年；年；11年以上年以上拥有子公司的数量拥有子公司的数量 5个；个；610个；个；1120个；个；20个以上个以上105、根据根据2003年年5月国家统计局制定的月国家统计局制定的统计上大中小型企业划分办法（暂统计上大中小型企业划分办法（暂行）行）按下表中的划分标准，您所在的集团企业应属于：按下表中的划分标准，您所在的集团企业应属于：大型中型 小型注：下表中几项指标按就高不就低的原则，其中一项符合即可。行业名称指标名称计算单位大 型中 型小 型从业人员数人2000及以上300-

6、2000以下300以下工业企业销售额万元30000及以上300030000以下3000以下资产总额万元40000及以上4000-40000以下4000以下从业人员数人3000及以上600-3000以下600以下建筑企业销售额万元30000及以上300030000以下3000以下资产总额万元40000及以上4000-40000以下4000以下批发企业从业人员数人200及以上100-200以下100以下销售额万元30000及以上3000-30000以下3000以下零售企业从业人员数人500及以上100-500以下100以下销售额万元15000及以上1000-15000以下1000以下交通运输企业从

7、业人员数人3000及以上500-3000以下500以下销售额万元30000及以上3000-30000以下3000以下从业人员数人1000及以上400-3000以下400以下邮政企业销售额万元30000及以上3000-30000以下3000以下116、根据发展战略的多元化程度的划分，集团公司目前、根据发展战略的多元化程度的划分，集团公司目前采用的战略属于：采用的战略属于：选项 战略类别 主 要 特 点专业化战略集团所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业。主导型多元化战略生产经营重心以主业为主，其他产品是从属性的，生产分散性小。关联型专业化战略母公司与子

8、公司之间业务联系密切，多数企业间有一定的业务相关性。非关联型专业化战略集团内部成员企业在生产技术和经营业务上存在着很大差别，母公司对子公司或子公司之间的业务关联不大。127、战略形态按表现形式可以分为：发展型、稳定型、紧缩型、战略形态按表现形式可以分为：发展型、稳定型、紧缩型三种形态。集团公司目前的战略形态属于：三种形态。集团公司目前的战略形态属于：选项战略形态 主 要 特 点发展型指采用积极进攻态度的战略形态，其特点是：投人大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。稳定型这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规

9、模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。紧缩型企业紧缩型战略主要有缩小规模、转让归并及清理等措施。138、根据西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内、根据西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的组织形态分为部管理的组织形态分为U型、型、H型和型和M型三种基本类型。型三种基本类型。集团母公司的组织结构应属于：集团母公司的组织结构应属于：选项 组织形态 主 要 特 点U型（一元结构）与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为3个层次：决策层、职能参谋层、生产执行层。U型控股中公司中的执行层由被控股公司组成。H型（控股结构）其组织结构与U型相似，不同之处在于其职能层不具备战略控制功能，

10、主要是对下属子公司的收益进行统计和监督。单纯的H型控股公司对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。M型（多元结构）也称事业部制结构，只是其事业部的形式有所不同，它的事业部可能是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司。M型结构是U型与H型两种结构相结合的产物。管理层次增加。日常经营决策交给各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离。149、根据美国著名心理学家勒温的领导风格理论根据美国著名心理学家勒温的领导风格理论,将领导风将领导风格分为三种：专制型、民主型和放任型的领导风格。集团格分为三种：专制型、民主型和放任型的领导风格。集团母公司的领导风格属于母公司

11、的领导风格属于选项领导风格 主 要 特 点专制型领导只注重工作目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对成员不太关心。团队权力定位于领导者个人手中，团队成员也处于一种无权参与决策的从属地位。民主型领导注重营造一种民主与平等的氛围，团队成员可以自己决定工作的方式和进度，权力定位于全体成员，领导者只起到主持者或指导者的作用。具体工作多为协商而定。放任型领导采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低。其团队权力定位于每个个成员，领导者置身于团队之外，只起到被动服务的作用，对具体工作安排不做具体指导。15第二部分您所在的子公司基本情况161、您

12、所在的子公司处于：、您所在的子公司处于：选项 经济带经济带说明东部沿海地区东部沿海地区北京、天津、河北、辽宁、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、广西、海南、重庆、大连、宁波、厦门、青岛、深圳（18个省、区、市）中部内陆地区中部内陆地区山西、内蒙古、吉林、黑龙江、安徽，江西、河南、湖北、湖南（9个省、区）西部边远地区西部边远地区四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆（9个省、区）。172、您所在的子公司的性质属于、您所在的子公司的性质属于 国有企业国有企业 国有控股国有控股 民营企业民营企业 民营控股民营控股 外商投资外商投资 外商投资控股外商投资控股 183、您所在的子公司属于

13、以下哪个行业、您所在的子公司属于以下哪个行业农、林、牧、渔业采矿业制造业电力、燃气及水的生产和供应业建筑业交通运输、仓储和邮政业信息传输、计算机服务和软件业批发和零售业住宿和餐饮业金融业房地产业租赁和商务服务业科学研究、技术服务和地质勘查业水利、环境和公共设施管理业居民服务和其他服务业教育卫生、社会保障和社会福利业文化、体育和娱乐业公共管理与社会组织国际组织194、集团公司成立的年限：、集团公司成立的年限：3年以内；36年；710年；11年以上.5、您所在的子公司被集团母公司控股的程度、您所在的子公司被集团母公司控股的程度控股程度 很 高较 高 中 等 较 低 很 低排名情况80%-100%5

14、1%-79%34%-50%11%-33%10%以下分值选项206、您所在的子公司的规模和市场占有率在集团公司内部，、您所在的子公司的规模和市场占有率在集团公司内部，与其他子公司相比的排名情况分别为与其他子公司相比的排名情况分别为：（请在相应分值下标注下划线）（请在相应分值下标注下划线）与其他子公司的相对规模 相对很大相对较大 中等相对较小相对很小排名情况前10%以内1130%3150%5170%71%以后分值选项与其他子公司市场占有率的对比情况 相对很高相对较高 中等相对较低相对很低排名情况前10%以内1130%3150%5170%71%以后分值选项与其他子公司的相对规模 相对很大相对较大 中

15、等相对较小相对很小排名情况前10%以内1130%3150%5170%71%以后分值选项217、您所在的子公司与集团其他成员企业相比，其利润指标、您所在的子公司与集团其他成员企业相比，其利润指标和净资产收益率指标的排名情况应为和净资产收益率指标的排名情况应为利润指标与净资产收益率与其他子公司相比较情况 相对很高相对较好 中等相对较差相对很差排名情况前10%以内1130%3150%5170%71%以后分值选项228、您所在的子公司在集团公司整体的重要性程度、您所在的子公司在集团公司整体的重要性程度 衡量问项很高较高一般 较低 低子公司产品涉及母公司核心技术的程度子公司与集团其他子公司在产品设计、生

16、产或销售上相互竞争的程度。母公司或其他子公司与目标子公司之间的资源依赖程度。239、您所在的子公司的管理者水平与集团其他子公司相、您所在的子公司的管理者水平与集团其他子公司相比，应该为：比，应该为：衡 量 问 项很高 较高 中等较低很低集团母公司在子公司治理方面的经验与水平程度；集团母公司在子公司战略制定与执行方面的经验与水平程度；集团母公司在子公司高层管理团队构建与管理方面的经验与水平程度；集团母公司的战略控制能力与驾驭能力。2410、您所在的子公司目前应处于以下哪个发展阶段、您所在的子公司目前应处于以下哪个发展阶段选项 生命周期划分主 要 特 点幼稚期即创业初期 企业初创阶段，正式的、稳定

17、的组织结构尚未形成，子公司生存能力较弱，处于学习阶段。成长时期 企业从幼稚期中存活下来，企业规模逐步增长，市场份额逐步提高，竞争能力增强，已经在产业中立足脚跟；按功能划分的组织结构已经建立，主要的一些管理制度、职工的激励制度和工作标准等均已初步建立。成熟期 公司的规模与业绩较好，且相对较为稳定，增长速度明显放缓。技术装备精良，资金雄厚，组织结构更加强调专业化、制度化和规范化；衰退期 子公司规模和业绩下降明显，核心业务逐渐萎缩，开始逐步实施撤出战略或转移战略。2511、您所在的子公司目前的经营环境评价、您所在的子公司目前的经营环境评价1 衡量问项很高/多较高/多一般 较低/少 很低/少子公司所处

18、行业的竞争程度；子公司行业信息的变化；子公司替代品的多少；子公司行业监管的程度；子公司行业成熟度。2612、您对您所在的子公司与集团母公司在战略一致性、您对您所在的子公司与集团母公司在战略一致性方面的评价：方面的评价：衡 量 问 项很高较高 一般较低很低母子公司间战略决策的一致性；子公司对集团战略的理解与接受程度；子公司在战略执行方面与母公司战略实施目标的一致性；2713、您所在的子公司与集团母公司的整合程度、您所在的子公司与集团母公司的整合程度（子公司与企业集团母公司之间的整合程度是指子公司本身必须与集团母公司作整体的考虑，并且与集团其他单元之间的连接程度）衡 量 问 项 很高较高 一般较低

19、很低子公司采购活动与企业集团母公司的协调程度；子公司生产技术与企业集团母公司的协调程度；子公司产品研发与企业集团母公司的协调程度；子公司营销策略与企业集团母公司的协调程度；子公司发展战略与企业集团母公司的协调程度。2814、您所在的子公司与集团母公司间的技术转移与复杂程度：、您所在的子公司与集团母公司间的技术转移与复杂程度：衡 量 问 项 很高较高 一般较低很低母子公司间技术转移的复杂程度；母子公司间拟转移的技术复杂程度；母子公司间技术转移和扩散的程度和速度。2915、您所在的子公司与母公司间的文化差异程度、您所在的子公司与母公司间的文化差异程度 衡量问项很高较高 一般较低很低母子公司管理决策

20、的一致性；子公司贯彻母公司意图的程度；子公司对集团公司企业文化的了解程度和认可程度。3016、集团公司整体外部环境的复杂性、集团公司整体外部环境的复杂性 衡量问项很高较高 一般较低很低集团公司面临的市场竞争程度；国内经济和全球经济大环境的不稳定性；影响集团企业经营活动的政治、法律、社会文化环境的复杂性。3117、集团母公司对您所在的子公司主要采取的管控模式属于：、集团母公司对您所在的子公司主要采取的管控模式属于：选项 模式 主 要 特 点集权式-生产经营活动由母公司统一指挥，其管理控制几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理控制；-整个企业统一核算，垂直领导；-子公司没有独立的决策权和财务权，其

21、董事会的设立只是为了必须符合法律规范的要求，完全是形同虚设；子公司没有经营自主权；-母公司设立职能部门对子公司业务实施直接控制。分权式-母公司统一领导，主要是通过参加子公司股东会和董事会表决实施对子公司的间接控制；-分级经营、分级核算；-子公司独立核算；-子公司有经营自主权；-母公司职能部门对子公司没有控制职能，仅提供服务并协助母公司经理层对子公司进行考核。统分结合-母公司统一领导，所属单位分级管理；-母公司集中重要的经营管理权，对子公司保持必要的管理控制，将生产和销售下放到子公司；-子公司有相对独立的权力。母公司在拥有信息的前提下参与子公司决策，其参与核心不在于监督经理而在于改善决策。321

22、8、与同行业其他集团母公司相比，您认为您所在集团、与同行业其他集团母公司相比，您认为您所在集团母公司的能力与水平程度分值母公司的能力与水平程度分值:衡 量 问 项很高 较高 中等较低很低集团母公司在子公司治理方面的经验与水平程度；集团母公司在子公司战略制定与执行方面的经验与水平程度；集团母公司在子公司高层管理团队构建与管理方面的经验与水平程度；集团母公司的战略控制能力与驾驭能力。33第三部分 您对影响母子公司管控模式的因素的判断 此部分问题主要是了解您对于影响母子公司管控模式的问题假设的判断，请在认真阅读假设前提后，根据您个人的判断，在完全同意、比较同意、中立、不同意、完全不同意五个认可程度对

23、应的分值上做出选择。34（一）母公司因素对母子公司管控模式的影响（一）母公司因素对母子公司管控模式的影响序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意1母公司企业规模越大时，越趋向于选择分权式的母子公司管控模式。2母公司的管理经验和水平越高，越趋向于选择分权式的母子公司管控模式。3母公司所在地区的经济水平越高，趋向于采取分权式的母子公司管控模式。4集团母公司战略多元化程度越高，越趋向于选择分权式的母子公司管控模式。5集团母公司战略风险越趋向于风险型，则越趋向于分权化的母子公司管控模式。6当企业集团母公司对子公司的控股程度越低时，越趋向于分权化的母子公司管控模式35假设中

24、的相关类别划分及特点请参照问卷第一部分注解。序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意7a:当企业集团为H型结构时，趋向于集权化的母子公司管控模式；b:当企业集团为M型结构时，趋向于统分结合的母子公司管控模式；c:当企业集团为U型结构时，趋向于分权化的母子公司管控模式。8a：当母公司领导风格为放任型时，趋向于采取分权式的母子公司管控模式。b：当母公司领导风格为民主型时，趋向于采取统分结合式的母子公司管控模式。c：当母公司领导风格为专制型时，趋向于采取集权式的母子公司管控模式。36（二）子公司因素对母子公司管控模式的影响（二）子公司因素对母子公司管控模式的影响序号 研

25、究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意9a：子子公公司司的的规规模模越越大大时时，母母公公司司越越趋趋向向于于对对其采取集其采取集权权式的管控方式。式的管控方式。b:子子公公司司的的市市场场占占有有率率越越高高时时，母母公公司司越越趋趋向于向于对对其采取集其采取集权权式的管控方式。式的管控方式。此处子公司的规模和市场占有率不是绝对概念，而是个相对的概念。主要参考集团企业中各子公司间的相对规模和市场占有率。10子子公公司司的的经经营营业业绩绩越越好好，母母公公司司越越趋趋向向于于采采取取集集权式的管控方式。权式的管控方式。子公司经营业绩也是个相对的概念，为便于操作，主要参

26、考集团成员企业中子公司与其他子公司相比而言的经营业绩情况。主要选取两个主要指标：利润指标和净资产收益率指标。并且以该公司的利润指标和净资产收益率指标在集团成员企业中的排名情况来确定其好坏。37序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意11 子子公公司司对对集集团团公公司司整整体体的的重重要要性性程程度度越越高高时时，母母公公司司越越趋趋向向于于采采取取集集权权化化的的母母子子公公司司管控模式。管控模式。本文对子公司在集团公司整体重要性程度的衡量选择以下问项：子公司产品涉及母公司核心技术的程度。涉及程度越高，子公司的重要性越强。子公司与集团其他子公司在产品设计、生产或

27、销售上相互竞争的程度。子公司与其他子公司不存在竞争或竞争较弱，其重要性越强；母公司或其他子公司与目标子公司之间的资源依赖程度。依赖程度越强，重要性越强。12 子子公公司司管管理理者者水水平平越越高高，母母公公司司越越趋趋向向于于采采取分权式的母子公司管控模式。取分权式的母子公司管控模式。根据母子公司不同的定位，本文选取以下几下衡量问项，对子公司管理者水平做大概估量与比较：子公司经理层在战略执行方面的能力与水平程度；子公司经理层在生产、经营、技术、销售等方面的能力与水平程度；子公司经理层在企业经营绩效考核中在集团中的排名情况。38序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不

28、同意13a：子子公公司司在在创创业业期期时时，母母公公司司趋趋向向于于对对之之采采取集取集权权化的管控模式。化的管控模式。b：子子公公司司进进入入成成长长期期和和成成熟熟期期时时，母母公公司司趋趋向向于于对对之之采采取取集集、分分权权相相结结合合的的统统分分结结合合的母子公司管控模式。的母子公司管控模式。c：当当企企业业进进入入衰衰退退期期时时，母母公公司司趋趋向向于于对对之之采取集采取集权权化的管控模式。化的管控模式。本研究根据企业生命周期理论，将其划分为创业阶段（幼稚期）、集合阶段（成长期）、规范化或精细阶段（成熟期）和衰退阶段。各阶段的特点如下：子公司幼稚期即创业初期：子公司初创阶段，正

29、式的、稳定的组织结构尚未形成，子公司生存能力较弱，处于学习阶段。子公司成长时期：企业从幼稚期中存活下来，企业规模逐步增长，市场份额逐步提高，竞争能力增强，已经在产业中立足脚跟；按功能划分的组织结构已经建立，主要的一些管理制度、职工的激励制度和工作标准等均已初步建立。子公司成熟期：公司的规模与业绩较好，且相对较为稳定，增长速度明显放缓。技术装备精良，资金雄厚，组织结构更加强调专业化、制度化和规范化；子公司衰退期：子公司规模和业绩下降明显，核心业务逐渐萎缩，开始逐步实施撤出战略或转移战略。39序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意14 子子公公司司的的经经营营环环境

30、境的的竞竞争争性性、不不确确定定与与复复杂杂性性越越高高，母母公公司司则则越越趋趋向向于于分分权权化化的的母子公司管控模式。母子公司管控模式。本研究采用以下衡量问项：子公司所处行业的竞争程度；子公司行业信息的变化；子公司替代品的多少；子公司行业监管的程度；子公司行业成熟度。40（三）母子公司组合因素对母子公司管控模式的影响（三）母子公司组合因素对母子公司管控模式的影响序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意15 母母子子公公司司的的战战略略一一致致性性越越强强，母母公公司司越趋向于选择集权化的母子公司管理模式。越趋向于选择集权化的母子公司管理模式。母子公司的战略一

31、致性可分为以下几个衡量问项；母子公司间战略决策的一致性；子公司对集团战略的理解与接受程度；子公司在战略执行方面与母公司战略实施目标的一致性；16 母母子子公公司司整整合合程程度度越越高高,母母子子公公司司越越趋趋向于对之采取集权化的母子公司管控模式。向于对之采取集权化的母子公司管控模式。子公司与企业集团母公司之间的整合程度是指子公司本身必须与集团母公司作整体的考虑，并且与集团其他单元之间的连接程度。衡量问项如下：（1）子公司采购活动与企业集团母公司的协调程度；（2）子公司生产技术与企业集团母公司的协调程度；（2）子公司产品研发与企业集团母公司的协调程度；（4）子公司营销策略与企业集团母公司的协

32、调程度；（5）子公司发展战略与企业集团母公司的协调程度。41序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意17母母子子公公司司间间技技术术转转移移复复杂杂程程度度越越高高，就就越越倾倾向向于于采取集权化的母子公司管控模式。采取集权化的母子公司管控模式。母子公司间技术转移是指公司研究开发阶段、生产阶段、发展中的相关技术，以及新技术设想等在母子公司间的转移，可用以下问项来衡量：母子公司间技术转移的复杂程度；母子公司间拟转移的技术复杂程度；母子公司间技术转移和扩散的程度和速度。18母母子子公公司司间间的的文文化化差差异异越越大大，就就越越倾倾向向于于采采取取分分权化的母子公司

33、管控模式。权化的母子公司管控模式。母子公司的文化差异主要采取以下衡量问项：母子公司管理决策的一致性；子公司贯彻母公司意图的程度；子公司对集团公司企业文化的了解程度和认可程度；42序号 研究假设被调查者的认可程度完全同意比较同意中立不太同意完全不同意19当集当集团团公司整体外部公司整体外部环环境不确定性高，境不确定性高，趋趋向于采取分向于采取分权权式的母子公司管控模式。式的母子公司管控模式。本研究重点对整体外部经济环境采取以下衡量问项：集团公司面临的市场竞争程度。国内经济和全球经济大环境的不稳定性。影响集团企业经营活动的政治、法律、社会文化环境的复杂性。43问卷到此结束，非常感谢您的耐心与热忱！如果还有时间，请您再次确认所有问题均已回答，且没有漏项或错项，这对于问卷的有效如果还有时间，请您再次确认所有问题均已回答，且没有漏项或错项，这对于问卷的有效性十分重要！性十分重要！诚挚地祝福您诚挚地祝福您 在新的一年里在新的一年里 生活幸福生活幸福 家庭美满家庭美满 身体健康身体健康 事业有成！事业有成！